弹性工作制，福利还是鸭梨？

对个体而言，工作时间不代表工作贡献，更重要的是工作成果能给带来什么样的价值。对公司而言，弹性工作制只是人力资源管理的一个工具，如何用健全的制度来扬长避短，有效发挥弹性工作制的价值，是HR需要思考的问题。
关键字：绩效管理，弹性工作制，人力资源
5月刚过，一些在雅虎工作了15年的员工突然发现自己的好日子到头了——他们必须在结束远程办公和被炒鱿鱼中二选一。这得从雅虎新任CEO梅耶尔上任不久点的一把火说起。近日，雅虎HR总监杰基·瑞瑟斯（Jackie Reses）宣布，从今年6月份开始，所有原本远程办公的雅虎员工必须到离家最近的雅虎办公室中办公，不遵守该制度的员工将会被要求离职。这意味着雅虎摒弃了自己一度奉行的弹性工作制，再也不允许员工在家办公。不过这项制度随后引起了一些雅虎员工的强烈不满。许多员工表示，当初之所以加盟雅虎主要是因为其工作灵活性，而公司的这一决定违反了当初许下的承诺。双方的争议聚焦在了“弹性工作制”上，这项从70年代就开始流行的员工管理制度曾受到欧美企业的大力追捧，如今为何遭遇瓶颈？

被解放的工作时间

雅虎员工的不满可以理解。一直以来，弹性工作制是大公司的基本招聘工具，在某些公司的招聘页面上，它甚至被写进了福利制度——员工不受考勤制度的约束，不用打卡，也无需每天进公司，他们只需在家完成公司布置的任务即可。这听起来既方便又自由，因为员工不仅能节省每天花费在交通上的时间，还能在完成工作后享受更多的生活乐趣。而弹性工作制也因此更受有家庭的员工的欢迎，这意味着他们能够一边开视频会议，一边照顾年幼的孩子，达到理想中“生活与工作平衡”的状态。

而企业要做的，只是为远程工作的员工配备笔记本电脑、提供一定的通话补贴，并在公司安装视频会议设备、建立一套完整的OA流程等。在一般的大公司，这些都是基础配备，并不需要花费太多额外成本。另一方面，员工在办公室呆的时间大大减少，将使得办公成本下降。这对公司来说无疑是个好消息。

管理学中的Y理论认为，“人都有良心和自觉性，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。”如果企业采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，还会发挥出潜能。

一项针对弹性工作制对工作效率影响的实验证明，弹性工作制确实能促进员工“有效地”工作。携程与斯坦福大学进行了为期9个月在家工作的试验，在参与试验的1000名员工中，一半人留在办公室作为对照组，另一半则可穿着家居服远程办公。这些穿睡衣的员工的绩效比在办公室衣冠楚楚的员工高22%。

复旦大学管理学院职业发展中心高级顾问张明认为，传统工作制度下，员工可能出现“身在曹营心在汉”或请同事帮忙打卡的作弊行为，工作效率打折扣，而实行弹性工作制能有效避免这类情况的发生，有助于提高员工积极性和工作效率，企业也能从中获益。在欧美，超过40%的大公司采用“弹性工作制”，在日本，日立、富士、三菱等大型企业也都进行了不同程度的类似改革。

“不打卡”更危险？

从以上理论和例证来看，弹性工作制对劳资双方都有利，既然如此，雅虎为何反其道而行之？据雅虎内部人士称，在过去的15年里，许多远程办公的员工从来不进办公室，这些员工都不知在哪儿、在干嘛，别人甚至都不知他们还在雅虎工作，因而雅虎取消弹性工作制的举措被解读为变相解雇员工。

这提出了一个新的问题，长期实行弹性工作制是否会使员工对工作懈怠？我们不妨来看看与Y理论截然相反的X理论。X理论认为，“员工天生喜欢偷懒，需要用严格手段监督和管理员工。”尽管这一观点有些偏激，不过却道出了一个事实——人的惰性与生俱来。而弹性工作制的一个必要前提是，员工能克服自身的惰性，依靠自觉自律来完成工作。对于那些喜欢偷懒、纪律性不强的员工来说，实行弹性工作制只会适得其反。

曾任IBM中国全球执行服务中心运营总监的张明表示，IBM推行弹性工作制以来，并非对所有员工开放，只有当员工达到一定级别之后，才能提出此类申请。公司收到申请后，会依据个人的专业度和成熟度来判断其是否适合弹性工作。而根据工作职能的不同，弹性工作制的适用范围也有所不同。IBM鼓励销售在客户处工作，这样能更好地满足客户的需求，因此弹性工作的销售员工并不需要每天来公司签到；而行政、财务、人力资源这些后台支持部门由于需要维持公司每天的正常运作，弹性工作制对他们来说并不合适。

在张明看来，有必要使员工都认同这一点：工作时间不代表工作贡献，更重要的是工作成果能给组织带来什么样的工作价值，要为自己工作。

弹性工作制已经成为一个时髦的词。在中国，对弹性工作制的一个有趣解释是——弹性工作制是指工作时间由公司指定，可能是九小时、十小时，甚至周末一个电话就得去公司，这意味着，你可能在本该休假的时候干活。而加班费已经包含在公司支付的薪酬里了。在弹性工作制的名义下，工作和生活的边界很可能变得模糊。这解释了为何在一些提供弹性工作机会的公司，仍有部分员工选择按时去公司上班。

张明认为，员工远程办公和在办公室办公并不一样，相对于在同一办公室里朝夕相处的办公模式，弹性工作制使得团队成员面对面沟通的机会减少，不利于团队协同合作。而长时间不去公司上班，员工对于公司的制度、人事等变化一无所知，也会降低员工对公司的归属感。

大公司对弹性工作制的态度则大相径庭。例如，谷歌就建议员工到公司办公，认为公司办公反而有更大的灵活性。与之相比，微软则显得更加宽容，同意员工在家办公，并以此为员工的重要福利。此外，EMC在全球范围内有3.3万名员工参与WorkWise项目，该项目允许员工在需要时在家办公，并自行制定日程表。

不论如何，弹性工作制只是人力资源管理的一个工具，如何用健全的制度来扬长避短，有效发挥弹性工作制的价值，这才是值得HR们思考的问题。