纵论管理：中小企业管理三步走

我最近从海南博鳌亚洲中小企业发展论坛、中国经理人十周年庆典、海豚会圆桌论坛到今天我们广东省管理咨询行业年会，我都在谈中国企业管理发展历程，因为这是中国管理咨询产业的发展步伐，更是指引华景咨询乃至中国管理咨询产业发展的航标灯。

我最近从海南博鳌亚洲中小企业发展论坛、中国经理人十周年庆典、海豚会圆桌论坛到今天我们广东省管理咨询行业年会，我都在谈中国企业管理发展历程，因为这是中国管理咨询产业的发展步伐，更是指引华景咨询乃至中国管理咨询产业发展的航标灯。

1998-2004年，中国现代企业管理荒蛮时代
中国企业在1998年发生了什么呢？一是亚洲金融危机结束了“贸易模式”，走向“产销”企业模式；二是我们彻底地加入WTO，中国企业在家门口遭遇全球化竞争，睁开幼稚地眼睛才发现了，仅仅是降价让利无法与他们竞争，需要打群架；三是1992年那批科技与官员下海潮创立的公司度过生存期，开始寻求发展模式；四是国有企业改革开始见效，一批国有企业开始走向市场，填补了中国企业群的规模化空白。

更为重要的，那批完成企业产权改革、恢复企业家治理的公司开始放弃了“学院摸索管理建设”，开始引进跨国的“ERP等管理模式”。像深圳的平安、中集、华为、招商银行、联想、美的、海尔等和合资引进跨国管理模式，在引进跨国管理咨询过程中，培养中国管理咨询最早的一批管理咨询产业创立人，他们在作为中国方面的项目经理或骨干过程中学会了”咨询项目模式来推动企业建设“这种模式。

我也是当时其中的一员，放弃“高官厚禄”，走甲方做到乙方。



中国企业管理需求实质是”讲管理“阶段
什么是讲管理呢？

讲文化。那时代就是把管理思路写来来，就是管理文化了。挂在墙上，作为激励人的口号；写在制度文件上，作为检查人们是否讲管理的检查标准；写在老板们发言稿中，体现老板重视管理，组织成员必须听老板的，那么我们也讲管理吧。那个时代最典型的管理案例就是《华为基本法》，是华为模仿建国初期《鞍钢大法》而编写的。

讲规范。管理=规范，什么是规范呢？把管理要求写下来，集体讨论通过，然后遵照执行。这个时代管理价值是什么？避免管理者一张嘴就是管理，今天这样管理，明天那样管理，导致管理太随意。那个时代最火的管理咨询需求是“ISO9000"。关于质量管理就是”质量手册、质量体系、操作表单“，很酷！

讲事实。管理必须抓实际的事件，而不是抓中央的精神，因为我们已经不再企业搞计划经济了。今天冰箱坏了一批，搞个”砸冰箱“运动，树立”次品=废品“的质量精神；看见随地大小便了，就出台个《严禁随地大小便的奖惩办法》，确保车间清洁。业务员没积极性了，就拟定个《销售奖励办法》.....

中国管理咨询产业有哪些方法论呢
区域        方法        影响力
北京学院派        一个管理教授或MBA的想法，写成制度文件        来源于理论著作，是天上掉下来的
上海改制派        一个专家的放权让利方案，扩大i人才们利益        来源于国家号召，是海上飘过来的
深圳项目派        一个技术的拥戴者们组成项目，与客户组成项目团队，共同发现问题、编制方案、培训推动        来源于国际经验，是土里冒出来的
管理咨询师们角色与使命
做秘书证明比企业的管理部门经理强，拿单；

做判官证明比企业的个别人公正客观，服务；

做打手证明比企业的人懂、会去管理，回款。

我的实践与思考
我是在那个时代进入管理咨询产业的，直接跟随者跨国公司和在深圳的合资企业们的美国总部管理引进项目组工作，我知道当时部委推管理的方法不好，就拼命地学习、体验、模仿、实践...没想到，成为了终生的职业与工作，更没想到成为今天这样朝气蓬勃地产业。

我的选择是”战略与组织”两个专业，也就是解决企业“做什么和谁来做”的两个问题的从业者。没有选择最容易发财的HR和ISO9000。我遇到的挑战不是战略管理专业，也不是组织管理模式，而是企业家根本没考虑这两个问题呢，更面临企业内部利益冲突对战略决策与战略执行的影响。

我为了沟通明白战略管理是干什么的，我借鉴可能搜集到的战略管理模型，并且自掏腰包请跨国管理咨询公司专家与美国来中国的职业经理人们给出评价，亲身x经历了可操作性和系统性的矛盾...总算无法修改了，就在实践中验证，先后作了制药、通讯、快消品、集团公司很多的战略管理项目，一度那么模型被抄袭，乃至今天还是一家中国前三位某管理咨询公司项目建议书的“必需品”。

做了三年管理咨询顾问、项目经理、知识总监、合伙人等，我被客户拉去并与客户签了3年劳动合作，做了9个月常务副总裁就晋升为总裁，后来做了副董事长，在合同期满把亲自训练的战略执行团队与产业架构交给了企业家和我推荐的接班人，这家公司也从电子贸易公司转型为一家“设备研发、制造与销售服务”的产品性公司。亲自品尝了顾问方案与企业实际方案的差距，并为方案中每一句话付出巨大金钱、人事、智力的代价。更在真枪实弹中品味了环境、利益相关者与企业行为的关系。

在那个阶段，我们遇到的对手是“港台讲师”和“学院派”，一交手就证明了我们这批人的价值，我一度成为“港台顾问杀手”。但其实，我是把说得好听的转化为做的的体系而已。

随后发生的非典，清洗了中国大量的管理咨询公司和管理顾问们，导致今天我们在企业里看到很多具有顾问背景的人，其实他们是产业淘汰者。为什么非典能够清洗管理咨询产业呢？“非典型性管理咨询师”，其实是个人文笔能力，不是专业推动能力，这样能力是企业所需要的人才，不是顾问公司所需要的人才。

另外，非典停止服务期间，让真正优秀的管理咨询师与机构产生了“方法论”开发，这才是决定性因素。

2004-2008，中国企业管理进入个人懂但组织更乱的建设阶段
我今天想来，非典是中国管理咨询产业的分水岭，核心是中国企业管理需求的变化，从“讲管理”走向“做管理”阶段。中国企业开始大批量选送企业中高级管理人员都MBA，也大量招聘具有跨国企业、大型企业背景的经理人加盟企业从事销售与服务、生产与质量、研究与技术工作，大大改变中国企业人员生态，更改变了中国企业管理要求。

人治，无法完成从脑袋到手脚的跨越
那些懂管理的人，开始蠢蠢欲动地做管理，但是一做才发现：自己懂管理与组织有管理的距离非常遥远，并且在老板们亲自操刀的自上而下地管理变革之路，充满着“权利”痕迹，导致企业管理体系是“权利赎买性质”。导致，这个人还在，或者设计这个管理体系的人还受到董事会、老板的“宠幸”，这个管理体系就存在，否则“倒水也把孩子倒掉了”。

某个管理体系=某个经理人，这仍旧是人治。这种人治背景下的管理体系，充满着不同老师教育出来的经理人的不同主张，人重则管理重，人轻则管理轻，导致管理体系冲突源于不同背景的经理人的冲突。

治事，无法完成职业人与企业人的矛盾
那些与管理体系共同出生的经理人走向无管理的企业，直接产生了“华为管理体系、贝尔管理体系、朗讯管理体系、中兴管理体系”的“世界大战”。这种脱离企业客户与业务特点的管理体系与经理人的冲突，呼唤着任职企业必须建立“自己的管理体系”来承载这批人。

更为重要的是，职业经理人与企业自我培养的人，存在着天然冲突。前者的生存土壤在于绩效，后者的生存土壤在于忠诚。企业如何发挥“忠诚”与“绩效”的力量呢？

很多企业选择让职业经理人忠诚，让企业人高绩效，导致更换了问题，并没有解决的问题。