从“平衡计分卡”对应《周易》说起

“平衡计分卡”作为当今十大管理工具之一，业界并不陌生；可是您想过没有，在绩效管理中通过平衡计分卡把公司的战略目标转化为一套绩效测评指标，竟暗合我国古老的周易学说。如果您以为这是作者的附会，或者是一种巧合，那就错了；无论古今中外，人类的思维“基因”的相通毫不奇怪，只不过需要我们重新认识这个共同的管理“基因”。
　　奇妙的对应
　　我们知道，“平衡计分卡”有四个基本指标：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。这与《周易》八卦中的“四正”刚好对应。“四正”即《周易》八卦中的坎、离、震、兑四个正卦。震为雷，象征产出和绩效驱动因素；坎为水，象征企业的资金流；离为火，象征通过学习获得能量；兑为泽，象征滋润企业的渊源。
　　四个基本指标是平衡计分卡的第一代模式，它克服了过去只强调当期财务指标的弊端，虽然较为全面，有利于企业的持续、均衡发展；但是研究者们发现，这四种指标制定出来之后，如果没有具体的实施计划，如果没有管理者之间、管理者与员工之间的成功沟通，彼此对战略不能达成共识，管理者也无法使战略协同一致。为了克服这些缺陷，便有了第二代、第三代平衡计分卡的诞生，即围绕战略中心组织，按照目标、指标、计划、评估四个环节组织实施。这四个环节与《周易》八卦中的四维，即其他四卦：乾、坤、巽、艮对应：如果以乾代表天，那么就与企业的战略目标的重要性相似；如果以坤代表地，那么就可以象征以计划为凭；如果以巽代表深入，那么评估就象征对真实情况的核对；如果以艮代表止息、保护，那么指标的落实就象征一个考核周期的完成。
　　新增加的四个环节与原有的四个环节合在一起，恰好与《周易》中的八卦形成对应：
　　乾、 坤、 震、 巽、 坎、 离、 艮、 兑
　　目标 计划 流程 评估 财务 学习 指标 客户
　　（其中小方块为平衡计分卡第一代指标）
　　从“四正”到八卦的完善，“平衡计分卡”与《周易》的对应不仅仅是数的巧合，彼此在属性上也是相符的。更为重要的是，它们都需要在整体中找到自己的位置才能体现其价值，都需要人们进行系统思维。它们都处于一个开放的系统中，可以进一步进行细化和演化，以便成为更复杂的应用工具。我们指出这种对应，并非炫耀《周易》的魅力，而是要揭示“平衡计分卡”的宿命：如果把管理的赌注下在孤立的考核指标上，那么，它就会像古人拿《周易》算命一样，成为一种迷信，造成误导。
　　得鱼忘筌？
　　在《哈佛商业评论》评选出“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之后，有记者问“平衡计分卡”的发明人之一卡普兰：那些使用了“平衡计分卡”却没有真正发挥其作用的企业，究竟是什么原因造成的呢？卡普兰回答：问题不是出在工具上，而是出在实施和执行方面。这已经被索尼一度深陷“电池门”泥淖所证明。索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，这其实不是“平衡计分卡”的错，而是索尼各部门太拘泥于各种指标。即忽略了整体性，得鱼忘筌。
　　不幸的是，在人们对《周易》的理解中，这种得鱼忘筌延续了数千年。《周易》的“四正”无疑有坎、离、震、兑的卦名，但是在这四个卦的背后还存在着一个方位坐标，否则“四正”就无从谈起。1977年，在安徽阜阳县双古堆西汉汝阴侯墓出土的中国古代占盘，向我们展现出了《周易》中河图、洛书的基本面貌。这种被称为“太乙九宫占盘”的结构图，可以简单的看作两部分，一部分是它的内核，由纵横交错的两条直线构成；另一部分是它的外围，即根据内核演绎成的各种客体要素和数列。长期以来，专家们非常重视外围部分的研究，以证明它和《周易》内容的一致性，取得了卓有成效的成果，却忽略了其内核——方位坐标（如下图所示的中央部分）。
　　当我们抓住其内核部分，就可以发现，它就是现代科学所倚重的一个完整的坐标系（如下图所示）。当然，《周易》中河图、洛书的方位图解是原始、朴素的，并没有明确提出“坐标”的范畴。但是，对其内涵的深入把握，理应成为后人的任务。
　　河图、洛书一度失传，而人们面对由阴阳通码卦符组成的八卦、六十四卦、三百八十四爻等细化系统叹为观止，得鱼忘筌也就毫不奇怪了。不幸的是，人们从此陷入对《周易》的“碎片”：一个个“卦”的窠臼之中。比如拿六十四卦说事，揭示“乾”卦告诉了我们什么，“坤”卦有什么哲理，那就是在把《周易》碎片化。六十四卦的无论哪一卦，代表的意义都只有在特定的系统中才能确定。比如“坎”作为代表“正北方之卦”，同时它“为水，为沟渎，为隐伏，为矫輮，为弓轮。其于人也，为加忧，为心病，为耳痛，为血卦，为赤。其于马也，为美脊，为亟心，为下首，为薄蹄，为曳。其于舆也，为……”正确的方法是把《周易》作为系统分析的工具，在特定的语境中找出特定的八卦的规定性。
　　实际上，所谓的八卦只不过是向我们提供了八种主要的环节和状态。同样，“平衡计分卡”的考核指标是一个整体，无论将指标细化到哪一个部门、哪一个岗位，都同时需要将整体思维“落地”。应该让员工参与各个环节，而不是我说你干，各管一段；员工也应该关注各种指标的落实状态，而不是彼此自扫门前雪。如果我们在管理中拘泥于一隅，就像“算”得了哪一卦，就把那一卦当作自己的一切一样，往往会在实践中出问题。反过来，对管理者的要求则是，对于各种可能出现的结果和状态要统筹兼顾，任何一个环节出了问题，都可能对全局造成致命的损失，重要的是对全局的把握。正如长江实业集团有限公司董事局主席李嘉诚所说：一个机构只要有一个弱点，就可能失败。他的经验是，成功的效果是 100%或 50%的差别根本不是太重要；要用90%的时间考虑失败。换句话说，基于“八卦”的八种主要环节和状态的考虑，一个都不能少，时刻需要牢牢把握整体思维的坐标。
　　太极“迷踪”
　　有人认为，中国式管理是一种太极思维，所以对“平衡计分卡”的使用常常水土不服。殊不知太极思维是建立在坐标思维之上的，并且是在既定方针的基础上，努力实现周而复始的历史跨越。如果我们承认“平衡计分卡”由第一代向第二代、第三代的演变是一种成熟，就不应该怀疑这一点。
　　如果说第一代“平衡计分卡”提供的是静态参照系，那么“平衡计分卡”的第二代、第三代就是在不断地强调动态的协调，后者关注的重点是发生在这个参照系上的动态轨迹。而《周易》的特殊之处，就是将两者有机结合在一起了，表现在“战略图”中，就是围绕坐标的四个向度，黑白点的数量增减变化和互渗（如下图所示）：
　　在上图中，如果我们顺时针观察，就可以看到小白圈从右至左的增加，以及相应的小黑圈的增减和位置变化。这就是《周易》对运动的图示。道家大师根据上图所表达的事物运动变化的规律，用一种更加直观、也更加集中的形式“阴阳鱼”表达了出来（如下图所示）：被人们称之为太极图。太极图作为印象派、抽象派的杰作，无可厚非；只不过它把背后的坐标形式遮盖住了，这就容易形成一种“伪相”。但是，只要我们明白太极图的由来和它想表达的意念，就能够洞察其背后隐含的坐标；假如不依循一定的坐标，我们也无法画出规范的太极图。
　　太极思维作为对事物运动轨迹及其整体状态的反映，强调的是“乾坤”围绕“四正”周而复始的整体运动。有人认为，太极思维的表现就是模棱两可，推诿踢皮球。应当承认，讲话含蓄，感情不外露，不擅于赞美，不爱直接批评是我们常常可以碰到的部分中国人的性格特点。但这并非太极思维的本质要求。我们不能只看到太极思维的“阴阳鱼”，而忘了“阴阳鱼”后面还有一个原则性的坐标，否则就陷入了太极“迷踪”。比如说，祸兮福之所依，福兮祸之所伏，是一种祸福互渗、相互转化的太极思维；如果据此认为是福是祸“很难讲”，那就错了。其背后还有善恶的参照系，需要人们采取积极的行动。“见祥而为不善，则福不至”；“见妖而为善，则祸不至”。祸福的转化并不是“很难讲”的。
　　表现在“平衡计分卡”中也是一样。一方面，“平衡计分卡”的量化应当与质的规定性保持统一，两者的关系就像阴中有阳，阳中有阴一样。量化是必要的，但是上级要把部下当有感情的人看待，而不是一切都看指标。另一方面，“平衡计分卡”的运用是一个在动态中不断检验、平衡和调整的过程。在飞利浦公司，实行绩效管理有着一个持续的循环系统：计划（Plan）—执行（Do）—核查（Check）—改善（Act），被简称为“PDCA”循环圈。在“PDCA”的循环反馈中，并不是简单停留在考察指标的异动，管理层更希望发现“为什么”。深究究竟是指标设计不够科学还是执行有问题，涉及到几个部门时，就进行跨部门的责任追究，籍此保持着绩效管理持续循环的动力。
　　显然，在这种持续循环的太极思维中，通过不断的检验，可以使得“平衡计分卡”更加符合管理实践。其中固然存在着不断平衡的课题，但更应该着眼于管理水平的提升，从而有利于企业的可持续发展，并把企业进一步做大做强。