影响力经典：说服的科学

影响力经典：说服的科学
　　　　　　　　作者：罗伯特·西奥迪尼（Robert B．Cialdini）
　
　　　　　　　翻译：何锦
 
　　如果不具有说服他人的能力，你就无法成为一个成功的领导人。本文有六条原理可以帮助你掌握这一技能。
 
　　有种能力只属于少数幸运儿；我们中的大部分人都不具备——某些人“生来”就知道如何吸引听众的注意、影响举棋不定的人改变想法，以及让反对派放弃自己的阵营。看着那些“说服大师”施展魔法的样子，你会感到既钦佩又沮丧。令人钦佩的不仅仅是他们借助个人魅力与能言善辩，能够轻而易举地说服别人按照他们的要求行事；而且，更令人叫绝的是，那些被说服者如此热切地服从他们的要求，似乎说服本身就是一种恩惠，让被说服者迫不及待地想要报答。
　　但同时令人沮丧的是，这些天生的说服大师往往无法解释自己的非凡才能，也无法将其传给他人。他们与人沟通的方法是一门艺术，而众所周知，艺术家都是擅长于做而不擅于分析原因的。他们无法向我们提供多少帮助——我们中的一些人无论魅力或口才都称不上出众，但仍然要应付管理者所面对的基本挑战，即通过他人完成工作。这个挑战让企业高管感到痛苦。每天，他们都要挖空心思考虑如何激励和指挥一支高度个性化的工作队伍。“我是老板，必须听我的”这样的手段已经过时了——即使这样做不会令当事人感到屈辱或士气受挫，在当今社会，它也已经不合时宜了。如今，跨职能团队、合资企业和公司之间的合作关系已经让权限范围变得模糊。在这种环境下，与凭借权力发号施令相比，说服技巧对他人行为的影响要大得多。
　　这又让我们回到开始的话题。说服技巧也许比以往任何时候都必不可少，但如果最具天赋的说服大师无法将其传授给他人，那么管理者如何才能获得这些技巧？我们必须依靠科学！在过去五十年中，行为科学家经过多次实验，已经掌握了大量关于导致人们让步、服从或改变的互动方式的信息。此项研究显示，只要触及人类根深蒂固的几种欲望和需求，说服行为就可以奏效并获得期望的结果。换句话说，说服有其基本原理，而我们可以传授、学习和应用这些原理。通过掌握这些原理，管理者就可以将科学的力量带入到工作中，从而达成一致意见、完成交易，并赢得他人的妥协。在以下段落中，我将逐一描述说服的六种基本原理，并向管理者推荐一些可以在组织中应用的方法。
 
　　好感原理：
　　人们喜欢那些欣赏自己的人。
　　应用方法：
　　发现真正的相似之处并给予真心的赞美。
 
　　被称为“特百惠直销会”（Tupperware Party）的零售方式正是对这一原理的生动诠释。特百惠产品展示会均由个人举办，而且几乎都是女性，举办者邀请许多朋友、邻居和亲戚到自己的家中。出于对女主人的好感，客人们往往都会向她购买产品——这种因好感而产生的购买动力已经在1990年一项关于展示会购买决策的研究中得到了证实。在为《消费者研究》杂志（Journal of Consumer Research）撰写的文章中，研究者乔纳森·弗兰森（Jonathan Frenzen）和哈里·戴维斯（Harry Davis）发现，这些人在做出购买决策时，对女主人好感所起的作用是对产品好感所起作用的两倍。因此，当特百惠聚会的客人购买产品时，他们不仅是通过购买东西来取悦自己，而且也是在取悦女主人。
　　对特百惠聚会的发现同样适用于一般企业：若要影响他人，先要与之交朋友。怎样才能做到这一点？有关的研究已经确认了好几项可以增加好感的因素，不过有两项格外具有说服力：相似性和赞美。相似性可以将人们真正聚在一起。根据《个性》杂志（Journa1 of Personality）1968年的一篇文章，在一项实验中，当参加者了解到他们拥有共同的政治信仰和社会价值观之后，站在一起时就会靠得更近一些。另外，《美国行为科学家》杂志（American Behavioral Scientists）在1963年也刊登过一篇文章，研究者埃万斯（F. B. Evans）利用保险公司记录中的被保险人的统计数据证明，如果销售人员与潜在客户的年龄、宗教、政治，或者甚至吸烟习惯相似，那么销售人员成功销售保单的可能性会更大。
　　管理者可以利用自己与他人的相似之处，与新聘员工、其他部门的主管，或者是新老板建立关系。工作时的非正式交谈可以为你创造理想的机会，帮你发现至少一个共同的兴趣领域，如某项业余爱好、某个大学篮球队，或《宋飞正传》（Seinfeld）（编者注：一部20世纪90年代红遍美国的电视情景喜剧）的重播等。重要的是必须尽早地和他人建立起友谊，因为这样一来，人们就会对你形成好感，在随后的交往中会始终认为你是个和善且值得信任的人。如果你试图说服的人早就对你心生好感，那么你会更容易为某个新项目争取到他们的支持。
　　赞美是另一个产生好感的可靠因素。它既能令人陶醉，又能消除敌意。有时，你说出的赞美未必一定是让人受之无愧的。在《实验社会心理学》杂志（Journal of Experimental Social Psychology）上发表的文章中，美国北卡罗莱纳州大学的研究人员发现，当听到别人对自己大加赞美时，人们都会对赞美者产生最大的好感，即使那些溢美之词不是真的。而且，在他们的著作《人际吸引力》（Interpersonal Attraction）一书中（Addison-Wesley出版社，1978年），埃伦·贝尔谢德（Ellen Berscheid）和伊莱恩·哈特菲尔德·沃尔斯特（Elaine Hatfield Walster）通过实验数据表明，对他人品格、态度或表现的积极评价可使被赞美者对赞美者产生好感，并心甘情愿地遵照后者的意愿做事。
　　除了用来培养有利的关系，精明的管理者还可以利用赞美来修补受损的关系。假设你是某个大部门的经理。因为工作原因，你需要经常接触另一位经理——我们可以叫他丹，但你对此人十分反感。不论你为他做了多少事，他永远都嫌不够。更糟的是，他似乎从不相信你已经为他竭尽所能。由于憎恨他的态度，以及他对你的能力和诚意的明显不信任，你和他相处的时间远远少于工作所要求的。结果，你和他的部门业绩都开始下滑。
　　面对这种情况，你可以利用赞美战略来修补关系。丹身上一定有值得你真心佩服的东西——虽然也许你很难发现。例如，他对部门人员的关心、对家庭的奉献，或者仅仅是他的职业道德。当你下次遇到他时，可以对他的这些品质表达欣赏之情。此时，你至少要让他明白，你们有着共同的价值观。如果你这样做了，我猜想丹对你一直以来的否定态度一定会有所缓和，而且他还会给你机会证明你的能力和善意。
 
　　互惠原理：
　　人们会以同样的方式给予回报。
　　应用方法：
　　施予别人你所想要的。
 
　　赞美也许会让丹变得更加温和友善，因为就算他再执拗，他也是一个正常人，具有人类共同的性格特点，即以别人对待自己的方式回报于人。如果你曾经在不经意中发现自己正对着一个同事微笑，仅仅因为他或她先朝你微笑，那么你就知道这个原理是如何发挥作用的了。
　　慈善机构正是利用互惠原理筹集资金。例如，多年来美国残疾退伍军人协会（Disabled American Veterans）只是靠着一封精心制作的筹款信，就获得了高达18%的捐款回复率。后来，当该协会开始随信附上一份小礼物之后，回复率居然几乎翻了一番，达到了35%。这份礼物非常简单，只是一套个性化的地址标签——其实让更多人做出了捐款的决定并非是这套标签本身，而是因为他们得到了点东西。
　　同样的道理也适用于办公室。每当节日来临之际，供应商们都会向各公司的采购部大肆送礼。当然，他们这么做绝非仅仅是为了表达节日的问候。一些采购经理在1996年接受某杂志采访时承认，当他们接受了某个供应商的礼物之后，都会倾向于购买该供应商的服务和产品，而他们原本是会拒绝的。令人惊叹的是，礼物还会起到留住员工的效果。我一直鼓励我的读者给我写信，用实例说明影响力原理是如何改变他们生活的。有位读者在俄勒冈州工作。她在信中列举了以下让她忠于其主管的原因：
　　他会送圣诞礼物给我和我的儿子，而且还会送我生日礼物。我的工作职位没有什么晋升机会，唯一的可能就是换去其他部门。但我发现我根本不想走。我的老板很快就要退休了，我想等他退休以后，我也许会离开——至于现在，我觉得我有义务待在这里，因为他一直对我这么好。
　　不过，从根本上讲，赠送礼物仍是互惠原理的一种初级应用。在更高级的应用中，如果管理者希望在办公室内培养积极的态度和融洽的人际关系，可以通过这种方式获得真正的先行者优势——只要管理者能率先展现出自己所期望的行为方式，就能引导同事和下属员工做出同样的行为。不论是信任感、合作精神，或是和善友好的举动，如果领导者希望在他人身上看到这些行为，领导者自己应当首先做表率。
　　那些负责信息处理和资源配置的管理者也可以采用同样的方法。当其他经理人手不足而且离任务最后期限越来越近时，如果你能将自己的手下借给他，那么当你需要帮助时，你获得帮助的可能性就会大大增加。而且，当他对你的帮助表示感谢时，如果你能回答说，“没什么，我很乐意帮忙。因为我知道当我需要帮助时，你的帮助对我会有多么重要”，那么你得到帮助的可能性就会更大。
 
　　社会影响力原理：
　　人们会仿效与其相似的人的做法。
　　应用方法：
　　在一切可能的情况下，利用同等群体的力量。
 
　　作为社会动物，在如何思考、感觉、行动等方面，人们对周围的人有很强的依赖性。我们是从直觉上认识到这一点的，但实验也证实了这种直觉。例如《应用心理学》杂志（Journal of Applied Psychology）最早在1982年刊登过一篇关于该实验的文章。在北卡罗莱纳州的哥伦比亚市，一批研究人员挨家挨户为一项慈善运动募捐，并向每户人家出示一份该住宅区己捐款人的名单。研究人员发现，捐款人的名单越长，后续者捐款的可能性就越大。
　　对遇到捐款请求的人来说，名单上朋友和邻居的名字就像一种社会规范的证明，提示他们该如何做出回应。但是，如果那些名字只是一些不相干的陌生人的名字，那么其说服力就会大打折扣。20世纪60年代，《个性与社会心理学》杂志（Journal of Personality and Social Psychology）刊登过一项实验的报道。该实验要求纽约市的居民将捡到的钱包归还失主。当他们了解到另一个纽约人曾经这么做了时，他们便非常希望将钱包物归原主。然而，当他们了解到是某个外国人曾试图归还钱包时，他们的决定就丝毫不会受到影响。
　　这两项实验告诉管理者，来自同等群体的说服会异常有效。这项科学研究也证实了大多数专业销售人员早已了解的事实：当满意客户与潜在客户的境遇相似时，满意客户所说的话最能起到证明作用。对于在公司内推行新举措的管理者来说，这一经验十分有益。假设你正打算精简部门的工作流程，而一群老员工对此表示抵制，你与其亲自出马说服这些员工相信该举措的好处，还不如让一位支持该举措的老员工在团队会议上发表支持言论。这样一位老同事所做的陈述比老板的话更具说服力。简言之，影响力在水平方向上而非垂直方向上，发挥效果最好。
 
　　言行一致原理：
　　人们会兑现自己明确的承诺。
　　应用方法：
　　让人们做出积极、公开和自愿的承诺。
 
　　仅仅是让人们对你的产品、你的想法，以及你本人产生好感——你不仅要让人们喜欢你，而且要让他们对你希望他们做的事情产生责任感。互惠方式是让其他人萌生责任感的一种可靠方法。另一种方法是让他们做出公开承诺。
　　我自己的研究显示，大多数人一旦采取了公开立场或书面表明支持某一观点，他们就会更愿意坚持自己的选择。其他人的研究不仅进一步证实了这一现象，而且还发现，即使是看似微不足道的承诺也会对未来行动产生强有力的影响。以色列研究人员曾于1983年在《个性与社会心理学期刊》（Personality and Social Psychology Bulletin）上发表过一篇文章，该文描述道，他们要求一个大型公寓住宅区的半数居民在一份请愿书上签名，请求为残障人士建立一个娱乐休闲中心。这是一项善举，而且需要的资金不多，因此几乎每个被请求的人都同意签名。两周后，在该国“为残障人士募捐”活动的当天，研究人员联络了该住宅区的所有居民，并请求他们为此项目捐款。他们发现，那些未被要求在请愿书上签名的人中，有略微超过半数的人捐了款。但令人吃惊的，那些已经在请愿书上签名的人中有92%都捐了款。该公寓住宅区的居民觉得他们有义务兑现自己的承诺，因为这些承诺是积极、公开和自愿的。对于这三大特征，我们有必要逐一进行讨论。
　　有许多实证例子显示，与未明确说出的承诺相比，积极做出的选择，即大声宣布、郑重写下或以其他方式明确表示的承诺，对人们未来行为的影响要大得多。《个性与社会心理学期刊》在1996年发表过一篇迪莉娅·乔菲（Delia Cioffi）与兰迪·加纳（Randy Garner）合写的文章，文中描述了一项实验：一组大学生被要求填写一份表格，表示自己愿意为一项针对公立学校的艾滋病教育项目做志愿者；另一组学生也要求为同一项目做志愿者，但确认的方法是放弃填写一份声称不想参加的表格。几天后，当这些志愿者报到时，到场者中的74%是第一组学生。
　　对希望说服下属遵循某一行为方式的管理者来说，这个实验的含意显而易见：将决定写成文字。假设你希望某个员工在提交报告方面能够更加及时，一旦当你认为对方已经同意，就应该要求他将决定写成备忘录，然后发给你。如此一来，他履行承诺的可能性就会大大增加，因为人们通常都会兑现他们写下的书面承诺。
　　关于承诺的社会性特征的研究显示，当书面声明被公开后，其效力将更加强大。《变态心理学与社会心理学》杂志（Journal of Abnormal and Social Psychology）在1955年刊登的一篇文章中描述了一项经典的实验。该实验要求大学生对投射在屏幕上的线条长度进行估计。一些学生根据要求将他们的答案写在一张纸上，并在签名后将其交给实验人员。另外一些学生将自己的答案写在一块可擦掉笔迹的小木板上，然后立即将答案擦掉。还有一些学生按照要求，只在心里默默地做出了选择。
　　接着，实验人员向所有三个小组出示证据，说明他们所选择的答案可能是错的。那些只是将答案记在心里的学生最有可能重新考虑自己的估计。将答案写下并立即擦掉的那组学生则更加忠于自己最初的猜测结果。然而，最不愿意改变最初选择的，是那些已经签名并将答案交给研究人员的学生，而且其人数比例要大得多。
　　该实验还显示出大多数人希望与他人保持一致的愿望。再以那个总是迟交报告的员工为例。当你意识到言行一致原理对一个人的影响力时，你就应该在他认识到及时交报告的必要性之后，立即将他的承诺公开，以强化该承诺的约束力。你可以给这位员工发一封电子邮件，如此写道：“我想你的计划正好是我们所需要的。我已经把它发给制造部的黛安娜和运输部的菲尔过目了。他们也认为这正是他们需要的。”不论采用何种方法，一旦这些承诺成为正式表态之后，它们就再也无法像人们心中默许的新年决心那样，总是在无人知晓的情况下被放弃。它们应当被公开，并且要显眼。
　　300多年前，英国维多利亚时代的作家塞缪尔·巴特勒（Samuel Butler）用一句精辟的话解释了为什么只有自愿的承诺才会持久和有效：“违心服从的人仍保留着自己的看法。”如果某项保证是在外界的强加、逼迫或重压下做出的，它就不算承诺；它只能成为一项不受欢迎的负担。试想当你的老板迫使你为某政党候选人的竞选活动捐款时，你会怎样反应。当你独自一人在投票亭内时，你会因为老板喜欢他而更倾向于这位候选人吗？不可能。事实上，沙伦·布雷姆（Sharon S. Brehm）和杰克·布雷姆（Jack W. Brehm）在1981年出版的《心理阻抗》（Psychological Reactance）一书中，通过数据表明，为了表达对老板强迫你捐款的憎恨，你反而会去投另一方的票。
　　这种强烈反应也会出现在办公室里。我们再以那个交报告拖拉的员工为例。如果你想让他长久地改变行为，就应当避免采用威胁或强迫手段。否则，在他看来，他行为上的任何改变都是恐吓而非个人承诺的结果。一个较好的办法是找到他在工作中真正看重的东西，比如高超的工艺技术或团队精神，然后向他说明及时交报告是如何与这些价值观保持一致的。如此一来，该员工就会在自愿的情况下进行改进。而且，因为他接受了改变的理由，所以即使在没有监督的情况下，他也会自我约束。
 
　　权威原理：
　　人们愿意听从专家的意见。
　　应用方法：
　　把你的专长展露出未；切勿想当然地认为那是不证自明的。
 
　　两千年前，罗马诗人维吉尔（Virgil）对那些希望做出正确选择的人，提出了这个简单的忠告：“相信专家的话。”他的话未必是一个好建议，但作为对实际情况的描述，却无可置疑。例如，当某个著名专家对某个话题的看法在新闻媒体上出现后，它所产生的舆论效果是十分惊人的。根据《舆论季刊》（Public Opinion Quarterly）在1993年刊登的一份研究，《纽约时报》上一篇专家观点的新闻报道就可以在全国范围内引起2%的舆论转变。而且，1987年研究人员在《美国政治科学评论》（American Political Science Review）上发表文章说，当专家观点在全国性电视节目中播出后，舆论改变可高达4%。愤世嫉俗的人可能会争辩说，这些发现充其量说明公众容易受到控制、容易轻信和顺从。但是，更公正的解释应当是，面对现代生活的纷繁复杂，一位经过慎重挑选的专家可以为我们提供宝贵而高效的捷径，帮助我们制定出色的决策。事实上，有些问题，不论是法律、财务、医学或技术方面的，都需要具备非常专业的知识才能解答，因此我们别无选择，只能依靠专家。
　　既然我们有充分的理由听从专家建议，那么管理者应当在尝试发挥影响力之前，确保让自己的专长得到认可。但令人吃惊的是，人们往往会误以为自己的专业经验会自然地得到别人的认可和欣赏。我和同事曾提供咨询服务的一家医院就出现过这种情况。令该医院的物理治疗师感到十分懊恼的是，许多中风病人在离开医院后，都随即放弃了例行的身体锻炼。尽管这些理疗师一而再、再而三地向病人强调在家里做日常锻炼的重要性——事实上，锻炼对恢复肢体的独立功能至关重要——但病人始终把这些话当成耳旁风。
　　通过采访某些病人，我们找到了问题的症结所在。他们对专科医生的学术背景和所受的培训都很了解，但对督促他们锻炼的理疗师的资历却知之甚少。弥补这种信息缺失的方法很简单：我们只是要求物理治疗负责人将所有治疗师的奖状、文凭和证书挂在治疗室的墙上。结果相当惊人：服从锻炼指令的人增加了34%，而且此后该比率一直都没有下降。
　　让我们备感得意的不仅是服从比例的显著提高，还有我们实现的方式。我们并没有欺骗或吓唬任何病人，我们是通过向他们提供信息而赢得了他们的服从。你无需编造什么；也不必花费任何时间或资源。理疗师的专业经验都是真实的，我们唯一要做的就是让更多人了解到这一点。
　　但是对管理者来说，建立起自己的专家权威却是二项比较困难的任务。他们不能单单把文凭钉在墙上，然后等着所有人注意到它。这里需要采用一些较微妙的手法。在美国以外的其他国家，人们第一次打交道时，都会先花些时间进行一些礼节性的社交，然后才开始谈工作。他们还会在会议或谈判举行的前一晚一起聚餐。这些聚会可以让讨论变得更容易，而且还能缓和争执——我在上文介绍过好感和相似性有助于关系的培养。而且，这类聚会还可以为树立个人权威创造机会。你可以在谈及逸闻趣事时，顺带讲述你如何成功解决了一个与明天的会议议题相似的问题。或者，你可以在晚餐的时候描述你经过多年努力，如何掌握了一项复杂的学科；但不要大肆炫耀，而是当成普通交谈的一部分。
　　当然，你未必总有时间进行长篇的自我介绍。但是，在大多数会议开始前的初步交谈中，你总能找到机会简单介绍一下自己的相关背景和经验，作为社交性谈话的自然的一部分。通过提前展露个人信息，你能够在谈判或会议刚开始时就确立自己的专业权威；因此当讨论转入正题后，你所说的话便会得到应有的尊敬。
 
　　稀缺性原理：
　　东西越少，想要的人就越多。
　　应用方法：
　　强调稀有性与独家信息。
 
　　研究一再显示，当物品和机会变得越匮乏时人们就越会认为其有价值。对管理者来说，这是个绝对有用的信息。他们可以借鉴稀缺性原理，把组织中有限的时间、有限的供应以及类似的限制性资源作为论据，来说服对方。比方说，坦诚地告诉同事有个机会即将错过：老板马上要去休长假了，如果不能赶在他动身前把建议告诉他，就没戏了。这样一来，你的同事肯定会迅速行动。
　　管理者可以学习零售商的做法。零售商在推荐自己的产品时，总是一再强调如果人们不理会其提供的产品信息，将会有什么损失，而不是强调将获得什么。《应用心理学》杂志在1988年刊登了一篇关于加州私人住宅拥有者的调查研究，证明了这类“强调损失的语言”（loss language）的威力。在研究中，一半的屋主被告知，如果他们给整栋房子加绝缘层，每天就可以节省一笔费用。另一半则被告知，如果他们没有加绝缘层，每天就会损失一定数量的金钱（数量和前一种告知方式的一样）。结果，被告知将遭受损失的屋主多数都给房子加了绝缘层，其人数比例远远超出那些被告知可以节省费用的屋主。商业领域也存在同样的现象。根据《组织行为与人类决策过程》杂志（Organizational Behavior and Human Decision Processes）在1994年刊登的一篇研究，管理人员在制定决策时，对潜在损失的关注要比对潜在收益的关注大得多。
　　在推销产品时，管理者还应当记住独家信息比众所皆知的数据更有说服力。我曾经指导过一位名叫阿姆拉姆·尼辛斯基（Amram Knishinsky）的博士生。他在1982年所做的毕业论文是以牛肉批发商的购买决策为主题。他发现，当这些批发商得知近期会因为天气状况而导致外国牛肉货源短缺时，他们的订单数量马上会增加一倍以上。但是，当这些批发商得知其他人尚未听说这个消息时，他们的订单就会增加600%。
　　如果管理者掌握着某个鲜为人知的信息，而该信息又正好为他本人所倡导的某个点子或建议提供佐证，那么他就可以运用稀有性原则来说服大家。下次当这类信息摆到你的办公桌上时，你应当将公司内的重要人员召集起来。信息本身也许十分枯燥，但独家性会使它散发出特殊的吸引力。你可以将该信息的文件资料推到他们面前，然后说，“我今天刚刚收到这份报告。下个星期它才会被公布，但我想让你们先了解一下里面的内容。”接下来，坐在桌子对面的听众就会急切地凑上前来。
　　请允许我在这里明确强调一点。除非你能确保信息的真实性，否则绝对不能凭借独家信息来告诫他人立即采取行动、切勿错过机会。靠欺骗手法让同事听从自己的意见，不仅会让人对你的职业操守产生反感，而且这么做也相当鲁莽。一旦你的欺骗行为被察觉（而且肯定会被察觉），你引发的任何关注都会烟消云散。这还会让你背上欺骗者的恶名——记住我在前面提到的互惠回报原理。
 
　　综合运用
　　这六大说服原理并非深奥晦涩的东西。事实上，它们清晰诠释了我们对人类评估信息和制定决策的方式的直觉理解。因此，大多数人都可以轻松掌握这些原理，即使是没有接受过正式心理学教育的人。不过，在我主持的研讨会和讲习班上，我发现有两点值得反复强调。
　　第一点，虽然为了表达上的清晰性，我们对这六大原理及其用法单独进行了讨论，但是在实际应用时，应当将它们结合起来，以增强说服力。例如，在讨论个人专长的重要性时，我建议管理者利用非正式的社交性谈话，树立起别人对自己的信心。不过，他们也同样可以通过交谈获取一些信息，而不仅仅是传递信息。当你向餐桌旁的同伴展示自己具备解决经营问题的技能和经验时，你也可以了解到对方的背景及喜好——这些信息可以帮助你发现彼此的相似处，并给予对方真诚的赞美。通过展示你的专长和建立融洽关系，你可以让自己的说服力加倍。而且，如果你能成功说服餐桌上的同伴，那么也会有其他人加入你的阵营——这正是社会影响力原理在发挥效力。
　　我要强调的第二点是，在应用社会影响力原理时，正如应用其他任何一门技术那样，都要遵守职业道德。欺骗或诱使别人同意不仅不道德，而且在实际工作中也是不明智的。即使能够有任何效果，欺骗和高压手段也只能短期奏效。而它们的长期效果非常有害，尤其是在组织内，因为信任与合作是组织正常运作的基石。
　　在我主持的一次培训讲习班上，一位来自某个大型纺织企业的部门主管向我讲述了一个故事，生动地说明了上述要点。这位主管告诉我，她所在公司的副总裁总是以操控手段，逼迫各个部门主管做出承诺。他的做法是不给下属时间认真讨论或思考他的提议，而是选择在他们最繁忙的工作时段，单独与这些主管会面，然后仔细地描述自己方案的优点，其详尽程度简直让人无法忍耐。最后，他会使出他的杀手铜。“作为我团队的一员，你的存在对我很重要，”他会这样说，“我能得到你的支持吗？”这时部门主管由于害怕、疲劳，以及很想把这家伙从办公室里赶出去以便继续工作，他们无一例外都会答应他的请求。但是，由于这些承诺并非出自本意，所以部门主管们从来都不会遵守诺言，结果这位副总裁的计划不是无法执行，就是不了了之。
　　这个故事对讲习班的其他学员产生了强大冲击。当部分人意识到自己也采用了这样的操控行为后，都不由得倒吸了一口凉气。但是，让所有人感到不寒而栗的是这位部门主管的表情——在讲述上司的计划如何以惨败收场时，她一直都在微笑。
　　以欺骗或强迫方式运用社会影响力原理不仅不道德，而且在实际工作中也属于方向性错误，这点我已经说得再清楚不过了。然而，如果能对同样的原理做恰当的运用，你就可以正确地引导决策。合理的专长、真正的责任、真实的相似之处和社会影响力、独家拥有的消息、以及自愿做出的承诺，可以产生让双方获益的决定。而且，任何能够满足所有人共同利益的方法都是好方法，你不觉得吗？当然，我可不想强行让你接受这个观点；但是，如果你同意的话，我十分欢迎你发一封信给我，简短地告诉我它的效果。
 
　　说服大师们终于安全了
　　依靠行为科学家们几十年来一丝不苟的经验研究，我们对说服他人的方式及原理的理解达到了前所未有的广度、深度和细致程度。但是，这些科学家并非该学科的第一批研究人员。对说服科学的研究历史悠久且成绩显著，并创造出了一大批英雄和殉道者。
　　研究社会影响力的著名学者威廉·麦圭尔（William McGuire）在其《社会心理学手册》（Handbook of Social Psychology，牛津大学出版社，1985年第3版）的一个章节中宣称，对说服这门科学的研究作为一门职业，在西方四千多年有记录的历史中，前前后后加起来总共繁荣了四个世纪。最初的研究开始于古希腊的伯利克里统治时期（公元前5世纪40～30年代），第二个阶段出现在罗马共和国，第三阶段是欧洲文艺复兴时期，而第四个阶段则是刚刚结束的20世纪的100年间。在最后这个阶段，大型广告、信息化浪潮及多媒体运动开始蓬勃发展。在前三个世纪的系统化研究中，在每个阶段人类对说服科学的研究都有突出成就，而每一次，人类的成就都是由于说服大师遭政府当局杀害而突然中断发展。在所有与当权派对立的说服大师中，哲学家苏格拉底或许是最著名的一个。
　　关于说服的知识是一种威胁，因为它可以创造一种完全脱离政府控制的影响力。面对敌对的影响力来源，前几个世纪的统治者一致认为，他们必须彻底铲除这些出类拔萃的人才，因为他们真正懂得如何驾驭那些国家首领始终无法独占的影响力，例如饱含睿智的语言、传达战略视角的信息，以及最重要的——心理洞察力。
　　如果我们宣布说服专家再也无需面对政治当权者的威胁，那恐怕也显得我们对人性的看法太过于乐观。不过，由于现在了解说服力真相的人不再只是少数杰出、有智慧的人了，所以该领域的专家大概可以稍微松口气了。事实上，由于大多数掌权者都迷恋权力，他们更应该想要获得说服技能，而并非消灭它们。