寻找CEO

企业经营者经常会感到力不从心，希望自己拥有三头六臂，或是找到事业伙伴共同解决与分担发展道路上的压力、任务，合力达成目标，但是寻找这样一个能配合自己的伙伴岂是容易的？他需要怎样的素质和能力？

草创企业什么时候需要请CEO？对CEO应有怎样合理的目标预期？



民营企业应该在什么样的情况下引进职业经理人？

薛勍：首先应该把民营企业的发展划分成不同的阶段，比如初创期、发展期以及成熟期。因为不同的时期的答案不完全一样。

在企业的起步阶段往往是老板起主导作用，这个阶段引进职业经理人，可能他会找不到发挥的空间。

如果企业处在发展期，这时候可能会是需要职业经理人来帮助企业建立规则的时机。比如，我请一个职业经理人回来，希望他能把一套规范的东西带过来。但实际情况是，很多职业经理人很擅长在一个已经定好规则的环境里去执行、发展、改进、创新，他们希望企业已经具备一套理念和机制。如果企业并不具备这些，请职业经理人从头建立，就容易产生冲突，因为他们的专长不是建立这些东西。

但是当民营企业发展到足够成熟的时候，跟国企和跨国公司也没有太大的差别了，职业经理人的进出就是一个很必然的事了。

王一江：太小的民营企业谈不上职业经理人，企业处在发展阶段需要引进职业经理人，这是个规律。这个阶段，企业的规模达到几百名员工，资产可能到达几个亿，这时候企业就要开始考虑引进职业经理人了。一方面是老板忙不过来，另一方面是到了这个阶段，企业老板会感觉到建立规则的迫切性，自然而然地需求就大起来了。

胡少鸿：我自己本身是从职业经理人做起的。1994年到1999年期间，我在北京一家医药上市公司做CEO，后来转到宜昌最大的一家房地产公司同样担任职业经理人。差不多1年以后，董事长就非常信任地把在宜昌的项目全权交给我负责了。项目做得非常成功，效益也非常好。

但是，项目一做完，我就有了出去自己做的念头。虽然董事长对我非常信任非常好，无可挑剔，但我当时还是觉得自己出去做更好一点。他很坦诚地说，你做CEO确实太委屈你了，那你就出去做吧，这对公司来说是损失，但对你的前途来说是非常不错的。2000年初，我自己独立成立了房地产公司，一直做到今天。

自己做老板之后，相比以前做职业经理人背后还有个依靠的情况，出去单干了就没有任何靠山了，这种压力反而逼迫我更有冲劲，也更有动力。所以在很短的时间内，就超过了以前的公司。

现在自己做大了，项目每年都在运作，却感到很困惑，这可能也是我来长江读EMBA的动机。此刻似乎遇到了发展的瓶颈，现在的业务还在不断做大，但似乎只是一种数量上的积累。 包括我个人，因为财富的追求已经不是我的主要目的了。到底该怎样冲向更高层次？我希望各方面的视野能够更高一层。中国的房地产是个特殊的行业，除了上市公司，大部分企业都是老总独立承担，要不就是家族企业。我们说北有万达，南有万科，但他们好像不能够代表我们这些中国房地产行业的多数企业，无法代表像我们这个规模性质的，这就是房地产行业目前的状态。所以，我总的感觉是很困惑。

薛勍：少鸿追求的是马斯洛需求层面上最高的那部分需求。

卢飞成：其实少鸿有的困惑，我们也有。因为我们的成功其实都是时代赋予的一种爆发式的增长，经过了这段增长，自身如果跟不上，很自然地就会产生困惑。

我们1999年办学，原来计划用10年的时间将学校发展到2000人的规模。结果，只用了5年的时间就实现了学生万人、职工千人、专业几十个规模的大学。这是万万没有想到的。这个时候，困惑就产生了。怎么把团队带好，怎么让学生毕业后具备较强的竞争力等。所以我从2005年开始就到各大学校读EMBA课程。读书之后才知道，每个企业发展有它不同的时期，每个时期还有不同的要素，有资本的不同要素，有人力的不同要素，然后各个要素达到一定程度你才能解决企业的问题。

读这些课程之前，学校的事基本上就是我自己做主。有些事情现在想想当时挺可笑的，但是中国的许多事情就是这样的，很多创业时期的事业没法用标准化来要求，更谈不到与职业经理人合作。说白了，草创的企业就只有老板文化。但是如果创业期要不是靠老板文化，任何企业都做不起来的。

王一江：你们讲的都很客观，也非常符合规律。企业在草创初期，就是靠着这个创始人的干劲和灵感做起来的，不可能做到组织严密，计划完美，而是碰到什么算什么。企业最大的生产要素之一就是老板的奉献精神和灵活反映，需要干的时候你拿命去干也可以，创业之初都要付出很多艰辛的血汗，很多很多的血泪。

在引进职业经理人的过程中会遇到哪些方面的挑战和问题？

薛勍：我觉得最关键的问题是，你必须知道，你是让职业经理人来做经营的还是让他做管理的。做管理可能更讲一些技术性的东西，做经营更要讲一些宏观的认识。而我们所碰到的职业经理人通常是管理能力较强，经营能力不够。在民营企业，老板通常有一定的随意性，但是老板也有一个非常明确的目标，就是要能挣钱，但是职业经理人往往在这方面处理得不是特别好。大企业培养出来的专家型管理人才会多一些，但是那种统帅性的经营人才就会少一些。但是我们去请职业经理人的时候，其实心里想的是找一个帮老板做经营的人，这样的情况下，不合理的目标就会出现意想不到的问题。

胡少鸿：我的困惑是，职业经理人应该超越我，还是我超越他？我期望我的CEO能超越我，至少和我配合得很好，如果他的执行力能超越我的话，那非常好。但如果经营思路方面我一直还得去引导他，那我有我的限制，公司也就有了限制。我希望我的职业经理人能在某些方面去启发我，或者在引导我，引导这个公司，能够引导董事会走上正确的方向，一起开拓更大的局面。

其实我现在挺想去一家大的跨国公司做CEO。首先到大的跨国公司，在视野方面会有所拓展。在地方，我就算是龙头，毕竟它是一个很单独的行业，有种井底之蛙的感觉。但出去做CEO，肯定也是为了下一步更大的发展，将来可能还是会去创办自己的企业。

那么在民营企业引进职业经理的过程中，如何建立合理的授权机制？

薛勍：这个牵扯到是属于哪种类型老板的问题了。积累了一定的资金，以共同投资的方式雇请CEO，这种类型的老板越来越多；另一种类型的老板是，他在某个领域越做越大，也越来越强，然后他需要一个助手，这时候就雇用一个职业经理人。中国目前的情况以后者居多，但是如果你还是定位自己为老板，你还像以前那么去做事情，CEO会不知道怎么配合你。所以，老板通常会越位。

王一江：你刚才讲的这个问题其实企业家唐骏自己也谈过一次体会。他曾讲过，“我在盛大的时候，陈天桥是自己干起来的，他对这个行业本身已经很专业了，那么我起的作用是什么？其实很被动。他要我做什么我就做什么。在新华都情况有所不同，老板交给我一些任务，这是老板自己不擅长的，自己做不了的，我就要主动地、充分地去发挥自己的作用。”怎么样做好一个职业经理人，了解这个是关键。职业经理人要明白老板的需要是什么，老板本身也会从风格和感情上影响企业的发展。

俗话说，千军易买，一将难求。各位在挑选CEO的时候，最看重他的是什么？

胡少鸿：我看重忠诚。作为董事长，我招个职业经理人，我一定要能掌握他的方向，否则的话董事长跟职业经理人的位置就乱了，就不好办了。但我说的掌握不是说事无巨细地控制，而是说通俗点，是在他上还是在他下，就这个意思。

卢飞成：当然我的第一选择肯定还是要强调对公司的忠诚度，责任感和品德要放在第一环节。因为一个人的价值观、社会责任感和道德是永恒的，能力却是可以提升的。但是不能理解成离开公司就不忠诚了，只要是以正常程序离职的，不影响公司的正常发展就可以。

薛勍：我的看法不同。我觉得在企业选职业经理人时，提“忠诚”这个词是不对的。如果我们定义只要跳过槽的人就是不忠诚的，比如原来选择一个企业后来不做了，那就是不忠诚的，那天底下几乎没有忠诚的职业经理人。

我觉得企业要更强调一些其他的基本素质，包括个人的品德。我会跳槽，但是我不会去做对这个企业有害的事情，这是一个基本的职业素养。我们并不把一个企业的未来建立在某一个人身上，但是如果有人才离开我们也会想办法挽留他，也不是说对谁都不负责任。

从我的角度来说，企业一定要明白你要选什么样的职业经理人。大家都在想，最好我也找个唐骏，找个李开复。作为一个高层的职业经理人，第一，他肯定都要有相当的经历，而且这个经历跟老板的想法要接近；第二，最好具备一定的专业性，或者至少要了解这个行业的文化；第三，我最希望看见他是从底层一直干起来的，如果在这个过程中还有过事业起伏，那是最好的。我希望他会有一定的经历和挫折，能够跟老板进行无缝的沟通。

王一江：我觉得第一步是你要明确你要什么样的职业经理人，对他的期望和要求要明确。第二步你要明确，要为他创造什么条件他才能做成你想让他做的事情，也不是简单地把职业经理人引入企业就完事了。他怎么样来融入企业，像卢总讲的给他考验和锻炼，像胡总讲的要有一个熟悉进入状态的过程，这些都是企业聘请职业经理人时要考虑的。

人员招聘里有个规律是，如果三个月内新人融入不进企业，以后也会很难，职业经理人的情形也是一样的。再能干的人，如果没有一个适当进入状态的过程，也不会有效。像华为这么大的公司，任正非下了很大的决心，按照IBM的管理模式来改造华为，专门把IBM的一个副总裁请过来，结果这个空降兵迟迟进入不了状态，一年后还是又走掉了。

如王教授所说，经过三个月的关键磨合期，发现这个职业经理人并不适合企业，你们会怎么处理？

卢飞成：只要在选人的时候，把握住职业经理人追求的目标跟企业的目标是不是一致，基本上就问题不大。如果遇到三个月也进不了状态的经理人，我肯定会快刀斩乱麻。或者看企业有没有其他适合他做的事情，我把他安排到更合适的位置。

薛勍：处理肯定是果断的，但也会有处理的技巧。比如说我帮你介绍一个层级相当的职位，让你不那么丢面子，或者说介绍到另外一个公司可能更合适你。

胡少鸿：要降低用人风险，对职业经理人的事前考察、调查，包括他的业绩证明，这些更为重要。

王一江：这就叫风险防范，唐骏也是名声在那里，别人才会找他。胡少鸿当CEO的时候，此前的董事长慕名而来也是因为她在北京的业绩好。企业用人都是要考察的，但即使这样，还是有很多效果不好的。

薛勍：我觉得目前寻找高层管理者效果不好的居多，问题应该属于双方而不是单方。对自己的需求不明确，对职业经理人的期望过高，希望他们过来之后能产生立竿见影的效果，在其他条件没有成熟之前，这简直是不可能的。

那各位都会通过怎样的方式或渠道寻找合适的经理人？

薛勍：读长江商学院（大家笑）。EMBA是一个非常好的渠道，大家在一起读两年书，同学之间有感情，彼此了解，比较信任，能够介绍合适的人。而且现在招募职业经理人的一套人力资源体系，包括猎头，还不是特别的完美。

王一江：我见过不少的老板都是通过读EMBA找到了自己想要的职业经理人。有找同学的，也有把教授也找去的，像我们的曾鸣教授不就被找去了嘛（曾鸣现为阿里巴巴集团资深副总裁，长江商学院战略学兼职教授）。读EMBA来找合作伙伴是一个相当常见的事。

卢飞成：我觉得通过三五年甚至十年的内部培养，如果能培养出一批优秀的职业经理人的话，那是最理想的。我们最近对人才培育的摸索已经掌握到一点窍门了。此前我们请的四任校长都是从青岛其他大学的退休校长中聘请过来的，去年开始，我们的新任校长就是自己内部培养出来的。最开始他就是一名数学老师，然后分别当过数学教研室主任、教务处处长、二级院的院长、教学副院长，通过这8年的锻炼以后，我对他说，你得当院长了。

我们最近也提出，要5年之内培养100个EMBA、 500个MBA，这是代表个人的专业水平；第二，必须考出国家职业资格证来，谁考不出最后都要被淘汰。从内部培养、拔擢能起到更多的良好作用。

薛勍：以我个人的经历，我也会倾向于于内部培养，内部的人才很了解公司的运作和缺陷。而外部来的毕竟有一些不确定性，这种不确定性会带风险，风险是老板经常要考虑的最重要问题。

王一江：你们说的两点都是普遍规律。

第一，除非公司战略发生重大调整，内部提拔总是占主导地位。全世界包括美国的企业，70%以上的中层干部都是内部提拔的。但是一旦企业发生重大战略调整，内部没有这种人才了，战略又非调整不可，就必须到全世界去网罗人才，找寻最合适的人才。

第二，挑选高层的人一定要充分地信任他，长期的接触是非常重要的。实际上，西方的企业体制中也存在着接班人制度。挑一个新的CEO，不是说就要找一个大家都不认识的人，CEO这么重要的一个位置，哪里敢随随便便交给一个人。一定要找一个大家都了解并且充分信任的人，有的老板为了一个合适的职业经理人可以和对方接触十几年之久，双方不断沟通。

关于这两点，同学们刚才都讲到了。这都是规律性的，几位同学也是本能的在工作中把这个套路摸索出来了。

在座的各位都怎么去激励你们的职业经理人，让他能够为你做得更多或是让他更长期地跟你合作？

卢飞成：其实把他提拔起来，本身就是最大的激励。我们单位有20多个级别，在不同的时候给他一个级别，这一段时间他就干得特别带劲。他觉得你重视他。第二，提到这个位置上，他的权限和待遇就不一样了，他的权力范围就不一样了。再一个，我们现在叫二次创业，如果他觉得我在这个公司的二次创业过程当中能发挥一定的作用，那他就会感觉自己的人生价值是不一样的。还有，培训也是最大的福利，让他能够不断学习和提升。

当然，到一定程度，是不是要给他一定的股权或者其他福利，民营企业自己可以说了算，比较灵活。

胡少鸿：对CEO这样级别的人来说，精神层面比物质层面的激励更重要，这点我有所体会。公司很有名气的话，如果CEO可以全权代表公司和政府交往，独立处理方方面面的事情，相当于这个公司的代言人，这样的激励效果会非常好。

王一江：你们两类企业有很大的差别。卢总的企业真正的资产是你的品牌，这是职业经理人带不走的东西，他再强再高明，他还是要为你服务才有最大价值。但是胡总的企业做大做强了，你把他培养起来了，他套路全熟，说干就自己干了。这是两类企业，所以在处理职业经理人的激励机制问题上会不一样。

对一个职业经理人来说，他就是你请的一个管家，可能他5年、10年后他还是个管家，作为一个老板是否要给他创造一个梦想？

薛勍：从我们面临的实际情况来讲，因为中国的经济发展太快，发展时间又太短，有野心的人特别多。中国市场上还很少有真正的职业经理人，很少人会肯定地说：“我一生的定位就是职业经理人，我一生就是不做老板。”但是像以前山西那些钱庄，管家就是管家，他不会想到有一天自己也要开个钱庄。

现在很多老板已经在这方面通过各种各样的方式来解决。我接触过这样的老板，他不会拒绝职业经理人的要求，只是他会问对方，“你提这么多要求，那你能给我带来什么？”

这个问题，职业经理人和老板两者都要想清楚。王教授在课程中说，每个人都在算自己的账，谁也不是傻瓜，特别是老板。职业经理人必须要想，得到这些东西的背后你给别人带来的利益是什么？

我觉得现在职业经理人的成长条件在中国还是挺丰厚的，什么你都可以想，在国外未必是这样。韦尔奇一辈子做的就是职业经理人，他是个很辉煌的职业经理人，但他不会去当老板。中国人却很喜欢当老板。

胡少鸿：唐骏和吴士宏，他们是中国经理人的代表，为什么就把自己定位在职业经理人？如果他们愿做老板的话，早就绰绰有余了。

卢飞成：实际上，唐骏、李开复这些人也是在做老板，他们都是几个亿基金的老板了。李开复现在搞创新工场，还得培养大量的创业人才。这个条件具备以后，他就是一边做老板的工作，一边还做职业经理人。

王一江：他们这些人都有一个共同的规律，就是他们有一些西方的背景。这些人是把生活质量放在首位的，国内背景的人因为大家原来都很苦，所以把赚钱放在高于一切的地位，自然而然地就都走上当老板的道路了。但是做老板是很辛苦的。

薛勍：这也是国外的观念跟我们确实不一样，他更注重于自身，自省的力量很强，不像我们受外面的影响很强，你周围人都是要当老板，你就会想我也该做这个事情。

国外的教育不是这个概念，我想做什么，我做老板这个东西他想透了他不愿意去做。就是被别人驱动的因素比较小。

最后请每个人用一分钟总结一下，你们觉得做老板遇到的最大的人力资源方面的挑战是什么，怎么解决？

胡少鸿：作为公司的领头人，如果在人力资源或者整个公司的发展感到很困惑的时候，就要去学习，不断超越自己，然后去突破这个瓶颈。

薛勍：企业永远都会遇到问题。解决方案是要找出一些规律，在方法上要因地制宜，这是我们的经验。这也是为什么我们来读EMBA，希望老师能够把企业的一些规律性的东西提炼出来告诉我们，它不是一个吃了就见效的药方，但是能够启发我们的思路。

我确实觉得读书是一个非常好的提升视野和思考能力的方式，但关键是你有没有领悟能力，因为最后还是要转化成你的东西。

至于人力资源问题怎么处理，具体的方案我认为是没有的，在不同行业、不同阶段，不同性格的老板、不同性格的职业经理人，处理方式都是不一样的。

卢飞成：人力资源发展受限，其实就是战略目标受限了，这是明显的。对于我们来说，就是要给员工培训和学习的机会。只要愿意深造，我都支持，并且出钱，每个人都有公平的机会。

王一江：我觉得同学们谈得都很好，都很生动，活灵活现。其实人力资源方面的问题，大部分都是自己实际摸索出来的道理。