经济增加值（EVA）管理学习笔记

目前，我国许多企业都在推行经济增加值（EVA）管理方式，国资委也准备对下属的中央企业采用EVA评价体系，一些大型的民营企业在咨询过程中也提出了这方面的需求。什么是EVA，以及如何在企业中实施EVA成了大家比较感兴趣的话题，下面我想通过论坛这个园地，共同学习、交流EVA知识和实施经验，达到共同提高的目的。欢迎大家参与讨论。
一，好企业的判断标准
什么样的企业是好企业？不同的时期，人们对企业的判断标准也不尽相同，这主要是在社会发展的各个阶段，人们对企业的性质、发展目标、经营方式都有不同的理解。在论坛里，我和rgang兄曾专门就此讨论过（有兴趣的可以看看），fxzfxz9999兄也提出了很有见地的观点，这些讨论都涉及到现代企业理论研究的一些前沿的问题，理论的东西较多。经济增加值是上世纪80 年代在企业管理实践中逐渐发展起来的企业价值管理工具，因此在对企业的认识上，仍然以股东价值最大化为企业目标，但既然是学习经济增加值，我们就接受和承认这个目标。
从19世纪，真正现代意义上的企业出现以来，企业目标经历了利润最大化、效益最大化、股东价值最大化三个阶段。在利润最大化阶段，投资者普遍追求利润的绝对值，这时候的企业规模比较小，投资者和管理者并没有分离，因此也不存在“委托代理”的机制问题。到了20世纪初，由于金融资本市场的发展，出现了许多巨型规模的企业，企业的所有者已经不能有效的管理和控制企业，企业的所有权和经营权分离逐步成为趋势。特别是经济学中资源禀赋概念的扩展，投资者越来越关注企业资源的使用效率，显然，简单的利润判断已不能准确全面的反映企业的经营状况，为此，人们发展了总资产收益率、股本收益率、每股赢利等指标作为企业经营状况的判断标准。
20世纪80 年代后，越来越多的企业认识到，效益最大化判断工具也有不足，因为其中的主要指标信息采集、分析都基于企业财务报表（基于已发生的权责），反映的是企业的发生成本，没有考虑到股东投资的机会成本，因此很可能激励公司管理者的短期行为，忽视企业的长期价值的创造。具体表现在片面追求企业规模和企业利润会导致企业过度投资和过度的扩大生产，国内的长虹就是这样的一个典型例子。
1982年，美国思腾思特公司提出了经济增加值（Economic Value Added）概念。思腾思特公司认为：企业在评价其经营状况时通常采用的会计利润指标存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营状况，因为他忽视了股东资本投入的机会成本，企业赢利只有在高于其资本成本（含股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。经济增加值（EVA）高的企业才是真正的好企业。

二，对经济增加值的理解

我们通过对成熟股票市场（这点必须把我国股市排除）上市公司的排名观察，常常发现两种奇怪现象：许多资产价值相近的企业创造的利润却大相径庭；资产价值悬殊的企业，市场价值却相近。为了对这两种现象有很好的解释，我们引入市场增加值概念（Market Value Added ，MVA），市场增加值（MVA）就是市值与股东投入资本（净资产）的差值，换句话说，市场增加值是企业变现价值与原投入资本之间的差额，它直接表明了一家企业累计为股东创造了多少财富。1988年思腾思特公司使用MVA工具对美国的通用汽车和默克制药公司的经营表现进行了分析，结果发现，通用汽车的股东对公司投入了450亿美元的资本，而默克制药的股东对公司投入的资本仅有50亿美元，但他们的市值都是250亿美元左右，从MVA的观点看，通用汽车实际上损失了200亿美元的股东价值，相反，默克制药则创造了200亿美元的股东价值，如果按MVA的大小来确定业绩排名，默克远在通用汽车之上。这个分析促使我们思考：股东对企业的任何一项投资，都希望最终实现的价值比其投入的所有资本要多（这是资本的天生逐利性而决定的），满足了了这个条件，才是在创造财富，否则就是在毁灭财富。这个分析也使我们思考：通常意义上的企业规模（可以用市值来表示），利润已经不能满足分析判定的需要，我们必须找到产生企业价值的真正原因。

MVA对于上市公司而言是一个企业价值分析的好工具，但在分析非上市公司时就无能为力了，因为无法获得非上市公司的市场价值数据。基于增加值的思想，思腾思特公司开发了经济增加值（EVA）工具，它是建立在对一些财务数据进行调整的基础上的。

1，经济增加值（EVA）定义：企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。

对概念得理解：该概念明确强调，企业经营所使用的资本和债务是有成本的，第一次把机会成本和实际成本结合起来，强化了提高资本使用效率这个目标。

2，经济增加值计算公式：EVA＝税后净营业利润－资本成本（机会成本）

＝税后净营业利润－资本占用×加权平均资本成本率

3，税后净营业利润：含义和通常意义上的税后利润不同，指的是财务报表中的税后净利润加上债务利息支出，也就是公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用后（包含所的税）的净值。

4，资本占用（资本总额）：是指所有投资者（包含债权人）投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务和股本资本。其中债务是包含所有应付利息的长短期贷款，不包含应付账款等无利息的流动负债（通称为无息流动负债）

5，加权资本成本率：是指公司债权资本和股权资本的加权资本成本率。我们在这里把债务和股本都看成是资本。

加权资本成本率＝（股权资本成本率×股权占总资本比例）＋（债权资本成本率×债务占总资本的比例）

将自己关于EVA的研究心得与大家分享，真是提供了我们一个思考、学习的机会。对此，我补充几句如下：

1、 EVA其实就是我们常说的economic profit；

2、 关于EVA和MVA的关系，EVA是个绩效指标（performance metric）而MVA是个价值指标（wealth metric）；前者属于当前或者历史事实，后者涉及到未来，如同EPS跟P/E； MVA内在价值等于未来EVA的贴现值， 从市场上观察、计算出的MVA应该接近MVA内在价值

3、对于EVA，德鲁克曾经说过如下一段话： “… 你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。 Alfred Marshall 早在1896年就说过这句话，我在 1954年和 1973年也这么说过，感谢上帝现在 EVA (经济增加值) 使得这个理念得以系统化。”

三，建立以经济增加值为核心的企业价值管理体系

思腾思特公司认为，以经济增加值为核心的企业价值管理体系包含四个方面：1，评价指标和业绩考核。2，管理体系。3，激励制度。4，理念意识和价值观。

对于评价指标和业绩考核的理解：

业绩考核的核心指标就是经济增加值。对经济增加值的考核要注意：

1， 以企业的长期和持续价值创造为业绩考核导向。

2， 考核时要根据企业的规模、发展阶段、经营实际、行业特点选择合适的参照企业，从而确定目标值。

3， 结合传统财务指标进行考核，适当考虑和选择一些关键的非财务指标。

对于管理体系的理解：

经济增加值作为企业的总体目标，必须有相应的管理体系去落实。这个管理体系必须以经济增加值作为核心价值观和经营思想，包含所有指导营运流程，制定战略的政策方针、方法过程。

管理者在经营企业的过程中，必须对自己企业的现状和未来发展趋势保持清醒的认识和把握。这就要求管理者瞻前启后，做好战略回顾和计划预算。战略回顾和计划预算是管理体系的关键组成部分，详述如下：

1，战略回顾，包括价值诊断、战略规划管理、资源配制管理和业务单元组合策略、投资决策管理、设计价值提升策略、财务风险管理六个方面。

（1）价值诊断。利用经济增加值指标对企业的整体业绩状况和各业务单元的价值创造情况进行分析，把握企业的现状。价值诊断包括两部份：本企业价值创造分析和行业标杆企业价值创造分析。通过价值诊断，可以使我们了解到：那些业务单元占用了公司的大量资本，资本占用和价值创造是否匹配；那些业务单元正在创造和毁灭价值。这些信息是我们进一步分析和制定战略的依据。

（2）基于经济价值的战略规划管理。为了克服公司战略计划和经营计划相脱节，经营计划又和预算相脱节这个大多数公司常遇到的问题。必须通过有效的管理工具把战略、计划、预算有机的联系起来。许多公司推行的平衡计分卡就是一个好工具。战略规划管理要注意一下几点：

a， 实现企业的长期价值和持续发展为战略规划设计、选择的基础。

b， 股东价值最大化是战略规划、选则的原则。

c， 要实现既定的战略目标，管理重点须放在年度目标分解、资源配置、阶段执行计划等匹配工作上。

（3）资源配置管理和业务单元组合策略。通过对不同业务单元的价值分析，制定出倾斜性的资源配置计划，将资源集中配置在能创造更多价值的业务单元中去。业务单元组合管理要以价值创造为主要判定原则，通过市场增长潜力－经济增加值回报率矩阵对现有业务单元进行价值分析，从而作出：出售（或清算）、扩张、调整决策。

（4）投资决策管理。我们在进行投资决策时，一般比较重视投资项目的可行性评估，但是在方法论上却存在缺陷：其一，评估普遍采用的是静态的定点现金流NPV分析，缺乏对项目风险的量化分析；其二，缺乏对资本的机会成本分析，这使我们在评估一开始就陷入“做与不做”的狭窄思维模式中去，忽视其他可能选择。经济增加值分析方法由于充分考虑了资本的机会成本分析，能够在一定程度上解决上述的缺陷。同时，经济增加值方法有助于投资者对管理者实现有效的资本节制，避免盲目扩张。

（5）设计价值提升策略。这主要是针对现有资产和未来可能投资设计不同的价值提升策略。现有资产的管理重点在于使用效率和业绩的提升上，通过降低存货，提高资产周转率；优化流程，增强协同等手段实现。对于不符合企业战略规划及长远资本汇报率低于资本成本率的业务单元，采取缩减生产规模、业务外包或退出等手段处置。对于尚未介入的投资回报率高于资本成本率的项目，要加大投资力度，提高企业整体创造价值的能力。

（6）财务风险管理。经济增加值管理方法提醒管理者，任何资本的使用都是有成本的，避免管理者为了片面追求股本收益率而采取高财务杠杆的经营手段，促使经营者在负债和利润追求上找到平衡点，从而在一定程度上减小了企业财务风险。

2，完善计划预算。基于价值的计划预算应该从战略规划和年度战略目标出发，包括预算分析、预算执行预警，预算实施评估与修改三部份。我们分别从财务和运营方面讨论：

（1）财务方面。直接影响企业经济增加值的关键指标有资本回报率、税后净营业利润、资本周转率，对这些关键指标进行分析，找出薄弱的环节。

（2）运营方面。根据关键指标，从企业运营的角度找到所有的价值驱动要素。如将税后净营业利润分解为主营业务收入、销售毛利、管理费用等要素，通过分析掌握企业价值变动的主要原因，也就是价值驱动要素。改善这些价值驱动要素，企业的经济增加值就会提高。

对于激励制度的理解：

如果经济增加值业绩考核不同激励制度联系起来，经济增加值管理指标将很难实现。激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度。

经济增加值激励制度。薪酬制度是激励制度的核心，薪酬制度包括4部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金和股票期权。

1，基本工资：属于固定性收入，反映了人才市场竞争性的基本工资水平，一般由员工的教育背景、技能经验、同类人员平均薪资水平决定。

2，年度奖金：激励年度目标的完成情况，核心是企业经济增加值年度目标。

3，中长期奖金：企业长期目标和阶段战略的实现，核心是企业一定时期经济增加值目标。中长期奖金主要通过“岗位奖金库”的形式体现，考虑到管理者中长期决策行为影响的“滞后性”和“复杂性”，中长期奖金超额部分并不是一次性全部发放，只有经济增加值在一个既定阶段内持续达到目标，才可能全部发给管理者。“岗位奖金库”的设置使管理者要考虑已实现的但仍保存在“岗位奖金库”的超额奖金被取消的风险，从而鼓励管理者作出有力于企业长期持续发展的决策，避免短期行为。

1， 股票期权：为保持企业核心能力优势的持久性，对优秀人才和企业核心人员的长期激励。

对于理念意识和价值观的理解（略）

一，经济增加值的计算

我们提倡简单有效的计算方法，这也增强是经济增加值可执行性的重要因素。

经济增加值的计算不是否定财务报表的数据，相反是对财务报表数据的重新组合、调整和使用。在计算经济增加值的过程中，通过进行相应的会计调整，消除会计方法的一些不能真实反映企业经营业绩的部分，突出核心业务，促使管理者意识到资本的综合成本，从而更关注企业的长期价值创造能力。

1，经济增加值主要指标计算公式：

资本回报率＝税后净营业利润/资本总额

经济增加值回报率＝经济增加值/资本总额

销售利润率＝税后净营业利润/销售收入

资本周转率＝销售收入/资本总额

注意：以上的税后净营业利润和资本总额和通常会计定义是不同的，参见学习笔记的第二部分的说明。

2，财务数据调整说明：

计算经济增加值，必须对企业财务数据进行必要的调整，但是我们反对大范围的调整，因为这会是经济增加值计算变得非常复杂，实际执行起来也增加了不少难度。我们提倡简单、适度、易于理解的调整。根据一些企业的实际经验，我们总结如下：

企业税后净营业利润的调整。在计算时不能简单的用利润表中的税后利润代替，必须对会计净利润作出调整后得出税后净营业利润，从字面上理解，这个利润不包括营业外收支。对于那些虽然是一次性支出但收益期长的费用，进行资本化处理，如研发费用、长期的广告支出等，这些支出有利于企业未来的持续发展，属于长远决策。然而根据会计稳健性原则，这些费用必须当年作为期间费用一次性核销，这会影响公司的当年利润，因此管理者有激励减少这种长期投入，从长远看是损害公司未来价值的。经济增加值方法将这些费用调整为资本支出，允许在一个时期内摊销（一般为5年左右），解决了这个矛盾。

（1）债务利息支出不作为期间费用扣除。由于资本成本的计算包括了债务部分的成本，在计算税后净营业利润时，支出的利息、相关费用不计入期间费用，否则将导致债务成本利息和费用的重复计算。而企业的利息收入和汇兑收益由于不属于经营收益，也不计入税前经营利润。

（2）营业外收入与营业外支出，由于不反映主营业务业绩，必须扣除。

（3）补贴收入，由于不反映主营业务业绩，必须扣除。比如按政策减免的增值税就属于此类。

（4）会计准备由于不反映企业的真实损失，容易被管理者操纵，不从资本内扣除。会计准备包括：坏账准备、存货跌价准备、投资减值准备等。进行经济增加值计算时，从资产负债表中提取当期准备金加回税前营业利润，按照实际的坏账发生额、实际的跌价减值损失计入。

（5）递延税金由于不反映实际的税务支出，不扣除。因为大多数公司永远也不会缴纳他们递延税款，递延税款实际上形同企业资本。

（6）商誉等无形资产不向利润摊销。

资本占用的调整。现代财务制度规定，资产负债表中的资产是指过去的交易、事项形成的并有企业拥有或控制的资源，该资源预期会给企业带来收益。资产负债表中的资产却不能真实代表企业可实际用于生产经营的所有资产，这些资产项目并不完全反映企业当期生产经营实际占用的资本，可能包括那些企业并未投入的资产，这就不能真实的反映企业的投入资本，因此必须作出调整。

（1）无息流动负债由于不占用企业资本，必须从资本中扣除。无息流动负债是指除短期借款和一年内到期的长期借款外的所有流动负债。

（2）在建工程，由于其收益在未完工前无法体现，从资本中扣除。

（3）会计准备，由于不反映企业的真实损失，不从资本中扣除。包括坏账准备、投资减值准备等。

（4）商誉作为资本占用，不作摊销。

（5）递延税项由于不反映实际的负债和资产，不予以扣除。递延税项贷方余额和借方余额的差值计入资本占用。

（6）非正常营业收支，由于占用了资本，必须将支出与收入的差额计入资本。

如何确定企业的资本成本率？

在对企业的财务会计报表进行一系列的调整，并得出较为准确的的反映企业正常经营活动所产生的税后净营业利润和资本占用后，还需要确定加权平均资本成本率，从而计算出资本成本和经济增加值。

前面我们说过，资本成本是由已发生的成本和机会成本构成，资本成本率的实质是将预期的投资回报同项目的风险程度相互对应。股东的风险承受程度通过资本成本率来体现，较高的风险自然需要较高的预期回报来补偿，而这个预期回报也就是我们所说的资本成本率。

一般来说，公司资本主要来源于两个方面：权益资本融资和债务融资。公司资本成本取决于三个因素：债务资本的成本、权益资本的成本以及以上两种资本在总资本中所占的权数，我们用资本成本率来体现。

加权平均资本成本率实际计算公式：

加权平均资本成本率＝（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1－所得税率）＋（股权资本成本率×股权占资本比例）

（1）债务资本成本率得计算方法：债务资本的成本率不是基于账面价值，而是基于市场价值。公司债务一般都有多种组成，每种债务的利率也不尽相同，所以债务成本率应该使用加权平均值。所得税率不要遗忘，因为支付的债务利息是可以免税的。

（2）股权资本成本率计算方法：股权资本成本率代表了股东对投资所要求的最低回报率。一般采用资本资产定价模型（CAPM）来确定。该模型认为股权投资回报率和风险是线性关系。该模型对投资者的行为有两个重要的假设：投资者首先是一个风险的规避者；投资者通过多元化投资（或投资组合）来规避风险。这里的风险来源包含两个部分：市场固有风险（系统风险）和自身经营风险（非系统风险），对正常股市的研究表明，其中的自身经营风险约占总风险的70％左右，只有30%风险来自于市场。自身经营风险可以通过分散投资来消化分解。但是系统风险（市场风险）是难以通过多元化来化解的，理论上说，资本市场必须对承担市场风险的投资者进行补偿。

基于CAPM模型，我们可以确定股权资本成本率的计算公式：Re＝Rf＋Beta×MRP

其中，Re为股权成本率，Rf为零风险回报率，通常是以同期国债利率代替。Beta为企业股票市场风险系数。MRP为资本市场整体回报率溢价，是股票市场预期回报和国债回报率之差。

明显，如何确定Beta值非常重要，Beta值体现了公司所面临的市场风险，一般我们把整个市场的Beta值定义为1，大于1表示公司股价比股市整体波动大，相应市场风险就越高。反过来，小于1表示公司股价比股市整体波动小，相应市场风险就越低。Beta值计算必须进行时序回归分析，比较麻烦，我们也可以参照同行业的一些公司数据确定Beta值，这些信息可以从一些投资机构（高盛等）和证券公司公开信息中获得。对于一些非上市公司，可以参照同行业规模相似的上市公司的Beta值。Beta值反映的是一个较长时间段的系统风险系数，除非市场发生重大变化，所以Beta值一经确定，通常保持三年不变。

当计算出Beta值后，就可以计算出股权资本成本率，并最终得出加权平均资本成本率。

资本成本率的经验计算　　公司价值可以理解为是公司债务和股票的现值。公式表示：　　V=B+S
　　式中：V—公司价值；B—债务的现值，即长期债券和长期借款的现值，假定其为面值或本金；S—股票的现值，其按股票未来净收益计算的贴现值。计算公式如下：S=(EBIT-1)(1-t)/ Re　　

式中：EBIT—息税前盈利；I—债务年利息额；t—公司所得税税率；Re—权益资本成本率。　　在公司总价值最大的资本结构情况下，其综合资本成本率也是最低的。公司的全部资本由债务资本和权益资本组成，其综合资本成本率的计算公式如下：

Kw = KB (B/V)(1－t)+ Re (S/V)

式中：Kw—公司加权平均资本成本率；KB—税前债务资本成本率；Re —权益资本成本率；B/V—债务资本占总资本的比重；S/V—权益资本占总资本的比重。

如果考虑财务风险的话，权益资本成本率可采用资本资产定价模型计算：

Re = rf + rp

　　= Rf＋Beta×MRP

　　=零风险报酬率+市场风险报酬率
　　式中，βp—股票组合投资的贝塔系数；MRP既是(rm－rf )—股票市场平均风险溢价。　　例如，某公司全部资本均为普通股资本，帐面价值2000万元。该公司认为目前的资本结构不合理，拟通过增加债务资本予以调整。该公司预计年息税前盈利为500万元，所得税率为33%。经测算，目前的债务利率和权益资本成本资料如下：

接上：当B=0时，EBIT=500万元，I=0，t=33%，Re =14.8%

S=(EBIT-1)(1-t)/Ks=(500-0)(1-33%)/(14.8%)=2264（万元）

当B=200万元时，EBIT=500万元，I=200×10%=20万元，t=33%

S=(500-20)(1-33%)/15%=2144

其余同理计算。

V=B+S

即V1 =0+2264=2264(万元)

V2 =200+2144=2344(万元)

其余同理计算。

KW1 = 0+14.8%×(2264/2264)=14.8%

KW2 = 10%(200/2344)(1－33%)+15%(2144/2344)=14.29%

其余同理计算。

　　从表19－3－2中可以看出，在没有债务的情况下，公司价值就是其原有权益资本总额，即V=S。当公司用债务资本部分地替换权益资本时，公司的价值便开始上升，综合资本成本率开始下降。当债务资本达到600万元时，公司的价值最大为2438万元，综合资本成本率最低为13.74%；而当债务资本超过600万元时，公司的价值开始下降，综合资本成本率又开始上升。由此，可以判断该公司债务资本为600万元，即资产负债率为25%时的资本结构为最佳资本结构。

五，如何在企业中推行经济增加值管理体系

首先，企业的高层管理者要统一思想，明确“为股东创造价值”是企业经营的首要目标。这一点非常重要，因为只有员工在确信EVA加值观念已经得到高层的承诺和完全认可，他们才会把EVA价值观念看作是一场全面变革的驱动力量。企业高层最好在公司的各项活动中，不遗余力的向公司员工传达这个信息。通过不断的宣传、强化，才能将EVA价值观念深刻植入公司企业文化，成为文化价值核心。

其次，基于EVA价值观和分析方法，确定公司的战略。必须明确的是，EVA是企业战略分析、制定、实施的工具，EVA不能替代企业战略。基于EVA方法制定企业战略主要有以下6步：

1， 以“为创造股东价值”为核心价值观，明确把EVA作为企业经营活动的评判工具。

2， 使用EVA对企业战略进行评估，确定企业总体战略和各单元战略指标。

包括：重新确定企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合（退出、并购、内部资源纵向和横向整合）。

3， 对战略目标进行分解，并确定目标的关键驱动因素，针对这些因素，设定经济增加值目标，落实责任者，并制定实施计划。

经济增加值目标＝经济增加值基准值＋经济增加值期望改善值

经济增加值的基准值设定很重要，它关系到对企业现状的判断和对企业一定时期环境的理解。一般以企业上一年度经济增加值实际值作为基准值，也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值。

4， 针对每一步骤，实施人员培训计划，促使员工理解和掌握EVA理念和方法。特别是要让每一个员工明确：我在公司EVA价值管理体系中要但当什么角色？为了提高公司EVA，我应该怎样去做？如果提高了EVA，对我自己有什么好处？

5， 根据企业的各层级目标实现必需的关键驱动因素，确定对应的EVA业绩指标。

将经济增加值应用于各个管理层级，促使员工关注价值创造。在落实指标时，必须确认各职能单位实现经济增加价值的关键驱动要素，并且与该职能单元的业绩考核挂钩。

6， 制定并实施EVA薪酬和价值考核体系。

不同债务规模对债务资本成本和权益资本成本的影响计算表 B(万元) KB(%) βp rf (%) rm(%) Re(%) 0 — 1.20 10 14 14.8 200 10 1.25 10 14 15.0 400 10 1.30 10 14 15.2 600 12 1.40 10 14 15.6

接上：当B=0时， rm=14% Re = rf + rp= Rf＋Beta×MRP 　　 = Rf + Beta (rm－rf ) =10%+1.2(14%－10%) =14.8% 　　当B=200万元时， rm=14% Re =10%+1.25(14%－10%) =15% 　　其余同理计算。 根据上表中的资料，运用前面所提供的计算公式，即可测算出不同债务规模情况下的公司价值及其综合资本成本率。 不同债务规模的公司价值和综合资本成本率计算表 B(万元) S(万元) V(万元) KB (%) Re (%) KW (%) 0 2264 2264 — 14.8 14.8 200 2144 2344 10 15.0 14.29 400 2028 2428 10 15.2 13.79 600 1838 2438 12 15.6 13.74

最后的结束语（一）。
为了说明EVA的推行过程，我通过自己2002年的一个咨询项目与大家分享实施经验。希望大家参与讨论。

2002年5月，笔者曾以顾问身份为浙江一民营企业集团推广经济增加值管理模式制定了变革方案和实施方案，变革方案在该集团董事长不遗余力的支持下获得了较为全面的执行。时至今日，三年过去了，该集团公司的经营状况发生了显著的变化。为了避免其他不必要的麻烦，我们在叙述这个案例时以DX集团称呼。

一，实行经济增加值管理模式前的DX集团经营状况

DX集团位于浙江中部，是一家在上世纪90年代初由一个小生意者通过艰苦奋斗逐步发展起来的集团企业。2001年全集团总营业收入17亿3千万，经营业务涉及日化、五金、塑胶、环保等行业。其中日化收入约占总营业收入50％，五金收入约占26％，塑胶收入约占20％，环保为负数利润。日化收入80％来自国外的OEM订单，五金和塑胶收入约有40％源自为集团内的日化企业配套，环保收入比较稳定，是当地政府重点扶持项目。该集团1999年税后利润7千5百万，2000年税后利润3千5百万，2001年税后利润1千1百万，呈逐年下降趋势。

存在的主要问题和问题产生原因：

1，日化获得的税后利润下降很快。导致这一问题产生的原因主要有一下几个方面。

A， 行业竞争者增多，竞争的方式主要是以价格竞争方式存在。从1999年起，行业竞争者数量增加了近一倍，主要产品价格下降了60％。

B， 日化产品组件材料供应90%来源于集团内部的塑胶公司和五金公司。塑胶厂和五金厂由于管理不善，造成生产成本偏高，据测算，整体成本约比从外部采购高30％左右。

C， 日化主要原料从2000年起价格上涨20％。

D，国内客户大幅度减少，一些原先的高利润产品被挤出国内市场。从2000年起，没有制定切实有效的市场开拓计划。

E， 企业管理机制存在问题。具体表现：组织推诿、人浮于事、效率低下、流程混乱、拍脑袋决策等。

2，五金，塑胶存在严重的管理问题。

A，现场管理混乱，生产过程存在严重浪费，虽然推行了岗位责任制，但缺乏执行性。

B，由于生产组织不合理，导致存在大量的瓶颈工序，投入资源得不到较好的利用。

C，采购管理混乱，主要原料平均采购价格比市场价偏高15％左右。库存原料积压严重，基本上不存在库存管理。

D，质量管理落后。01年第一季度主要产品一次不良率达到21％。虽然通过了ISO9001认证，但管理体系基本上没有落实（体系缺乏可操作性）。

F， 没有建立实施系统的绩效管理，奖励和惩罚全凭主要领导的喜好，员工意见很大，工作积极性受到很大影响。

G，研发投入不足，缺乏开发新产品积极性和动力。这主要是由于长期依赖集团内部生产导致。

H， 营销环节薄弱，缺乏市场开拓的动力和积极性。

I， 塑胶、五金主要领导为董事长亲戚或朋友，实行固定薪酬。集团总部对之缺乏有效的的激励评价和约束机制。

3，环保项目投入过大，债务利息负担沉重。环保产业核心技术源于清华大学，由于是当地政府重点扶持项目，集团决策层存在不切实际的“超额垄断利润”幻想，其次出于增进政企关系考虑，对存在的风险认识不足，导致投入过大。环保项目99年立项，自有资金投入7千5百万元，银行贷款5千万。原来评估静态回收期为3年6个月，对市场做了乐观的估计。现在实际运作下来，回收期可能要8－10年左右，本地市场规模估算只有预计的40％。该项目每年利息负担在400万左右，而01年除息前利润只有330万。

二，董事长的决心

董事长80年代中期就离家经商，做过服装、日化小生意。后来依靠自己不懈努力，创建了DX企业。从1994年起，DX步入高速发展阶段，但随着企业规模的增大，企业的管理瓶颈日渐突出,特别是2000年起，由于企业利润呈现下降趋势，环保项目财务状况恶化，董事长逐渐坚定了开展企业变革的决心。董事长认为企业的管理模式落后，但又找不到很好的解决办法，1998年曾经聘请台湾企管咨询公司进行大规模的管理培训，培训内容包括5S管理、JIT等，试图通过提高管理人员水平来解决问题，现在看来，基本上失败。1999年企业引入6σ管理法，试图通过提高制造管理水平解决问题，在投入40万培训资金（委托培训了8名黑带，组织内训90名绿带）后，由于执行上存在问题，推行计划于2001年中止。

2002年3月，笔者应董事长之邀，在该企业进行了15天的调研。15天调研期间，集中访谈了集团各单位代表性人员一百五十多人，收集了集团近三年来的经营数据资料，走访了企业的主要供应商和重点客户，在大量翔实数据资料的基础上，笔者于一周后提出了诊断报告。诊断报告分析总结DX集团主要问题根源在于：

1，集团战略定位模糊，对现有主营业务的成长性和发展远景缺乏分析和定位。集团各主营业务之间缺乏内在联系，各业务间存在协同资源但没有很好的发掘和利用。没有建立科学的投资评价决策方法。

2，没有在企业各层级间建立切实可行的战略目标实施体系，企业日常经营活动不受企业总战略节制，企业战略管理上呈现随意失控状态。

3，缺乏行之有效的目标－指标管理体系和业绩评价体系。

诊断报告建议该集团做好以下工作：

1，明确企业发展战略，并以战略为指导，对集团所涉及的产业进行梳理整合。整合的工具推荐使用经济增加值分析方法。

2，对于保留下来的产业，实行价值链重组，对价值链各环节主流程进行优化。为了配合价值链重组工作，引进分步成本管理法（ABC法）和工作分析研究。

3，建立企业战略目标系统，细化战略分目标，由目标确定关键评价指标，并将各分目标落实到部门单位。关键评价指标中的量化指标由EVA方法确定。

4，建立绩效管理体系，实行集团全员绩效目标责任制。

在和董事长进行了2天细致沟通后，诊断报告首先取得了集团董事长的支持（这个很关键）。随后在董事长的主持下召开了高层评估会议，由于董事长本人的大力推动，集团主要领导认同了报告所述问题，纷纷表示今后工作重点要致力于所述公司问题的改善。这次会议开的很成功，暴露了集团存在问题的根源，进一步统一了高层管理者的思想，变成了解决公司问题誓师会。

三，制定解决方案。

制定解决方案的关键就是要求顾问从企业的宏观大局思考问题，找到所有存在问题的内在联系，在这个基础上，有针对性的解决关键的问题。我把该企业的基本问题总结为三个：

1，战略资源配置问题。这要求我们对DX集团的现有主营业务组合进行分析、评判。对于一些缺乏增长潜力和行业吸引力的业务，要制定“收割战略”逐步推出。对于增长潜力巨大，事关集团发展未来的业务，要制定资源“重点倾斜”计划，增强该业务的核心运营能力。对于目前收入较稳定、有一定市场优势的业务但缺乏行业吸引力的业务，要实行“差异化战略”确保市场相对优势地位。在这里，我使用了EVA分析方法。分析结构：主营业务－主要产品。

分析结论：

集团4大主营业务中，环保项目在毁损股东价值。该项目1999年－2000年度，EVA值为－1450万元，2001－2003年度EVA值预测为－950万元，预计在2010年EVA值为才转为0，而且此预测没有考虑国家宏观经济整体衰退风险和行业风险，建议DX集团寻找机会退出环保项目。

日化业务1999年度EVA值为830万元，2000年度EVA值为540万元，2001年度EVA值为320万元，EVA值呈现逐年下降趋势，进一步对其6大类主要产品进行成本分析，其中有3大类产品成本上升趋势快于销量增长趋势，2大类产品自1999年来持续亏损，主要原因在于：产品成本结构不合理；研发投入不足，产品相对竞争对手老化；OEM业务市场狭窄，对欧洲市场开拓投入力度不够（仅占总市场推广费用的15％，而阿拉伯地区市场推广费用占总市场推广费用的36％）；主要市场竞争态势恶化，价格不具备竞争优势。虽然日化业务EVA值在降低，但由于其广阔的市场前景和企业拥有相对核心能力优势，建议增加资源投入，但必须对已经投入的资源进行整合。

塑胶和五金业务在毁损股东价值。塑胶和五金业务是集团在“纵向多元化”经营思路下发展的业务，由于其开始定位于给日化业务做内部配套，在1999年前增强了企业日化产品的成本优势，但1999年后，随着塑胶和五金市场的成熟发展，经营成本逐渐高于市场，据测算，2000年度该集团内部采购价格比市场采购价格高17％左右。分析其原因：设备老化、管理不善、研发薄弱、市场开拓能力缺乏。建议短期以承包经营方式解决，长期寻找机会出售。

2，改变集团组织结构，使组织结构能够支持既定的发展战略。主要流程补充建立、改善和优化（BPR或BPC）

流程识别、流程分析很关键。由于工作量较大，建议集团招聘3名专门的流程分析工程师。

3，建立集团目标－绩效管理体系。

解决思路及方案：

1，集团主营业务分析、整合思想得到了董事长和大多数集团管理者的支持。在一次高层经营会议上，确定对主营业务整合思路：

A，塑胶和五金先采用承包方案，为增加竞争者，承包招标范围不局限于集团内部。承包招标方案由集团成立一个小组，由集团总裁负责，在2周内完成方案制定，并由集团管理委员会评估。

B，环保项目由于考虑到会影响与政府关系，采取逐步“减少投入，伺机退出”的策略。由一个副总负责，寻找合适的转手机会。在此期间集团对该项目的维持投入不能超过上年度的40％。

C，针对日化业务，研究市场环境和趋势，制定三年发展规划，重点在研发、制造流程、市场拓展上。

2，成立由管理顾问指导的企业管理研究室，负责企业BPR和BPC工作。这个部门将组织、指导企业各部门单位对自己的流程进行研究和改善，企业管理研究室负责改善计划的编制、方法培训、状态评估。该部门直接向集团总裁负责。

3，根据集团的战略目标，按照EVA方法，将总体战略目标以时间为主轴分解为阶段目标，以部门（岗位）和独立核算单位为主轴确定关键指标，形成企业目标－关键指标管理体系。通过签订绩效合同书，以绩效目标为纽带，强化企业和员工的经济契约关系。建立系统的绩效信息收集、状态评价、实施管理体系。这个工作主要由我承担。

最后的结束语（二）

四，推动解决方案实施。

在方案制定的始终，我都试图使DX集团的相关干部紧密参与，这是为以后提高方案执行力的最好办法，因为任何人也不会对自己付出过心血的方案置之不理。在制定过程中，取得董事长和高层的支持也很关键，你必须始终让他们参与进来，让他们感到项目在不断的取得进展。因为在顾问过程中，深度参与了DX集团的管理，对DX集团内部的较复杂的利益关系也有所了解，这就不可避免的使自己有可能成为团结或者是被孤立的对象，这时，关键要站稳立场，始终把自己处在一个公正的局外评价者的立场上，避免了很多的麻烦，也牢固了顾问的管理权威地位。

方案推动过程中几个棘手问题的解决。

1，高层EVA概念的建立

对于集团的管理者而言，EVA方法是一个新鲜事物。管理者们已经习惯于使用财务报表和传统的财务比率来分析判断，因此让管理者接受EVA方法是比较困难的。为了解决这个问题，我精选了一些案例（为了增强说服力，必须是国外的同行业案例），组织了三天时间的高层研讨会。在研讨的过程中，通过解答疑惑，逐渐使高层对EVA有了一个较清晰的认识。期间也发放了详细学习资料，但发现这种方式效果不好（高层更愿意用耳朵去学习）。这一步很关键，必须使大家毫无疑问的信服EVA方法，否则后期工作很难开展，这是一个艰苦的洗脑过程。

2，EVA目标值的确定

大多数管理者都不希望自己部门（单位）的EVA目标值定的高，他们会采用各种方法和找到各种理由试图降低目标值。一些权威的咨询机构（比如麦肯锡）主张第一次由部门自己确定目标值，我觉得这个方法不妥，虽然他减少了顾问沟通的工作量，但存在一定的盲目性。我觉得把各部门（单位）目标放在企业整体价值链中考虑确定较好，这可以最大限度避免资源瓶颈的影响，充分发挥协同效应。在确定目标值的过程中，了解价值链各环节的资源潜力很关键。集团为此专门抽调财务部和管理部人员对企业资源进行了调查，调查数据和价值链各环节相对应。这些数据最后都发放到各个主管手中，他们第一次意识到自己有这么多的资源没有使用。由于意识的转变和疑虑的消除，EVA目标值很快得到了合理的确定。

3，定量和定性指标的比例

企业的目标不仅仅是由定量的指标构成，定性的指标也很重要。许多咨询机构（特别是一些喜欢使用卡普兰教授计分卡工具的咨询公司）对此专门有经验值推荐。但我觉得尽量不要受经验值的影响和束缚，还是具体问题具体分析为好，如果企业关键会计指标（如收益率、周转率、存货比率）恶化的厉害，那么定量指标所占的权重就要增大，以达到迅速扭转不利经营态势的目的。在DX集团，采用了较高权重的定量指标（平均权重80％），特别是直接生产部门、营销部门、研发部门。

4，高层激励

对于高层（企业副总、分厂厂长）的奖金，采用延期支付方式，以激励高层从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营年度以EVA为基准计算的奖金采取当期支付与延期支付相结合的办法。公司设立专门的账号（奖金库）来存放超额奖金。对于每一个拥有分红权利的高层员工公司将在银行开立专门的账户来处理。年度目标奖金用现金支付，但是超额奖金的二分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，同时逐年发放奖金库余额的二分之一。

五，变革取得的成果。

方案于2002年8月获得通过，9月进入试运行。2003年1月正式运行。我每两个月回访一次，处理解决执行过程中的问题。04年2月，我参加了该集团的年终总结大会，并获得董事长颁发的5万元奖金（先发一半，05年底再发一半，看来他们也学会运用“期权”了）。

经过一年的实施，取得如下成果：

1，企业03年度营业额虽然基本和02年度持平（17亿7千万），但税后利润达到3千3百万，比01年度提升2.2倍。

2，环保项目已经转为合资经营，通过股权转让，获得3000万元收益，降低了经营风险。

3，员工精神面貌发生重大变化，员工积极主动参加各种文化活动，这从侧面体现了企业凝聚力的增强。

4，管理者管理素质普遍得到提高。许多管理者认识到制度化和标准化管理的重要性，并且在工作中主动以持续改善的方法和意识去处理问题，这一点是董事长最为满意的。