联想不可能产生真正的商业领袖?

令人悲凉的缺席

商界是作秀的大舞台，联想是大舞台上一颗耀眼的明星。令人眼花缭乱的各种商业评比，联想都名列前茅，什么“销售收入百强公司”，“中国500强”，“最受尊敬的企业”，“最具竞争力的公司”等等，几乎所有荣誉都被联想揽入怀中。一时间，各种各样显示身份的场合，如果没有联想参加好像会失去其权威性。而唯独《中国税务》2003年9月份发布的“2002年中国纳税百强企业”，联想却榜上无名。

听到太多民族英雄或民族骄傲的喧闹，而在真正称量一个民族企业责任和良心的地方，却不见了英雄的踪影。一丝悲凉悄然掠过心头。令人悲凉的缺席，让我对联想的商业模式产生了疑问。

巨额销售收入为什么没有产生相应税收？

2002年联想凭借355多亿元销售收入而挤身中国500强企业的第37强，而上缴国库的税金则语焉不详。位居纳税榜第94位的深圳中兴通讯股份有限公司纳税6.47亿元，位居第100位的陕西延长油矿管理局的纳税额是6.12亿元。遍寻72个行业的纳税10强排行榜，在相关行业上神州数码居位第三纳税1.1亿元，第十名纳税4000多万元，居然还是没有联想公司的踪影。

考察联想的纳税体系比较复杂。因为是香港上市的控股公司，国内公司的架构又是采用伞式结构，可能到处享受减二免三等的众多优惠。因此不能按通行的综合制造型企业的纳税标准来衡量。假定排行表上的数据都是可靠的，再假定联想起步时可能有点取巧，发展到今天断然不会偷漏税。巨大的销售收入，没能产生相应的税金，怕是别有隐情。

销售收入高，应税收入不一定多。增值税的应税收入是增值部分，如果靠进口元器件组装生产，还要缴纳相当数量的知识产权费，市场定位又是低端个人电脑客户，增值不会多，应税收入也就相应变小。增值税没有多少，所得税也就更没什么可观的数量了。看来，这里不是什么为富不仁的问题，而是当下一种流行商业模式所伴随的东西。这种商业模式，主要是引进技术和生产线、购入原材料、引入管理软件，组装成机再推上市场，也就是收点加工费和销售代理费而已。

另外一种可能是统计上的问题。联想有着庞大的市场网络，这些专卖店可能是加盟店或代理商，投资方另外有人，是独立的法人公司。财务上不能统一报表，可是在销售收入统计上却被用来光大联想的市场份额。因此也会大大缩小联想的应税收入。

巨大销售收入还有一种去向。那些跌倒的富豪如周正毅之流，多在免税群岛注册壳子公司，吸纳关联公司创造的收入，免除税赋。免税群岛注册的壳子公司，会吞噬掉相当的销售收入，使得应税收入大大小于实际的销售收入。当前中国的商界像是得了一场投机的流行病，据说联想这样的公司也不能免俗。

还可以找出更多的解释。但是，联想纳税额与其销售收入的不对称，则是不争的事实。人们因此有理由怀疑联想公司对高技术产业的支撑作用，甚至联想公司对于民族的价值。

联想商业模式的致命弱点

我国当下流行的这些商业运作，如果碰巧被上个世纪初的商业领袖亨利·福特（1863—1947）看到，他必定会义愤填膺：“投机不是商业，而是一种或多或少的贪污！”福特的批评一针见血。

从理论上说，当市场体系是健全的，唯有那些为社会提供更高性价比商品和服务的公司才能获得更好的利润。但事实不是这样。我国还处于转轨过程中，转轨过程中还存在着方方面面的纰漏和滋生腐败的温床。在懒惰和投机这些人类本性的作用下，一个商业公司常常会无所不用其极，而不会去考虑整个体制的建设和维护问题。整体考虑与利润目标大多数情况下是冲突的。这就是转轨过程中的国家，单纯利润目标的局限性。福特曾经处于这样的环境中。模糊的界限已保证他赚了很多钱。可是，一种深深的历史责任感，却使他用坚守商业根本的无畏行动，对现行体制的弊端进行了无情的批判。

亨利·福特从小醉心于机械设计和操作，他有个简单的梦想：制造一种为普通人设计的，买得起的可靠的汽车。这个乡间小火儿经过不懈努力取得了成功。他不仅生产出了自己梦想的汽车，改变了人们的生活方式、思维方式和娱乐方式，将人类带进汽车新时代，而且还创造了大规模生产方式的流水装配线。为整个工商界带来了伟大的变革。彼得·杜拉克更进一步认为，亨利·福特在底特律发起的革命，对20世纪人类社会进步带来的变化之深远和普遍性，都是前所未有的。它使20世纪的其它任何形式的革命（包括1917年的十月革命）都打上了从属性的烙印。

空泛的企业社会责任说，是空洞的“官话”，不是福特这样的商业领袖的语言。福特的语言是“商话”，紧扣商业的根本。在福特的心目中，性价比构成了任何商品与服务的广阔市场。这一条根本性的东西，只要商业社会存在一天，就不会发生变化。变化着的，只是实现性价比的形式和途径。福特确信，那些违背这一自然法则的公司，那些不以此为基准的商业模式，注定要被淘汰。

确实，对那些不把全部精力放在为社会提供高性价比的商品和服务上的公司，我们还能够有什么更高的期望？

本末倒置的塑造品牌之路

中国的百姓易受蛊惑、贪便宜、从众心理比较强。许多公司抓住这些特点，纷纷施展各种技巧作秀。他们坦言，“在中国做市场，投多大的媒体，做多大的生意”（《销售与市场》2003年10月）。于是，每年央视标王的争夺战，成了商家比拚的中心。以为能够吸引人的眼球，就是做品牌了。令人不可思议的是，央视标王秦池、爱多、巨人等的相继倒下，非但没有什么警示作用，反而给这股热潮添加了新的能源。

与那些争夺标王的公司相比，联想作秀的本事高人一等。忙着在各种各样的会议和商业评比中亮相，接连囊括商业评比的冠军，甚至把一些知名学者收归旗下，为自己立传。

有一个细节值得玩味。那是2002年12月份，某一家杂志的主编，深夜接到柳传志的电话。电话中这位商业领袖忧心忡忡。原来一些媒体把联想的两个新接班人杨元庆和郭为称为职业经理人，而不是称为企业家。深谙媒体定位作用的柳传志感觉事态严重，以至深夜给这位主编打电话商量即将召开的“企业家领袖峰会”如何对他的接班人有恰当的称谓（《中国企业家》2003年第1期）。当时看到这条消息，心里很不是滋味。设想亨利·福特、山姆·沃尔顿、安迪·格罗夫、比尔·盖茨、盛田昭夫、李嘉诚等会不会为这等事操心？不会。一笑了之而已。唯有善于作秀的人对作秀的事才一丝不苟。

联想知道自己的斤两。柳传志曾说，“跟西方企业的直接竞争态势，有点像龟兔赛跑。外国企业像是兔子，中国企业像是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事。一件是如何向兔子学习，培养兔子基因（难！）；第二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜（容易！）。我们制定战略就是从这个基点出发的”（柳传志《竞争力是战略》载《中国经营报》2003年7月7日）。也就是说在乌龟跑不赢兔子的时候，就想办法把比赛场地从陆地换到沼泽地，这样兔子就没了优势，胜算就在乌龟手中了。

柳传志形象的比喻，实际上有着难言的苦衷。在另外一个场合，他直述胸臆：“我是1984年开始创业的。当时环境恶劣还有一条，就是明显的立法跟执法的不一致。当时，法律规定走私多少钱要坐牢。但是沿海地区的省份都有进出口公司，军队也在办进出口公司，海关管了吗？没有。像我们这些企业市面上买的元器件都是走私进来，我们做还是不做，这很为难”（《中国企业家》2003年第一期）。无疑，购买走私的元器件，避开关税，是联想起步时不得不为之的手段。目前这种假手别人走私进口元器件的操作，在不少行业正被不断地克隆着。

英雄不问出处。原始积累在东西方都交织着血与泪。联想凭借沼泽地力的天时地利，俨然成了中国高科技公司的旗帜，居然连续6年占据着低端家用电脑销量第一的宝座。可是另外一位同等数量级的商业领袖人物，清华同方总裁陆致成的一席话，却揭开了内幕：

“中国没有真正的高科技企业，具有自主知识产权的产品做的还不是很好。我们的高新技术企业是市场运作得好，在于会用别人的技术，借助对中国市场的理解变成一种好的产品和服务。”（陆致称《勇敢、探索、创业》载《中国经营报》2003年7月7日）。陆致成的观察和体验是深刻的。我们所谓的高科技企业，依然没有独立的自主知识产权为立身之本，只不过是把别人的技术改头换面，适应中国市场而已。当陆致成说这样的话时，一种商业领袖的历史责任感深深地打动着我。

或早或晚，人们必定会从混沌与盲从中觉醒。联想电脑的胜出只是一种过渡。与众多杂牌拼装机相比较，人们倾向于保险一点的联想。可是当市场转向对高性价比的追求呢？塑造品牌毕竟不是作秀，而是对一个公司自主知识产权品位和提供高性价比服务的考验。本末倒置者必为自己的成功所累。一旦市场成长为对服务和品质较真的阶段，联想以目前的运作方式很难保持优胜。

靠加盟的市场网络能走多远？

联想引以为傲的是它在中国的市场网络，这是他们取代竞争对手成为个人低端电脑销售中国第一的武器。联想的销售网络是靠加盟店和代销店的形式扩张起来的。我见识了这些代理商的功用。走进联想代理店，常能听到这样的劝导：“不开发票可以打折”。不开发票得益的是商家和联想，亏空的却是国库。而且，这些唯利是图的代理商，根本不会去考虑塑造和维护联想品牌。

戴尔的直销模式称雄世界，其提供的现场服务和技术支持可直接覆盖中国1,580个城市，称雄中国也将是早晚的事。关键在于它的自主知识产权建设、个性化服务的直接到位和保障体系的健全。戴尔全球的销售额以几百亿美元计。中国许多公司想学戴尔学不了，关键是他们商业模式的基本出发点与内核就不对。在不靠高性价比的服务就能获得丰厚利润的中国市场上，又有谁肯花费巨额投资建立一支庞大而精专的队伍去全心全意为客户服务？或许还没等队伍建成投入服务，已经有很大一块市场被众多小作坊分食了。而这些小作坊的主人，可能正是那些接受培训的技术骨干。善于投机的中国商人没有那么傻。

联想的售后服务也由许多加盟公司和代理商组成。我就曾经亲历了这些商家的专业服务。一次电脑遭病毒侵袭，出现黑屏。打电话查114得到联想售后服务电话，接通后对方说已经5点多了，快下班了，明天再说。经强调电脑晚上工作的重要性和反复恳求，对方答应派一名工程师过来。工程师来后很快对电脑进行了格式化和重装，结果原来电脑中所有的信息都无影无踪了。反复忙活了快2个小时，吃了我叫的快餐，最后因为一时找不到电脑发票还被索要100元上门服务费。我强调你们的电脑中心都应该有记录，不能继续收费，何况给我搞丢了资料。解释没用，对方已经下班。望着空空如也的电脑，我的脑子一片空白。我相信这不是联想本身的服务质量，只能说是加盟的公司和工程师服务不到位。

那些曾经助其成功的因素，却正在把联想深深地拖入沼泽地！作秀，可能在短时期内对扩展市场份额有效，但是对可持续发展竞争力的铸造却没有什么作用。

商业领袖只能产生于真正的进军

商界有商界的秩序和逻辑，亨利·福特称之为自然法则。一个企业如果游离商业的根本，凭借投机和作秀，是福特所不齿的。他会说，“那不是一次进军，而是一次大会”。唯有那些把核心竞争力的锻造放在为社会提供更高性价比的商品和服务上，才能算得上是一次真正的进军。也只有在真正的进军中，才能产生真正的商业领袖。每当想起在战后的废墟上，索尼创始人盛田昭夫与井深大向高科技产业那种义无反顾的进军，一股崇敬之情便在胸怀激荡。

前段时间，一家媒体对32家日本企业的领导人进行了问卷调查，日本商业领袖所能熟知的中国企业，也就是海尔、长虹与熊猫电子，他们心目中的商业领袖也就是张瑞敏与倪润峰两人。32家日本企业领导人，居然一个也没记起最著名的中国商业领袖柳传志，真是不可思议。这家媒体把这种结果视为日本商界对中国的“隔膜与傲慢”（《中国企业家》2003年第9期），而我却认为这是一种很自然的东西。海尔的个性化生产和服务，长虹倡导并推广的高性价比电视，确实改变了中国市场的竞争版图，也给消费者带来了很大的实惠。

作为中国高科技公司的旗帜，联想有能力也有责任形成一次的真正的进军。在提高商品和服务的性价比上狠下功夫，扩大自主知识产权部分的比重，从而促使中国的产业升级。知识产权可不是用来作秀的。想拥有对IT产业起引导作用的知识产权，有赖于公司雄厚的资金实力和领导人的强毅精神。市场网络的建设，必须紧紧围绕着拓展IT服务市场。美国通用电器在韦尔奇的改造下，已经从一个制造型公司转变为服务为主的公司。其服务创造的利润已经占到公司利润的60%。中国人在自己的土地上组建销售服务网络，有着很多优势。如果联想不满足于做沼泽地里的英雄，就要从根本上扭转自己的商业模式。

一位商业领袖的价值观和世界观决定着他的事业的广度和深度。联想新一代的领导人杨元庆有着很强的自省意识。承认由于自己疏虞关注，导致联想品牌的混乱发展。不久前，联想刚刚以“只要你想”替代使用了多年的品牌广告语“人类失去联想，世界将会怎样”。这位新掌门人不无感慨地说：“种瓜得瓜，种豆得豆”。杨元庆正处于人生最强壮的阶段，千万不能把塑造品牌停留在作秀上，而应该在以芯片、微处理器、电脑和互联网为基础的信息产业上，有魄力组织一次向着性价比的浩大进军。

真正的商业领袖产生于真正的进军。亨利·福特、山姆·沃尔顿、比尔·盖茨与迈克儿·戴尔是美国的民族英雄，盛田昭夫和井深大是日本的民族英雄。

中国的商业发展需要发起向性价比的进军！中国商业领袖只能产生于真正的进军！



2003年10月


附言：

方兴东讲“联想强大的媒体运作能力”，我深有体会。去年开始形成了《联想商业模式不可能产生真正的商业领袖》，可是几家杂志都惊动了总编或主编，最后没有人敢登，怕影响广告收入。一种情绪支配，一口气又写下了《中国现商业史上永远的痛》。后来，被香港资深财经记者看到，才有了《信报财经》上的《联想商业模式批判》。在我的新书中，《联想商业模式不可能产生真正的商业领袖》与《中国现代商业史上永远的痛》为两篇主打文章。现在博克中国，让我领略到一种风景，一种新思潮的发源地。我对每一个贴子，都认真拜读，可以说这是一种思维的盛宴。纪宁先生的绝妙好文，我很欣赏，适当时候我再评述。这里我只想强调如下几点：

美国过去20年、10年的商业模式，决定了美国经济今天的强大。中国当今的商业模式，会决定中国经济未来的走向。有血性、有良心的中国人，应该关注中国商业模式的锻造。

历史是不能超越的，企业是能够转型的。只有那些能够适时转型的公司如华为、TCL等，才是中华民族的脊梁和旗帜。那些凭财力扼杀批评的公司，注定是一种短暂的历史现象。

我们的民族是被太多真理之语言固住了。富有想象力和创造性的商业社会，召唤着我们新一代的想象力和铁血精神！

                                                                                     2004年1月19日