企业诊断工具

定义在一段时期内，企业可能同时面临多个问题，而企业所掌握的资源是有限的，如果要同时解决所有问题，就会出现资源短缺的情况。因此，企业必须要将待解决的问题按照轻重缓急的程度进行排序，以保证有充足的资源分配的最需要解决的问题上。　　然而，在企业当中由于对企业经营现状理解程度的不同，不同员工对企业存在问题的认知也是因人而异，如何收集各方意见并统一认识就成为困扰管理者的一大问题。　　在这种情况下，使用企业诊断工具可以有效解决这个问题。企业诊断工具通过在重要性和紧迫性两方面对影响企业发展的关键问题进行打分排序，帮助企业科学、合理、有层次的推进企业工作，获得整体管理水平的提升。
一、企业诊断工具所能完成的任务
（一）帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案。　　
（二）指导实施改进方案。　　
（三）传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。　　
企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了　　完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为"企业咨询"，日本则习惯地称为"企业诊断"。
二、企业诊断工具工作优势
具体地讲，企业诊断工具对企业生产经营有以下几方面的好处：　　
（一）促进管理改善，提高经营成效水平开展　　企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，可以掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业运营的水平。　　
（二）对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用　　企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和　　目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。　　
（三）为企业发展策划提供必要的依据 　　
企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。
三、企业诊断工具应用案例
Ｘ企业是昆明市一家致力于研发、生产、经营的薯类休闲食品企业，目标客户主要定位于青少年。在昆明市场，品客、脆特星等占据了薯类休闲食品的高端市场，Ｘ企业和本地其他三个品牌四分中低端市场。某段时期内，Ｘ企业一下子从过去较稳定的月度销售额７０万元急剧下滑至连续两个月的４０万元。经过企业顾问的诊断，企业重现调整了营销方案，在没有增加广告投入和促销费用的情况　　下，经过三个月的努力，使产品的销售额上升到月度销售额１１０万元的历史最高纪录。企业顾问如何给企业诊断，并制定新营销方案？请看本期“Ｘ企业休闲食品营销诊断案例”。 诊断　　★Ｘ企业月销售额从原来的７０万元下滑至４０万元已有两个月。希望顾问找出“病因”，并开出“药方”。顾问进驻Ｘ企业，经过近半个月的市场调研，销售额剧跌的“病因”逐渐清晰。大致包括产品口味、包装、渠道、对销售人员的管理、以前的宣传、ＵＳＰ（独特的销售主张）等很多方面。案例重点阐述三个方面：产品力、渠道力和ＵＳＰ。　　★产品力存在严重缺陷　　１．薯条及薯片味精味稍重，马铃薯本身的特色味道较淡，故在口味、口感上弱于主要竞争品牌，严重影响了目标消费群由偶然消费向经常消费的转变。　　２．包装袋稍小，包装充气的饱满度不够，在视觉上弱于竞争对手，降低了消费者冲动购买欲望。　　３．包装和竞品相比，缺乏明显的视觉差异性、独特性，整体包装震撼力不足。　　４．２０ｇ的薯条与竞品４０ｇ的薯片价格相近。　　★渠道力粗放经营　　１．没有对销售人员建立健全严格的激励、监督与考核制定。铺货、补货、理货等工作缺乏延续性和韧性，被竞品大打空间差战和时间差战，铺货上架率严重下跌。　　２．片区划分和直销铺货线路的划分不够细，有许多目标商户都没有铺货到位。　　３．铺货重点不够明确突出。如对学校、公园、娱乐场所等高频率性发生薯类食品消费的地方没能很好把握和出击，丢失了大量的可能性市场回馈。　　４．对分销体系监管乏力，价格体系较为混乱。如一边是批发商反映货值利润较低，另一边又是终端商反映进价高，影响了物流畅通。　　５．及时性送货等服务没能很好跟上市场需要，影响了客户情绪，损失了客户。　　６．理货工作严重不足。产品不是在货柜、货架的位置过于隐蔽，就是被竞品压到了下面、挤到了后面。　　★ＵＳＰ亟待改进　　“即开即奖”与“累积循环奖”结合的“一吃两奖”活动，是Ｘ企业相对竞争对手贯彻了近两年的独特销售主张，主要存在如下问题：　　１．除了包装内的刮刮卡外，对“一吃两奖”的宣传严重缺乏，如：不但在包装袋上没有任何提示，连平常所用的终端广告上也没有任何提及。这项捂在手心里的ＵＳＰ形同虚设，未能对青少年等　　目标消费群形成应有刺激，对销售未能达到应有促进。　　２．前期中奖率较高，近期中奖率有显著降低，这在知晓ＵＳＰ的目标消费群中形成了负面影响，以至产品被部分消费者“遗弃”。　　３．现行的中奖率与对应奖品值设计不够合理，未能很好适应广大青少年尤其是少年儿童等核心消费群的心理特征。　　★由于上述各方面因素的影响，致使Ｘ企业的铺货上架率由６０％降到了３６％，市场占有率也落在了１８．７％的份额上，最终造成了月销售额由以前一直稳定在７０万元的水平急剧下滑至４０　　万元。 策略　　在查清了销售量、销售额急剧下滑的原因之后，Ｘ企业接受了顾问开的“药方”，从以下的几个方面对营销方案进行了调整。　　★重塑产品力　　１．改进产品的口味、口感。　　２．引进“包装促销力系数”，设计、确定、印制、使用具有良好促销力的，容积量有所扩大的新包装。　　附 “包装促销力系数” 　　包装促销力系数＝注意力系数＋产品特性明确度系数＋人性化系数＋尝试购买率系数＋记忆力系数　　说明：　　ａ．注意力系数是指可能注意到包装的受调查目标消费者，在调研中注意到包装的受调研人数在总人数中所占的比例；产品特性明确度系数中的“特性明确”是指受调研目标消费者在注意到包装的刹那间，对产品性质及大致特点的明确度。人性化系数是指包装传达给消费者的安全、便拿取、适用等信息。其他子系数以此类推。　　ｂ．由各子系数之和组成的促销力系数越大，包装的促销力就越强。　　３．包装袋除了相对扩大外，增加充气饱满度，强化薯条、薯片净含量增大的感观。　　４．在２０ｇ薯条出厂价不变的情况下，增加薯条净含量。　　★强力打造渠道力　　１．维持合理的利润体系，确保渠道各环节都有更多的钱赚。　　之所以会出现“批发商货值利润较低、终端商进价稍高”的矛盾，主要原因在于二批、三批等中间环节过多，影响了利润体系的合理性与竞争力。昆明是Ｘ企业的自做市场，这显然是不合理的。　　针对此情况，Ｘ企业主要采取了两项措施：其一，将原先的各级批发商吸纳为享受统一的出厂批发价、但年终按各自销售量享受对应返点。为平衡原来上游批发商利益，新返点比例做适当提高。这　　就压缩了中间环节又兼顾了原上游批发商的利益，保证和提高了批发环节的积极性和畅通性。其二，如出现低价倾销或投机抬高价格的行为，减少适当比例的年终返点回报，直至取消其分销资格。　　２．疏通分销主干道。　　尽管昆明市场是Ｘ企业的自做市场，但要想使产品尽快顺畅涵盖昆明各目标区域市场，各区域批发商的分销渠道，仍然是需要借助的重要力量。　　ａ．在广丰、华丰、前卫、金碧、新闻路、篆新、东华、席子营、新迎等昆明各区域的各相关批发市场的各方位，保持一家以上的批发商，以对进货商形成包围与辐射的影响力。　　ｂ．高度重视各小区及各街道内的零星批发商，并力保铺货到位。　　ｃ．建立、健全能控制又能激励分销商的合理监控机制，从机制上确保渠道的畅通。　　ｄ．加强对分销商的顾问式回访、协销、分销，从感情上为分销渠道的畅通助力。　　ｅ．通过对前期分销商销售能力的了解、记录和研究，预估各分销商未来月度的销售量，以尽量减少乃至避免“转移库存”、产生蹿货、滞销及回款风险等情况的发生。　　３．拽紧终端。　　终端既是同类产品竞争最激烈的地方，也是产品直面消费者的地方。其质量的好坏在整个市场链的运作中的作用非常重要。　　ａ．树立铺货就等于挤、压竞品及铺货工作永远存在的思想，使直销铺货工作保持延续性和韧性，使每个月各片区的铺货上架率都维持在６０％以上，以便目标消费者见到买到。因为市场份额的多　　少与铺货上架率的大小息息相关。　　ｂ．对终端零售定级对待，对学校、体育运动、休闲娱乐、公园及其他高频率发生薯类食品消费的场所进行重点回访、支持与掌控。　　ｃ．工作必须做到七细：片区细、线路细、重点细、了解细、分析细、服务细、维持细，只有做细与做到真正的双赢，才有更多潜力可挖和更多业绩回报。　　ｄ．维持商家的“钱途”才能更好创造自己的前途。在渠道利润体系中，随时在终端力保与同业看齐的３０％以上的利润。　　ｅ．注重理货工作，给产品争取较显眼的货架位置，方便吸引消费者偶然消费至经常性消费行为的发生。　　ｆ．逐渐加大终端宣传及终端导购力的构建工作，以提升产品在同业中的终端竞争力。　　４．用好销售人员。　　这关键在于一张一弛、一软一硬的激励与监管方面。　　ａ．严格执行业务报表和落实性追踪查访制度。　　ｂ．绘制、比较个人业绩周、月坐标图，增加销售人员的危机感，激发其能动性、创造性。　　ｃ．建立、健全从批发商到终端商的客户档案。档案资料包括区域位置、店面大小、人流量、业主情况、联系方式、月进货量、月实际销售量等详细情况，以便更好地将销售人员的个人营销网络纳入企业的整体营销体系中，以便对销售人员进行针对性指导和减少因销售人员的离职带来的市场波动。　　ｄ．将网点增加量、拥有及维持量，销售量和回款量一起与个人薪酬挂钩。　　ｅ．引进侧重市场能力考核的“销售人员考核系数”，结合具体化的有情管理、传统重德守纪的考核办法激励与监管销售人员。　　附：“销售人员考核系数” 　　销售人员考核系数＝网点完成比系数＋网点增加比系数＋网点维持比系数＋销量增加比系数＋销量占有比系数＋回款比系数　　说明：　　ａ．网点完成比指某考核期内实际完成的网点数量在任务网点数量中所占的比例。　　ｂ．网点增加比指某考核期内的实际网点完成数量相对前度考核期内的实际网点完成数量的增加量，在前度考核期内的实际网点完成数量中所占的比例。网点完成比与网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的市场拓展及瞻前顾后的运营能力。这尤其适合市场导入期与成长期的考核。　　ｃ．网点维持比指某考核期内实际拥有的网点数量相对前度考核期内的网点拥有量之比。　　网点维持比与网点完成比、网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的客情维持与沟通及其市场的综合运作能力。此子系数能在市场成熟期与市场衰退期较好进行销售预警。　　ｄ．销量增加比指某考核期内的实际销售量相对前度考核期内销售量的增加比。这主要考核的是销售人员的协销、分销能力，用心做市场的策划能力等。可见受考核销售人员的综合素质和潜质。　　ｅ．销量占有比指受考核销售人员在某考核期内的销售量，相对销售部门总销售量的比例。由此在所有销售人员中形成竞争和互动。　　ｆ．回款比指某考核期内的实际回款量相对应收账款之比。这主要考核的是销售人员的责任心、收款能力及“德行”，并减少呆坏账的发生。　　ｇ．“销售人员考核系数”由子系数组成。子系数之和越大，就说明受考核销售人员的市场拓展、沟通及营销综合素质与能力就越强。某子系数分值越小，就说明围绕该子系数的问题就越大，受考核销售人员在此方面的素质与能力就越弱，就越应针对性改善。本考核系数适应长、中、短期的量化考核，规避了传统考核中虚空、不合理等缺点，可在不同市场阶段做适当微调。　　★使ＵＳＰ绽放应有光彩　　１．将原“一吃两奖”作针对核心消费群的缩小奖品值、增加中奖率的修改，并重新定名为更具吸引力的“票票有奖”。　　２．销毁原２００多万张价值近８万元的“一吃两奖”刮刮卡，设计、印制、使用“票票有奖”的新刮刮卡。　　３．相对竞品的ＵＳＰ——“票票有奖”在产品包装上与日常所用的条幅广告等终端宣传物上向目标消费者进行提示。人薪酬挂钩。 结果　　★通过上述种种努力，Ｘ企业进行“整改”的当月，昆明市场的销售额便蹿升到了６５万元，此后更是超过“三个月内达到７５万元”的预期目标，并继续上升，创下了Ｘ企业昆明市场月销售额１１０余万元的历史最高纪录。　　★分析Ｘ企业案例，我们可以看出，在广告与促销之外，营销基础运作系统与营销基础监管系统不但是企业安身立命的一个重要根本，更能为企业带来高安全性和创造高销售量、高销售额及更丰厚的利润回报。其中的关键在于企业要能摒弃急功近利的赌徒心理和投机行为，懂得内省内视，用心用智慧稳打稳扎。