创造全新思维框架提升企业创新

在传统的创新研讨会中，一个老生常谈的术语是鼓励跳出常规框架去思考。通常这意味着进行头脑风暴活动，但此类活动往往过程痛苦而且成果甚微。在这里我们并不是要否定头脑风暴的价值，而是希望指出无论人们多么有创造性、心态开放、并有前瞻性思维，我们常常并不知道需要跳出哪个框架去思考，也不知道在框架之外的广阔空间如何寻找新的想法。
　　一个简单问题：彩虹包括几种颜色？从小到大老师都会告诉学生有七种，我们也一直这么认为。但是稍作深究就会发现彩虹是一条包括无限种颜色的光谱。你可以反驳说人眼有可能只能分辨七种颜色，但是研究表明大多数人都会忽视青色而只能看到六种。由此可见我们头脑中七种颜色的答案离现实差距甚远。在面对外部复杂世界时，人类大脑将纷繁的信息自动进行简化并收纳到一个个更易管理的“框架”当中，包括概念、方法、哲学、理论、模式、技巧、战略。
　　这里对我们的启示是需要认识到人们头脑里理解的世界和面对的现实世界之间的差距。创新的实质是改变现实，不管是开发新产品、降低成本、还是增加功能。而创造力的实质是改变对现实的认知方式。
　　我们认为，仅仅强调跳出常规框架去思考是不足够的。必须认识到现有框架的存在并进行怀疑和深入调查才能让我们脱离陈规的束缚，去创造一系列新的框架和思维模式来指导创新。
　　创新先锋企业的经验
　　BIC公司经验——二战后Marcel Bich购买了圆珠笔技术专利并成立BIC公司，在公司创始的前30年，BIC的愿景一直是致力成为聚焦销售低成本圆珠笔的文具商，管理层也一直在“低成本塑料一次性书写工具”这一思维框架下进行产品创新，例如改变每支笔的颜色数量，增加金色装饰，和使用多样的广告标识。虽然公司业务健康稳健，但管理层希望更大的发展。BIC的突破出现在管理层对现有定位进行审视后，转换观念，将业务由制造书写工具扩展到设计和制造“各种一次性可抛弃用品”，如打火机和刮胡刀。基于这个新的思维框架，BIC开始拓展产品创新至香水、冲浪板、直到最近的低价预付费手机。这一创新战略和文化使BIC在数十年间稳居行业领导地位。
　　Tsiferblat咖啡店经验——这间俄罗斯企业彻底颠覆了咖啡店商业模式。Tsiferblat店里各种咖啡、食品、无线上网完全免费，客户按照在店中逗留时间付费。大多数的咖啡店企业都以星巴克为榜样，但是都被局限在销售咖啡这一思维框架中。而Tsiferblat创造了一个全新思维模式：“我们提供舒适的聚会场所”。在此模式指导下，咖啡、视频、上网都变成了设施而不是产品，真正的产品变成了咖啡店空间，而时间成为了消费对象。

创造新思维框架5步法
　　第一步：怀疑一切。这意味着对自己现有的认知、假设、局限、以及思维模式进行提问，同时承认存在一些人性偏好有时会导致我们走错路或产生认知偏差。改变现有看法往往比拿出新思路更难。为帮助人们解开固有思维束缚，需要创造怀疑氛围，识别并对既定思维模式进行挑战，最后锁定需要深入探究的思维模式和问题。
　　欧洲航空公司Ryanair的CEO是怀疑现状的典范，Ryanair并没有遵循主流航空公司使用不同机型、运营国际航线、通过旅行社售票、使用大城市周围的机场等此类行业规范，在对这些金科玉律进行深入调查后，Ryanair决定转向网上销售渠道、仅适用一种机型、在二级城市间运营中短途航线，这些策略大幅降低了成本，并正在被美联航等主流航空学习。
　　第二步：探索可能。基于了解现有思维模式缺陷的基础上，细致地进行探索和研究尽可能多的相关信息。顾客洞察包括详尽了解用户或最终消费者选择产品或服务的原因、地点、时间、方式，以及我们为什么会被潜在消费者拒之门外。竞争情报包括了解当前和潜在竞争对象，以及他们对业务可能不同的认知框架。大趋势包括识别和审视将会对行业和整个世界产生重大影响的主要社会、经济、政治、科技趋势。
　　飞利浦公司的AirFryer产品始于研究消费者行为和生活方式变化。虽然西方国家肥胖率持续上升并且呼吁饮食健康，孩子们还是对薯条和其他油炸食品的味道情有独钟。这些洞察促使飞利浦研究如何以更健康方式烹饪而不损失油炸食品的味道，作为向希望家庭健康饮食的父母的一个解决方案。根据这一要求，在竞争者情报研究中，飞利浦发现并收购了一家发明利用快速流动空气专利进行加热技术的公司。基于这项技术的AirFryer销售现在遍布全球80多个国家。
　　第三步：发散。设想尽可能多的可能，更准确的描述问题，并提前理解所有相关的限制，使用有画面感和能够唤起热情的问题。帮助提升创造性的方式有很多，但他们背后的运作机理均相同，均为改变视角，使得可以产生新的看法、联系和组合。
　　意大利保险公司Generali重振在线战略时，组织了一系列发散研讨会，首先让公司40名关键高管避免使用“不确定性”和“保险”来描述Generali的业务，识别出了对于消费者最重要的6项主题：保护、日常生活、宁静、危险、解决方案、未来。我们将高管分为4组，分别设想Generali在不同杂志上的新闻故事。航海月刊组提出可以开发基于手机GPS定位根据，并根据实时天气状况定价的航海险。汽车杂志组提议可以在销售新车时捆绑销售汽车贷款和车险，最终一共产生140个新想法。
　　第四步：收敛。对在发散过程中产生的所有新主意使用预先设想的标准进行挑选、排序，并将其付诸实践。
　　Generali把所有想法归为15个主题，通过对每个主题的行业对标、损益分析和市场分析，选取4个最有吸引力的主题，并将目前公司36个主要IT项目对应到各个主题中去。为辅助实施，Generali成立了60人的专职组织，掌控约20%的IT预算，重新设计了公司网站，得到保险经纪和用户的一致好评。多项新功能诸如中小经纪平台和动态风险档案帮助Generalie成为保险业互联网战略领袖。
　　第五步：不断进行重新评估。假设一家公司，运营卓越、效率完美、营收优秀。这种情况下公司的CEO的角色是什么？我们发现卓越成功企业的CEO并没有懈怠并持续一程不变的运作方式，他们反而在持续地评估，并决定何时实施哪种新的思维框架。保持成功与获得成功的难度不分上下。
　　基于不同的视角看问题的价值不可估量。我们认为新的想法本身并不能使企业在竞争中顿悟，需要做的是改变对现有思维和周围环境的审视视角。以怀疑开始，在进行创新进程前积极地识别并挑战已有的思维模式，是用创新推动持续成功中的关键要素。这不是一劳永逸，而是一个持续不断顿悟的过程。