关注企业并购中人力资源整合风险

据美国贝恩咨询公司一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在失败的并购案例中，20%发生于正式签订并购合约前，是缘于并购的准备不足而谈判破裂；80%发生在签约后1—3年的整合期中，是因为整合工作开展不力。SHRM的一项调查发现，五个可能导致公司整合失败的因素中有三个是关于人力资源的：生产效率低下、文化冲突、关键人才流失。收购后的整合不力，尤其是人力资源整合风险的控制不佳，是众多企业并购失败的主要原因。

　　正如著名管理学家德鲁克所说：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一种成功的收购，否则只是财务上操纵，将导致业务和财务上的双双失败。因此，完成收购并不等于是成功的并购，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合，尤其是人事方面的整合。”归纳分析，笔者认为主要存在以下五方面的风险。

　　员工心理变化风险

　　企业并购以后，会给并购企业和被并购企业的员工带来不同程度的心理变化，但是不可否认的一点是，这些员工心理的变化都会影响企业的有效运行。

　　Marks、Cutcliffe（1988）和Greenwood等（1994）研究表明，对于并购企业的员工，他们会有一种优越感，在并购的前期，他们会考虑各方面的情况而反对并购，在并购以后又会排斥被并购企业的员工，抵触企业的整合。而对于被并购企业的员工来讲，会出现员工的模糊感状态，他们只知道并购会带来组织结构、工作岗位等的变化，但不能确定究竟会怎样变化，对自己在组织中的角色定位和职位难以预计，从而引发员工的紧张、焦虑情绪，这样容易导致员工丧失进取精神，效率降低。倪浩、李克勤、熊九生（2003）从心理学的角度提出了并购中人力资源管理的焦点是心理契约的失衡与重建。他们认为并购给员工带来巨大的心理冲击导致其工作积极性受挫，甚至战略员工、核心员工退出，这种现象冲击了原有心理契约的稳定结构，造成大量人力资本的浪费。

　　企业文化冲突风险

　　企业文化作为一种无形资产，是企业发展强大的内在驱动力量。企业文化不仅能提高员工的主人翁意识和高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，成为企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能对企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。

　　J. C. Cabrera（1982）认为每个企业都具有自己独特的文化，并购双方企业文化的差异使得合并后双方文化出现冲突，如果不能恰当化解，无疑会损害并购企业目标的实现。

　　Abrams（1998）的研究表明，每个民族、每个企业、每个个体都会有自己的价值观念，而这些都是意识层面的东西，不会像设备资产那样容易变更。当并购企业的文化不相容时，新的精神文化势必会给原企业员工带来心理上的冲击，产生失落感和不适应，进而激发他们潜意识里对新的价值观和经营理念的抵制，阻碍新的精神文化的形成。

　　薪酬冲突风险

　　在并购以后整合的过程中，由于没有做好薪酬整合而失败的例子不胜枚举，如1996年“思科”收购Strata公司后，由于佣金政策的改变造成了原Strata公司销售人员大批离职，最终使业务陷入瘫痪。

　　并购之前的每个企业都有自己的薪酬机制，因此，在并购的时候，容易遇到的一个问题就是薪酬冲突风险：并购双方岗位的设立、各个相同岗位的工资级别及范围、奖金制度、绩效考核标准以及福利待遇等，这些可能都会有不一致的地方。而这些不一致的地方如果处理不恰当，也最终会影响企业的有效经营。

　　组织结构冲突风险

　　企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所进行的并购活动显然要考虑可能带来的组织结构冲突风险。

　　显然，并购双方以前的组织结构很可能是不太相似甚至是对立的，比如一方是扁平型，一方是高耸型，这样在并购以后容易出现矛盾。造成冲突的原因还有很多方面，例如 Ruth N. Bramson（2000）认为造成组织结构冲突的原因之一是并购方对被并购方的歧视和缺乏统一的组织愿景。而并购双方组织结构的冲突又会导致并购企业无法形成一个开放性与自律性有机结合的系统，无法构建企业内部物流、资金流和信息流顺畅的网络结构，而责、权、利的不明确又导致部门间既不能有效协作，又不能合理制约等问题的出现，结果必然会影响企业整合。

　　人力资源流动风险

　　伴随着企业并购的宣布，容易出现人力资源流动风险。这种风险主要包括两个方面：一是企业主动的裁员行为，二是员工的主动离职。

　　首先，裁员会对被裁减员工产生巨大影响。被裁减会导致其职业生涯的暂时中断，职业资历丢失，相应的工资报酬、福利待遇等一并中断。这不仅会对他们的物质生活产生一定的不利影响，还会影响其精神生活。这部分人员可能会因为这突然的变故，承受较大的心理压力，精神负担加重。

　　其次，裁员也会对留下的员工产生影响。Thornhill等（1997）提出了“幸存者”的概念，并引入“幸存者综合征”的说法，即他们认为，面对同事的被裁，他们会产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感，使得“幸存者”感到沮丧、失望和不满。他们会不停地讨论彼此的感受，打听是否会进一步裁员，并且为预防自己被裁掉而积极寻找新的工作机会，因此浪费了宝贵的工作时间，并且进一步影响工作业绩，导致生产率下降。所以，如何安排被裁减员工的问题，企业应该给予足够重视。

　　主动离职人员主要有高级管理人员、专业技术人员等关键人才，当然也包括部分普通员工。I.T.Kay和M.Shelton（2000） 认为，高层管理者会担心以后的权利的减少、地位的下降，其他员工会担心以后会受到歧视，这些担心积累到一定程度就会导致他们主动离职。而这些人的离开，尤其是对企业发展至关重要的高级管理人员和核心员工的流失会给企业带来致命的打击。最直接的影响是短期内企业该部分员工创造的利益的损失，其次是一些客户会因这些核心人员的离开而有所顾虑，还有再次寻找替代这些人员的显性成本和隐性成本。