全面预算管理

时下正值岁末年初，正是企业编制预算的关键时期，预算管理是目前企业财务人员的主要话题之一，当然也是企业cxo们的热门话题之一，企业内部上下级之间正在为明年的预算目标讨价还价正酣，甚至国务院国资委、部门地方国资委也在积极要求所管辖的企业上报年度预算，审核其预算是否合理。
　　预算起源于西方政府管理，作为政府财政管理的主要手段，其后不仅政府管理离不开预算，更在企业界的发扬光大了。美国企业的调查数据显示，大型企业中，制造业100％开展全面预算管理，其他行业也达到95－98％。在我接触的国内的真正的外资企业（假外资企业除外），绝大部分也都使用全面预算管理，可见，全面预算管理是国外大型企业的一种基本管理方法。曾经有在外企工作多年的朋友总结说，在其所工作的外资企业，要被提升为经理，除了具备其他升职条件外，会做预算是必要条件之一，否则要被送去上预算培训班，之后才能被提升。
　　随着中国经济的转型和对外开放的深入，国有企业改革逐步加深，越来越多的国有企业从政府管理体制转向真正的企业管理，越来越重视内部的精细化管理，同时随着国内民营企业的不断壮大，越来越多民营企业逐步摆脱“游牧”习性，越来越重视内部竞争力的培养，管理越来越走向规范化，这些转变为全面预算的开展提供了可能的土壤。国内最早推行预算管理的一批企业多是跟国外大公司建立了合资企业的中方股东企业，通过合资，他们在学习合资伙伴的先进管理方法，预算管理就是一个重要的学习成果。近年，咨询公司和教授学者也是推动企业开展全面预算管理的另一股重要力量。当然，国资委要求企业上报财务预算也对国有企业开展全面预算管理形成一种强大外在压力。
　　正是由于预算属于舶来品，国内企业开展时间不长，各个企业对预算的理解也不尽相同。从“战略实施手段”、“企业资源配置手段”、“年度目标分解工具”、“业绩考核标准”到“成本费用控制手段”，甚至包括“一套涵盖所有会计科目的一套管理表格”等，看法不一而足。管理领域中各种定义本来就非常难以统一，对于全面预算管理这个概念，其概念就更加发散，这主要是由于预算管理的综合性和涵盖范围宽所造成的。全面预算管理几乎是所有管理概念中跨度最大、综合性最强的一个，它几乎设计企业管理的各个方面，基于此，理解预算的本质就愈显重要。
　　我们从预算两字开始分析其本意，“预”即是预测，提前对未来进行计划，“算”即是计算，在企业中即是体现为会计核算。从字面上来看，预算的本意可以简单理解为“计划”加“会计”。
　　我们先来看计划，计划的基本含义是对未来的事情进行盘算，做到有备无患。在管理学上，管理的基本职能包括“计划”、“组织”、“协调”、“控制”等，计划排在第一位，可见计划在管理上的重要性。对于管理者来说，有一个重要原则就是眼光向前，管理未来，而不是只盯着过去和现在。如果对未来没有计划，管理者很可能就是一个救火队员，整天忙于解决冒出来的各种问题，碰到严重的困难，会对企业造成不可挽回的影响，如果碰巧一帆风顺，那也就是运气好。更为重要的是，如果没有计划，人就会被事情牵着鼻子走，忙于应付，而不是根据事情的轻重缓急，有重点、有选择的安排精力、安排资源。凡事预则立，不预则废讲的就是这个道理。
　　对于企业来说，在战略层面有公司的长期计划，每年有年度经营计划，每月有月度销售、生产、采购计划，当然大型企业还会包括，技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划等等，这些计划是企业实施战略、落实目标和完成经营任务的主要手段，也是企业协调分配内部资源，实现有限资源优化配置的主要手段，同时也是企业进行管理控制，保证业务目标实现的主要手段。而这些计划，正是预算工作基本而重要的组成部分，正是预算之“预”的体现。
　　我们再来看会计，会计本身是经济语言，根据特定的规则用货币来描述、反应企业业务。作为一门是语言，会计把企业纷繁复杂的业务转换为相对简单财务数字，比如利润、现金流量，是企业经营的最终成果体现，是管理者衡量企业经营情况的主要参照，同时，会计把不同企业千差万别的业务转化为统一可比的口径，是外部投资者衡量企业经营情况主要依据，比如利润率，净资产收益率等。但从另一方面来看，如果脱离其所代表的企业业务，会计数字本身并没足够意义。在企业的会计核算过程中，原始凭证代表了企业业务，会计人员正是用会计语言把原始凭证代表的企业业务转化为反应经营成果的会计报表。
　　回到我们要谈的预算，当企业把反映未来业务具体情况的销售计划、生产计划、采购计划等等考虑清楚之后，作为一个企业未来的预测，这项工作并不完整，对内部管理者来说，需要知道如果企业按这些计划正常运行，企业的经营成果如何，利润有多少，能否满足外部投资者的要求，净资产收益率是多少。这就需要把这些预测的业务情况也用会计语言转化为财务结果，其转化逻辑与实际的会计核算相似，形成基于上述计划的财务报表。这就是我们所说的预算的“算”的意义。
　　至此，我们理解预算的本质在于“计划”加“会计”，两方面内容相辅相成，缺一不可。计划体现预算之预，称之为业务计划，是预算的首要环节，会计体现预算之算，称之为财务预算，是计划的财务结果体现。有了计划，后一步的“算”才有基础，否则，“算”只能是无米之炊。有了会计转化，前一步的计划才能提升为经营成果，否则，计划只能是零散的业务表格。
　　现代预算管理强调“全面预算管理”，全面二字的涵义各个企业的理解不尽相同，包括“全员”、“全方位”、“全过程”、“全要素”等等，不一而足。但从预算的本质来考虑，笔者认为“全面”二字重在强调业务计划与财务预算的结合。
　　在传统的管理会计教育和理论研究方面，由于教者和学者都是财务背景，相对缺乏企业业务背景，所以在预算的教学和研究当中，强调预算的会计逻辑较多，而对业务计划重视不够。在企业的实务当中，由于预算往往由财务部门牵头组织，或者由于业务部门的抵制或积极性不高，或者领导认为预算本来就是财务工作等等，不少企业的预算就以直接财务预算为主，没有业务计划或者业务计划很薄弱。
　　从预算的本质来考虑，笔者认为，缺乏业务计划的预算就像会计核算没有原始凭证的核算，结果可想而知，一定不会准确、可靠。只有业务计划才是预算工作的重头戏，我不担心有了一份详细的业务计划之后，财务部门转换不成财务结果，因为其逻辑与日常核算没什么两样。问题关键在于怎么能制定出详细的业务计划。在笔者多年财务咨询工作所经历的众多企业中，凡是预算做的比较好的企业，都是业务计划做的比较好的企业。更进一步讲，凡是业务计划做的比较好的企业，都是企业基础管理比较好的企业。只有那些基础管理比较好的企业，从管理层到各级经理直到基层员工，计划已经成了其工作“基因”，他们有能力对未来进行预测，企业也形成了完善的历史数据资料，作为制定未来业务计划的基础。
　　总之，预算不仅仅不是一项财务工作，也不是一项相对孤立的“预算”工作，它其实是企业内部综合基础管理工作的体现。这也是不少企业领导人满怀热情的推动预算工作，到头来发现收效甚微的原因。所以，预算作为国外大型企业管理的工具之所以得到广泛采用，并且效果卓著，重要原因就在在于它是综合性的管理工具，通过业务计划渗透到企业的各个领域，作为监控业务工作的主要手段，反过来促进企业各个领域的管理提升。可见，对于多数国内企业来说，预算推行的主要困难在于业务计划，业务计划的困难又在于普遍的基础管理薄弱，所以要做好全面预算管理工作，需要从企业的基础管理做起，而练好基础管理的“马步”是一项综合而长期工作。

全面预算管理通常以一个财年为周期进行循环，包括全面预算的规划、编制、执行和控制、分析和反馈、调整、考核和激励六大环节。
　　1、全面预算的规划：在企业战略目标框架下，确定企业发展年度经营目标，进而设定企业整体的全面预算目标，并分解、明晰各级部门的年度及月度预算目标。
　　年度经营目标是制定预算目标的依据；
　　依据各项业务的内外部环境、市场竞争情况、历史数据等，制定企业的战略发展目标及年度经营目标；
　　全面预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算目标，在全面预算管理委员会会议上共同评估、审议，讨论通过后确定全面预算目标；
　　全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标，作为全面预算编制的起点。
　　2、全面预算的编制：围绕目标进行资源配置，根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。
　　应在全面预算体系下进行预算编制工作；
　　经营预算以销售预算或生产预算为基础，资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制，财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制；
　　按照预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采用不同的编制方法，预算准确的关键是寻找其对应经营活动的作业动因；
　　预算编制方法有零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等；
　　全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总；
　　以全面预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点，下达方案后开始正式执行。
　　3、全面预算的执行和控制：按照全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动，客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的资源，并将目标完成情况及时汇报给相应的管理层。
　　各责任部门应严格按照预算执行；
　　建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时，应向责任部门提出警告，责任部门应根据实际需求，作好经营管理或提出预算调整等工作。
　　各责任部门建立预算台账，一方面使各责任部门能够清楚本部门的预算执行情况，另一方面也能够在每月底及时与全面预算管理部门对帐，保证预算考核的公平和合法性。
　　预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批，并送全面预算管理职能部门审核、登记；
　　成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面报告说明原因，审批后纳入预算外支出，同时纳入考核；
　　如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有关机构审议，进行预算调整后实施。
　　4、全面预算调整：全面预算方案是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，本着轻易不调整原则；只有当内外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正。全面预算调整分为一般性调整和重大调整两类。
　　一般性调整是指以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整；
　　 预算的重大性调整是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。
　　全面预算调整可以由上而下发起，也可以由下而上申请。
　　5、全面预算的反馈和分析：对目标完成情况进行跟踪分析。
　　预算执行过程中，各责任部门要及时检察、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告预算执行的进度和结果。
　　全面预算管理职能部门要根据自己的记录与各责任中心的反馈报告形成全面预算执行分析报告，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署；
　　将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理；
　　通过预算例会等形式对预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
　　6、全面预算考核：全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用，是对执行者实行的一种有效激励和约束形式。
　　设计合理有效的全面预算考核体系作为企业绩效考核体系的一部分；
　　考核各责任部门的执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性；
　　分析各公司和责任部门全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；
　　评价各责任部门全面预算完成情况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。
　　全面预算管理是一个从公司战略到预算执行，再到绩效考核，之后回到公司战略的一个闭环。同时，在全面预算管理方案的设计和开展中，必须明确实行目的是公司整体战略目标的实现，是公司整体价值最大化，而不是某个业务，或某个业务单位利益的最大化。
全面预算管理的实施程序





供应链中预算管理的特点
　鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性，它的预算管理工作不同于传统企业：传统企业的计划决策模式是集中式的决策，而供应链管理的决策模式是分布式的群体决策。供应链企业的预算管理有其自身的独特之处。
　　1.预算工作内部化。供应链是一个网链结构，一个企业是一个节点。供应链上各个节点企业都以使整条供应链价值最大化为共同目标，它们应该对共同的任务有共同的认识和了解，这必然促使它们要摒除企业间的障碍，实行工作协调和并行化经营。供应链企业的总预算也随之要内化到各个节点企业，每个节点企业都可视为一个综合性的责任中心，应扮演好自身在总预算中的角色。这使得供应链企业的总预算比传统企业的预算更为复杂，但却使各节点企业有了编制与实施的动机与可能性。
　　2.预算工作同步化。供应链企业总预算的信息是沿着供应链不同的节点方向传递的。一个节点企业经营预算的大多数组成部分都受到其他节点企业预算的影响，因此需要认真地制定一份时间表，确定各个节点企业参与总预算编制的时间及每一节点企业必须完成的时间段。只有供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。任何总预算都是建立在劳务或商品的销售预测基础上的，也就是以销售收入预算作为起始点的。各种各样的信息被用于销售预测中，最后的预算包含了来自许多不同渠道的信息。
　　3.预算编制方法一致性。为真正实现预算工作的同步化，各节点企业编制预算的方法应该是相对一致的，倘若某节点企业采用静态预算方法，而其他企业采用了弹性预算的方法，这使得该企业的预算会与其他企业相冲突，甚至引起供应链上相关信息传递的堵塞。供应链企业必须具有面对不确定性事件不断修改的能力，上游企业的预算信息和下游企业的预算信息都应作为编制预算的依据，其目的在于保持在上下游企业间生产活动的同步。
　　4.预算信息的共享与集成。一个企业的生产计划与库存控制不但要考虑该企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得敏捷的市场响应能力。供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即通过分享信息和共同计划能使整体物流效率得到提高。在编制总预算时，企业要建立分布的、透明的信息集成系统，采用并行化信息传递方式，保持信息渠道的畅通和透明，从而保证预算工作的同步化。供应链管理环境下的预算制定过程是纵向和横向信息的集成过程，纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产同类或类似产品的企业之间的信息共享。


全面预算管理的作用
　全面预算管理的作用有以下几个方面：
　　1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。
　　2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
　　3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。
　　4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
　　5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。


预算管理的原则
　预算管理有以下几个原则：
　　1.战略性原则
　　预算管理的思想要体现公司的发展战略，公司的全年预算要依据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。
　　2.效益优先原则
　　要能服务于企业价值最大化的目标。
　　3.全员参与原则
　　预算编制需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。
　　4.权责对等原则
　　公司要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。
　　5.实事求是的原则
　　各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。
　　6.可行性原则
　　编制的预算要具有可操作性，要能量化。


亮出企业全面预算管理“三把剑”
什么是预算管理？什么是预算管理三把剑？预算管理三把剑如何定义？在这里经过咨询专业管理人员，得出了以下结论：
　　一、 经营预算
　　关于 “ 经营预算管理 ”，中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为，经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：
　　① 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。
　　② 以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。
　　二、投资预算
　　关于“投资预算管理”，中国信息经经济学会电子商务专委会副主任王汝林认为，投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括：① 从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；② 项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；③ 在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；④ 研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；⑤ 确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。
　　投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。
　　三、现金流量预算
　　关于“现金流量预算管理”，管理咨询专家刘古权认为，以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。
　　上述的预算管理“三把剑”——经营预算、投资预算、现金预算，恰恰切中了企业全面预算管理的三个方面，是企业经营管理过程中，不可忽略的三方面内容，但全面预算管理的内容远远不止这些，要比这丰富得多，因为企业业务流程管理、上下游供应链管理、企业风险管理、成本管理等，是相互交错的，如果将企业涉及到的业务，科学有效的管理起来，那就需要企业付诸实施“全面预算管理系统”、负责制定“全面预算管理制度”，在企业内部推广“全面预算管理方法”，贯彻“全面预算管理思想”。只有这样，我们的企业才能真正地理解、应用并推广全面预算管理软件、才能进一步强调全面预算管理理论与实践的统一。

如何推行全面预算管理
预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。
　　一、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
　　整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
　　二、预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
　　营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
　　三、预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
　　开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
　　四、推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
　　第一， 要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
　　第二， 要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
　　第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
　　第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。




加强财务预算管理的途径
目前各企业都普遍存在种种问题，所以加强财务预算管理，提高财务管理水平，实现企业价值最大化是企业发展的目标。
　　1、探索形成有效的机制，保证基础上报的财务预算数据真实、合理。编制预算支出均应以零为基底，从实际需要出发，逐项审议各种费用开支的必要性，合理性及开支数额的大小，从而有效的进行资源分配，提高经济效益。
　　2、加强财务预算管理的组织领导，保证财务预算的刚性。各企业应成立财务预算管理委员会，强化其职能，并对预算的编制及执行情况负责。财务预算一经批准，必须严格执行，不得随意调整。
　　3、建立一套科学、合理的财务预算指标及定额标准，在制定财务预算标准时，要考虑历史水平、企业内部平均水平和先近水平，使其制定的预算指标及定额标准成为激励和鞭策各单位以至全体职工的目标，并使企业成本得以有效的控制，正常的运行。
　　4、财务预算的执行必须真正做到事前控制，并有相应的激励制度。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权利，与激励制度相结合，把责任和利益紧密结合起来。这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。财务预算的完成情况不但对执行者进行考核，而且还要对财务预算编制的的准确性、财务预算批复的合理性进行考核，这样才能使预算管理高效，高质量进行。
　　5、建立财务预算的分析机制。预算的分析贯穿于预算执行的全过程，是对预算执行者业绩评定及整个预算体系运行效果评价的主要依据，所以要切实地选择分析方法，找出造成差异的因素，发现问题及时纠正。
　　企业财务预算管理是企业利用市场背景优化资源配置的重要手段，在企业的整个管理过程中发挥着规划、协调、控制与业绩评价职能，是降低企业风险，提高经济效益与管理水平的重要方法，因此深化财务预算管理势在必行。




预算管理把预算控制权还给业务部门
在看下面的内容以前，大家可以先想一想，你所在公司有没有预算管理？如果有，预算是由哪个部门编制的？预算执行是由哪个部门控制的？预算执行是由哪个部门监督的？预算执行结果是由哪个部门分析总结的？
　　我们把所有部门分为财务部门和业务部门。那么，上面几个问题的答案，答题最多的肯定是财务部（每个公司履行财务职能部门名称不一样，这里统称为财务部）。财务部门的同事最有同感了。
　　今天我们谈一谈预算控制的问题。预算控制包括某一项业务执行时是否在计划内、申请的业务费用是否在预算内、预算调整等。预算编制完成，执行过程中，该由哪个部门进行过程控制呢？很多公司的预算控制是由财务部门做的，我以前公司也是由财务部来做预算控制，因为预算的事情，财务部与业务部门不知吵过多少次。吵的原因有以下几种：
　　1. 业务部门抱怨财务部门预算控制的太死，不灵活，没有预算就不批准业务开展；
　　2. 财务部抱怨业务部门预算调整太频繁；
　　3. 业务部门抱怨财务部门预算做的不好；
　　4. 财务抱怨业务部门在没有预算的情况就直接开展某项业务；
　　5. 财务部抱怨业务部门总是强调市场总在变化，计划也要变化；
　　6. 财务部抱怨工作累的要死，但也得不到好评；
　　通过分析可以发现，之所以出现以上争吵，就是因为预算由业务执行，财务控制。如果我们改成预算由业务执行、业务控制、财务监督呢？有以下理由是可以这么做的：
　　1. 自己不会打自己的脸。预算你来执行，你来控制，就不用再说财务部控制的死；
　　2. 预算就是预算，它不是实际，所以业务部门是可以根据实际情况调整的，由业务部门控制预算也增加了灵活性；
　　3. 从会计职能上说，核算和监督是两个主要职能，现在财务成了预算执行监督者，这叫回归本性；
　　4. 财务部由预算控制变成了预算监督，不再参与业务部门的预算控制，但是会定期给业务预警，告诉他们预算执行情况。
　　其实预算控制本来就是业务部门的事，只是我们习惯了财务部来做，就变成了财务部应该做的事情。现在应该是把预算控制还给业务部门的时候了。

推行全面预算管理中的难点与对策
预算管理作为财务管理的灵魂，其重要性不言而喻。许多企业认识到实施预算管理的重要性，但在实务操作中存在一些误区和盲点，对预算管理认识不够全面。要做好企业预算管理，需将预算管理视为一个系统工程，做好预算的基础工作，落实预算执行过程中的权限划分与制衡，注意预算的适时调整。
　　财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。但有关调查表明，虽然大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但企业在预算管理方面尚存在一些认识与实务的盲区，对于预算管理认识不够全面，对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视，这样就容易导致其在实际操作中不可避免地出现这样或那样的问题，从而影响实施预算的预期效果，甚至会适得其反。
　　在实践中，我们发现很多企业在推行全面预算的过程中，出现了诸多问题，归纳起来主要表现在：
　　1.全面预算总目标过高。目标销售额是制定全面预算的出发点和依据，它的确定需经过科学而周密的分析与论证，不是随意拍脑袋就能拍出来的。因为费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额，在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。同时，在预算的实际执行过程中，因为一些业务部门根据费用预算安排支出，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。这样，就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制，预算管理的控制作用失效。
　　2.销售预算不准确。如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，如果当年销售比上年同期下降，那么实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路，业务部门每月要滚动申报次月预算。但在执行中通常会发现，有的公司业务部门每月上报的预算收入都远远大于实际收入。这样，由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。
　　3.费用预算不合理。首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用有着较为明确的依据，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。但是，很多公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减30万或要求直接每年增长10%。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算，使部门间的费用审批失衡；二是下级部门心理预期改变，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理，并不能达到应有的效果。
　　4.预算不能进行适时调整。在实际经济运行中，由于实际销售和计划销售的脱节，必须进行适当的预算调整以节约费用开支，但很多企业调整并不到位。
　　5.执行过程中费用控制不力。在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。发生财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制；二是控制力度不足。
　　6.对预算执行结果的反馈信息利用不足。预算执行后，某些公司的预算管理部门虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层，或是虽然传递到了决策层，却没有得到应有的重视和利用。由于预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心，它在一定程度上也反映出了决策层对预算的态度和重视程度。由于没有认真对预算执行结果进行分析，我们或是被表面的繁荣蒙蔽了，或是凭一己判断盲目行事，事倍功半，甚至无功而返，最终都将是对公司发展不利。
　　从上述分析中我们看到，预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识，在业务开始之前就做好规划并适时调整，切实落实全面预算管理的原则，这需要我们做到如下几点：
　　1.做好预算基础工作。预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。实施全面预算的企业应当成立由董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略规划、公司业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。
　　2.将预算管理视为一个系统工程。预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面的人员，在编制预算时，综合考虑企业全面的资源与经济活动。在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。这种预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统，是一个切实的系统工程。
　　3.落实预算执行过程中的权限划分与制衡。为了科学管理企业，一方面，必须从制度上严格规范各级领导的预算调整权限，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。另一方面，必须建立规范的调整程序和调整权力的制衡，制约预算权力的行使，对预算调整的幅度和频率加以限定，无论哪一层次上的调整权限都必须受到监督与制约，这样可以防止滥用职权的现象，保证预算的顺利执行并完成预期目标。
　　4.重视预算的激励作用。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度可以形成一种物质的动力，可以激发职工提高自己的能力，充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。
　　5.注意全面预算的适时调整。全面预算是对未来所作的规划，由于人们的预测能力有限，各种不确定性因素既多又复杂，所以在预算执行过程中经常会出现战略调整、市场突变或者人事调整等变化，使预算在不同程度上不能适应公司情况。另外，公司在初次启动预算时，不可能面面俱到，预算总会出现不尽如人意的地方，因此在预算的执行过程中，需要对预算指标、考核控制方式进行调整。如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算中出现的问题，会在预算执行中暴露出来。预算管理部门应当及时了解各业务部门对预算的意见和建议，根据预算的执行结果分析预算执行中存在的问题，及时对预算制度进行修正和补充，这样随着运行中的磨合，预算发挥的作用才会越来越大。


全面预算管理与战略规划的区别
一般来说，先有战略，再作预算。而战略规划主要是指公司将来的发展方向及预期的营运结果。战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时须进行部门设计及权责划分。
　　一、预算与战略规划的区别
　　预算是战略规划分解的一个组成部分，预算过程也涉及较多方面，战略规划基本上是由产品、时间系列或其他项目组成。预算是由责任中心制定，全面预算服务于战略规划。全面预算起始于公司最高层的战略规划，财务预算必须以战略规划为起点。全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测，产量预测，费用预测等。全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程。
　　二、全面预算管理与计划管理
　　战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期目标，才能够分期执行及考核。目标管理即根据公司的总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个环环相扣的目标体系。并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。
　　预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配，着重控制功能；目标管理则着重计划功能，系对未来的年度工作结果做有计划之安排。因此，目标管理与预算制度的结合运用主要是根据预算建立目标，透过预算控制，协助目标达成。预算不只是企业的数据库，更是财务性目标设定的基准，这将使绩效指针更具挑战性。
　　三、计划管理的本质是目标管理
　　计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。有效地计划是一切成功的首要条件，通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配。通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心。由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率。管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用，从功能来看，计划有明确方向、目标、路径、执行方法、责任及明确衡量方法。从作用来看，计划可以集中资源，作为行动指南，减少不确定性，提高效率及积极性，体会成就和价值。
　　四、全面预算管理与考核
　　计划只是一种预测工具，预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起。当企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力，公司要公平的衡量每个人的绩效，且适时、适当的给予奖励，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。因此，如何建立公平合理、论功行赏的绩效考核制度，成为企业关键成功因素。
　　五、预算管理在企业管理控制体系中的作用
　　预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。促使企业的各级经理提前制定计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。
　　六、全面预算管理中常见问题
　　1、轻视预算的观念
　　认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段；对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率。认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式。
　　2、预算编制
　　各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门，经过努力可以达到的目标。各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配，企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长。
　　3、预算执行监控
　　各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况。预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制。没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据。
　　七、预算管理中的错误倾向
　　1、避免预算过繁过细
　　有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。
　　2、避免让预算目标取代企业目标
　　在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。
　　3、避免因循守旧
　　以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。
　　4、避免一成不变
　　要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。


预算管理落实企业战略规划
如何落实企业战略？如何使战略成为企业各部门的共同目标？如何使宏观战略连接日常运营？诸多问题成为我国企业家挥之不去的困惑。国内领先的企业管理信息化服务商博科资讯归纳了该公司为不同行业提供的全面预算IT咨询方案，指出，正是因为预算管理能够在企业战略和日常运营之间搭起沟通的桥梁，其越来越受到理论界和管理实践者的关注。
　　预算管理和战略的结合，使宏观战略能变成微观实现，并能够及时衡量、反馈和调整。成功的企业将预算管理视为更大范围作业程序整合的一部分内容来加以对待，即：明确目标，落实责任，绩效挂钩，循环提升。
　　一、如何制定明智的战略？
　　不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。战略是从长远的、宏观的角度决策及行动的一种方式。对于我们的很多企业来说，像松下、索尼那样做出50年后的战略，不仅不切合实际，而且好高骛远。我国除了少数企业已经步入成熟阶段之外(华为、联想、海尔等)，绝大多数企业还处于成长发育阶段--在竞争中求生存的状态。在这种情况下，对战略制定最具参考价值的就是市场和竞争。
　　需要注意的是，总成本领先战略通常是行业领导者在具备资源优势、规模优势的基础上采取的战略，通常以产业规模、上下游一体化的方法；而行业中的挑战者或追随者为了在不具备规模或者品牌优势的条件下，不会和强大的对手硬碰硬，品牌、产品特征、分销渠道等方面均可以实现差异化竞争；最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象提供个性化服务，从而在细分市场超过竞争对手。
　　二、如何建立以战略为基础的预算指标体系？
　　国内外学者对企业实施预算管理的研究都表明了这样一个事实：只有少数企业能够将预算和战略相联系。平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，BSC)的创始人、哈佛大学管理学教授RobertSKaplan和DavidP.Norton在《战略导向的组织》一文中说：“60％的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因，主要是预算指标与企业目标（战略）之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而忽略了企业的总体目标。
　　实践中，不少企业仅仅以财务科目或者财务指标为基础来编制预算，使得财务人员成为预算管理的奴隶；财务预算的形成缺少各个业务环节的互动和参与，别人看不懂，使财务人员成为预算管理的出气筒；同时，缺乏指标的形成缺乏业务来源，也使得预算指标的准确性和严谨性大打折扣；而过多的对费用控制的关注和过少的对财务、客户、学习成长、内部流程等绩效指标的关注也使得预算管理只剩下了控制费用这张皮。
　　财务方面。反映了企业的财务目标。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标，典型的指标包括毛利、获利能力、收益增长率和经济增加值(EVA)等指标。
　　顾客方面。通过确认企业目标顾客和为之服务的价值定位，设计评价指标，通常有市场份额、顾客获得率、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获利水平等。
　　内部业务流程方面。为了支持服务顾客的价值定位和满足股东的要求，进行内部业务流程的改进或再造，设计相应的评价指标，如及时发货率、保本时间、每笔交易平均成本、顾客需求反应时间等。
　　学习与成长方面。为了确保员工拥有熟练的技能、接近可靠的信息、受到激励、与企业目标保持一致，设计员工学习与成长的评价指标，如每位顾客培训投入、员工建议数、员工满意度、激励指数、人均创收等。
　　需要指出的是，上述四方面的指标应该是企业编制预算的结果。也即，预算编制的起点应是从上述指标分解出来的明细指标，并形成“谁干事、谁花钱、谁编制预算，谁管事、管什么事、管什么预算”的责任网络。这些指标和责任网络构成了企业的动态运营模型，能够从微观到宏观，从更全面的角度来描述战略，并从预算的角度去观察战略实现、调整策略，使战略落地。

外企预算管理的规划难点及解决思路
　最近对多家外资（日资）企业预算情况调研后发现，外资企业预算管理与国内企业有较大不同，主要体现在以下几个方面：
　　预算编制：
　　外企预算一般为年度预算+3个月滚动预算编制
　　外企预算编制中除小额日常费用外均需按明细项目上报预算，一事一预算，而不是简单一个汇总数。例如：固定资产投资预算要明细列示固定资产项目，如购买叉车，2台，50万。
　　预算执行：
　　外企预算执行要求一一对应，买叉车就是买叉车，不能挪为它用，也就是买酱油的钱不能打醋。
　　预算的分析：
　　外企预算分析不仅仅看有无超预算，而是更注重预算达成率，看每一明细预算是否执行。如有预算而未执行亦为失职。
　　针对以上需求，在企业进行预算管理信息化建设时，需考虑以下几点：
　　1、设置罗列表预算模板。
　　功能满足情况：可解决一事一预算项目的编制方式。
　　功能设计难点：a预算模板编制，因事先无法确认编制项目，故预算控制方式不能确定
　　设计建议：a预算控制方式改变目前必须针对模板内涉及项目确认的方式，增加模板整体控制方式指定功能，解决动态添加的项目无法指定控制方式的问题。
　　2、预算编制时，基础资料中添加动态预算项目，再通过预算编制中的罗列表填充功能完成动态预算项目编制。
　　功能满足情况：可解决一事一预算项目的编制方式。
　　功能设计难点：添加项目和编制预算表需在两个界面内操作，操作复杂，而且不同用户在添加项目时可随意添加，容易使预算项目管理混乱
　　设计建议：a罗列表模板定义时可定义罗列区域可添列的项目类别或上级项目，b在罗列表编制界面增加“添加项目按钮”添加预算项目，或用户在罗列表项目名称区域内直接填写，系统自动生成预算项目。无论添置还是生成，都只能在模板限定的项目类别或上级项目下级增加。其他无关项目均不可见。
　　3、预算控制。
　　当使用费用申请单进行预算控制时，需事先按照增加的预算项目增加费用项目，在控制策略内建立对应管理（编码一致可自动对应）。
　　功能满足情况：可满足预算控制需要。
　　功能设计难点：控制策略的对应关系可建立费用项目与预算项目类别或上级预算项目的对应关系。在需控制单据的单据体中增加字段“预算项目”，用户在添制单据时先选择费用项目，此时预算项目可下拉选择，选择内容为对应预算类别或上级预算项目的下级预算项目名称。
　　4、预算分析。
　　预算执行对比分析可体现执行情况，建议增加预算达成率分析项目，统计预算执行项目数量（金额）与预算编制项目数量（金额）的比率。

　　这是某一个对预算的定义，但现已成为很多企业管理者的共识。
　　然而，经过专业人士观察表明，我国企业实施全面预算管理时的问题不少，突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。
　　如何改善全面预算管理的实际效果，是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发，如果能做到以下几点，企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。
　　1.改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。
　　一直以来有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实，全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。
　　2.成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。
　　为改变“预算只是财务部门的事”，应成立专门的预算管理委员会，负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际，确定预算编制的方法。管理委员会由各部门的人员组成，按项目小组的方式运作。
　　3.依靠公司战略和运作计划，让预算更精准。
　　很多企业存在预算不准的情况，要改变这一点，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内最大的生产商”，没有具体到目标，是难以成为预算编制的指导的。
　　根据战略目标的分解，可编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算。
　　4.及时执行预算分析评估：避免“编一套，做一套”。
　　预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，就需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，这一点尤为重要。因为经验不足，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产运营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。
　　预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，使得预算“编一套，做一套”。 针对这些情况，需对全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。
　　5.积极审慎调整预算。
　　一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件的不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实的。比如企业的销售部门，因市场的变化，费用可能会不断变化调整。
　　在对既定的预算调整时，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。