吴长江的中国式管理

“I will be back!”这是施瓦辛格在《终结者》里的台词。
　　3月份出现在北京水立方“2014国际泳联世界跳水系列赛”、很久未曾公开露面的吴长江脸上写着这种重掌大局的意味。这和两年前，作为雷士照明创始人差点失去企业的激动形象已截然不同。
　　“雷士风波”几乎可以作为商学院的经典案例，而雷士和吴长江的经历，用一句话形容颇为恰当：中国企业或者企业家的成长，不靠理论，而是靠模仿和实践。
　　吴长江在被问到“学习、成长”这个话题时也表明，一些管理书籍其实是盲人摸象，管理很大程度上是管理者自身的感悟、总结，理论不适用于所有企业。
　　在企业创始人和资本的博弈中，雷士案例是一个典型的中国式管理方式的胜出。
　　吴长江在1998年创立惠州雷士照明有限公司，凭着足够大胆、进取以及野心，企业快速做大，到了2006年，对资金的需求已经到了饥渴的地步。
　　但是，心理上和经验上都还没有准备好如何对待那些“提着钱袋的野蛮人”。那时候，吴长江并未意识到资本带来钱的时候，如何规避管理上可能带来的分歧甚至失去企业控制权的风险。
　　在股权设计上，雷士也是缺乏风险意识的，不但股权分散，而且很多股权在风险投资者手中，这直接为风投获得企业控制权提供了潜在可能。
　　不像Facebook的扎克伯格甚至不让投资者进入董事会，以避免企业控制权的旁落。
　　而软银赛富把钱注入雷士的时候，同时也伸手企业的管理，着手雷士财务制度、管理制度、人力资源制度的“改良”。对于创始人绝对把控着公司发展方向的中国民企来说，这种做法本身就产生了文化的冲突。
　　能看出来吴长江是有产业雄心的，即便在目前群雄逐鹿又虚火旺盛的LED照明行业，吴长江顶着董事会的压力牺牲利润也要占领市场。但这个要基于他对雷士绝对的控制权和话语权。
　　在雷士作为国际泳联合作伙伴出现在北京水立方的活动现场，雷士一半的席位都是预留给经销商的，很少有处于“乙方”的经销商在企业有绝对的位势。在创始人和资本争执的雷士风波中，经销商逼宫资本方支持吴长江是其重掌雷士的一个关键因素。
　　这种照明行业竞相模仿的“雷士经销商模式”，也集中体现了企业的中国式管理，这里除了市场化规则，还有江湖义气。情感和利益掺杂在一起，这么错综复杂的市场关系是软银赛富以及施耐德等跨国巨头难以理解的。
　　雷士的经销商模式，其实是在某一地区成立运营中心（即核心总代理），运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责，统辖该区域的经销网络，直到终端。吴长江对运营中心极为义气，给予大量的政策倾斜和扶持，包括返利政策、授信、赊销、工程支持等力挺经销商。运营中心主要负责人由雷士和运营商委任，运营中心的管理团队与组织架构由雷士决定。
　　吴长江说，把经销商看作是兄弟、家人。这种利益共享、情感交流、平台支持必然达成价值认同。雷士的“厂商一体化”说白了还是价值、利益和情感的协同。
　　这种中国式管理方式成为他在“雷士风波”中翻盘的关键。直到现在，雷士37家运营中心和5000多家有效网点并没有全部纳入上市公司。
　　雷士目前终于实现了吴长江“让投资者当参谋，把决策权给创业者”的理想状态。
　　在“雷士风波”之后，吴长江受益过资本，也汲取了教训。
　　这从雷士照明和德豪润达的结盟可以看出来，双方交叉持股，而且产业链上相互依存，德豪已不是单纯的财务投资者。
　　吴长江善于判断大势，敢于冒险，与德豪的结盟更多还考虑到LED照明的未来，德豪有LED上游的优势，雷士有渠道的优势，双方的利益更紧密地捆绑起来。