长春：八位财务总监的故事

写在前边
   
　　2001年和2002年，先后有10名佼佼者过五关斩六将，经受了笔试、面试、考核等严格的考验，从竞争激烈的长春市财务总监招聘中脱颖而出。时过三年，如今为坚持这份事业而奋斗的8位财务总监坐在同一个圆桌旁，细细回味三年多来的甜酸苦辣时，虽然他们的心情是复杂的，而他们又是那么平静的讲述了水的故事、气的故事、车的故事……。正是在这一个个故事的背后，我们看到了新一代财务总监可亲可敬的一个侧面。
   
　　仅2003年，他们联签笔数达2317项，联签金额54．6亿元，拒签金额315万元；提出合理化建议127项，其中被采纳的有117项。
   
　　作为财政派驻企业的财务总监，首要职能是保证国有资产和财政资金的安全。然而在企业，财务总监的存在并不是那么受欢迎，特别是当财务总监发现问题并进行追查时，往往会遇到人为的阻碍。
   
源水费破谜


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　　长春是缺水城市，那个地方的生产和生活用水都引自松花江。所谓源水费，就是长春市水务集团为“引松入长”支付的引水成本。
   
　　水务集团历来是市领导比较头疼的企业之一，每年亏损6、7千万。而且水价越涨，企业上报的预算亏损越厉害。2003年，长春市政府为水务集团担保的外债高达16．6亿，占总体债务的20％。水务集团的资金运转、偿债能力、盈利能力，直接影响了整个长春市今后的可持续发展问题。
   
　　长春水务集团财务总监杨皎洁了解水务集团的情况后，决心从成本方面找原因。她在研究时发现，企业在计算源水成本时少计提了应上缴财政的源水费。
   
　　杨皎洁希望企业提供相关资料并说明原因，但是得到的答复是———没有。于是，她采用倒推的方法，查出水务集团2002年少计提源水费1864．64万元人民币，并且还将该款挂在水库的账上。企业领导得知问题被查出，找到杨皎洁，希望她不要上报。与企业领导沟通后，最终得到企业的认可，及时将情况反映到了财政局，减少了财政收入的损失。
   
　　经测算，仅这一项源水费，以后每年将为财政节约资金2000到3000万元。
   
非典时期的“非常大使”


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　“非典”时期，医院无异于“龙潭虎穴”。由于形势严峻，财政上是要钱给钱，要物给物，要人给人。一些严重浪费的情况也随之浮出水面。苗健实临危受命，正值长春“非典”高峰的5月，被派到长春市非典诊疗中心担任财务总监。
   
　　初到诊疗中心时，苗健实面对的是一个十分混乱的局面：物资随到随用，手续不健全、价格不清、没有核算，甚至个别物资去向不明；最为严重的是，诊疗中心在财务上没有与长春市传染病院分开，财务核算和分析工作无法进行。
   
　“当时医院领导的精力都投入到医疗中，对财务管理也不是很重视。所以管理上也存在一定难度，有很多严重浪费的现象：市价3元的一次性刮胡刀，进价高达38元；医疗用服装买成了运动服；300多名工作人员的非典诊疗中心实际就餐人数达4、5百人，而且标准高达80元每位。”
   
　　在苗健实的协助下，诊疗中心迅速建立了独立的会计核算机构，对市传染病院和诊疗中心的资产、负债和权益进行严格的划分和界定。针对每天费用达8600元的伙食开支，出台了一个伙食管理办法，确定医护人员和管理人员分开的就餐标准和采购流程。这样伙食费的实际支出由预计的90万降到了46万，避免了损失浪费。同时，苗健实还制定了《长春非典诊疗中心财务管理办法》，实现了对财务收支的有效控制。
   
　　当时诊疗中心重新建立了一个污水系统，苗健实到诊疗中心之前，该项目已经基本建成了。结算工程款时，建设单位要价540万。苗健实发现存在这样一个问题，地上的部分能看到，地下部分已经埋起来了，无法测算。同时，该项目还存在一个漏洞，预决算都是由施工单位做的，建设单位不知道什么原因没有参与。“我觉得这样不行，按道理应该是经过严格审核的，不能人家说多少是多少。我立即请财政局来进行评审，最后的审减工程实际价值510万，避免了财政资金的流失。”
   
　　作为一名肩负财政资金安全重任的财务总监，自身必须要敢于坚持原则，才能切实发挥监督作用。
   
我监督　我存在


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　　从2000年到2002年，长春市发生煤气泄漏事件多达4000余起，引起了市里的高度重视。2003年，长春开始实施煤气管网改造工程，并为该工程审批了6000万的国债资金。
   
　　对于这6000万的国债资金，企业一直按照自有资金使用，没有按照国家有关规定进行招投标等方式规范资金的管理和使用。同时，旧管网报废后的管理比较混乱，没有进行统一处理，导致了国有资产的流失。
   
　　长春煤气公司财务总监吕秀芝发现这一问题后，立刻向有关部门进行了汇报，同时与煤气公司进行积极的沟通，及时规范了国债资金的管理和旧管网的回收。2003年，煤气公司旧管网回收了资金197万元人民币。
   
　　商振东在自来水公司担任财务总监时，发现企业的工效挂钩有很大玄机。公司不是与企业利润挂钩，而执行的是与“售水量”挂钩。对此，商振东提出异议，并上报政府部门解决。
   
　“作为政府出资人的代表，要充分考虑国有资产所有者的利益。从我们的角度来看，这样做相当于‘合法外表’下的国有资产流失。工效挂钩的目的是让企业工人增加劳动增收入，加强管理降支出，按照增加利润的一定比例增加工资总额。与‘售水量’挂钩根本无法体现这一原则，并且不利于节约用水。”
   
　　无独有偶。水务集团作为政策性亏损企业，为职工缴纳的住房公积金高达20％，大大增加了企业的成本支出。杨皎洁向有关主管部门进行了汇报，要求水务集团下调至5％。如此一来，水务集团一年就能节约资金约400万元。
   
　　点评：除了坚持原则，财务总监必须了解国家的一些相关规章制度，才能更有效地保护国有资产。
   
我服务　我存在


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　　公交集团从去年开始对13条亏损线路引入社会资金，改善车况，提高服务。长春市公交集团财务总监王金霞在参加线路招标会过程中发现，公交职工的利益没有得到保障。
   
　“改制初期，招标存在着一些漏洞，如标底的测算，招标线路职工的利益等问题在合同中不是很规范。我给总经理提交了相关调研报告，强调招标应该规范化。”
   
　　王金霞就合同的管理和内容提出了6条建议，她强调的是，保障公交职工的利益。因为社会的投资者在寻求利益最大化时故意压低职工收入，导致内部职工收入不平等，必然会产生矛盾，影响公交的平稳发展。王金霞提出，在租赁合同中要保证租赁路线的公交职工和其他职工的利益一致，如涨工资、保险、服务保证金等。同时，还定期检查投资方是否认真履行合同，对未履行合同的情况，及时令其整改。
   
　　长春市粮食集团财务总监孙万江认为，凡是有利于受派企业经营发展，财务总监能为其服务的事，要积极参与，让财务总监发挥的作用升值。这样就容易得到企业的认可，为深入企业、更好地完成监督任务创造条件。
   
　　2003年，长粮集团打一起标的在3113万元借款纠纷的官司，一审判罚长粮败诉。后来，孙万江与集团有关领导做了大量协调、取证等工作，为最终赢得官司做了一些卓有成效的事情，得到了企业领导的肯定。
   
　　长春轻轨公司财务总监尚华在工作中发现公司为资金问题所困扰，于是积极协助企业从多方面解决资金问题。轻轨公司成立时，注册资本金只有1000万元，这给企业贷款和融资带来了很大的局限性。为此，尚华多次和国资办协调，把公司的土地转让收入转为注册资本金。同时，在尚华的协助下，财政承诺的2个亿资金及时到位。市政府还在仅有的26万平方公里的可开发土地中，重新划定12万平方公里给轻轨公司，从而使轻轨建设的资金有了充分的保障。
   
　　点评：这些财务总监的所为表面上看是使企业职工的福利在“公事公办”中受到影响，“没人情味”成了财务总监“监督”的代名词。其实，用财务总监们自己的话说，他们履行的不仅仅是监督职责，服务和桥梁的作用也是他们的使命。
   
我管理　我存在


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　　长春市公交集团原来都是由政府提供补贴，但是每年补，每年都不够。2002年公交集团与市政府签订了经营责任状，5年之后政府将对公交集团“断奶”，使其走上良性循环的发展道路。而王金霞的最大愿望就是，帮助集团把管理提升到一定层次，为其更好的发展服务。
   
　“我在随领导班子到分公司走访的时候，也跟分公司领导交流，给他们灌输财务管理是企业管理的核心部分的理念，怎样从财务管理上加强内部控制，怎样把财务做的更规范。为了完成经营目标，应该怎么降低成本，怎么开源节流。”
   
　　2003年“非典”期间，公交集团普遍亏损严重。由于企业经营目标牵涉到经营责任状，公交集团又签下“如果无法完成经营目标，领导班子全部辞职”的军令状。
   
　　鉴于公交集团属下一些公司的领导班子财务管理的观念比较薄弱，王金霞尝试着从财务管理角度给予正面引导，摒弃“砸锅卖铁”的方式。
   
　“如果靠降低员工工资，靠把家里的钱拿出来，那不是真正意义上的企业收入，也不是真正意义上的完成经营目标。”王金霞与集团副总和总会计师做了专题调研，把公司下半年的计划进行重新安排，分解落实到车队、班组。而且明确要求不得将其他资金计入收入。最终，在年末统计时，公交集团不仅完成了任务，还略有盈余。”
   
　　长春市公交集团属下一个车辆制造厂，专门制造公交车辆。车辆制造厂以往每年亏损600多万，成为公交集团的一个沉重包袱。一家企业想买车辆制造厂，这成为公交集团甩掉包袱的契机。但经过调查，王金霞发现，该企业的目的在于它自身的扩充，而不会为公交集团300多员工着想，更不是为了发展公交事业服务。由于该项目价值4700万左右，王金霞在谈判过程中坚决要求对方出示其资金情况证明。
   
　“当时我就坚持资金必须一次支付，因为如果分两次支付，就至少有一半的风险。”果不其然，在初次谈判时，对方就提出要分5次付款。通过到该公司实地考察，王金霞发现该公司的实力不足以收购该项目，同时其报表也存在着虚假成分。最后，经过领导班子成员的共同探讨，决定车辆制造厂改制工作暂缓，并于去年年末恢复生产。公交集团每年要更换的几百辆车全部由该厂提供。去年年底，已经生产了40台，今年计划（包括外销）生产500台左右。通过该项举措，公交集团每年至少减少500万的亏损，更重要的是稳定了职工，避免了把他们推向社会后产生负面的影响。
   
　　经过辛勤的努力，财务总监们终于得到了企业领导班子的认可，不再认为财务总监只是外来监督，而是企业的一部分。其实，正如商振东所说，“财务总监的监督作用就像交通警察，作用不在于处理违章速度多么快，多么准，而在于他的威慑力，使得司机不敢违章，从而达到减少交通事故，降低损失的作用，是事前防范。而服务作用就像副驾驶一样，它能帮助企业领导从不同的角度看问题，帮助企业负责人开好企业这台车，在一定程度上避免决策的失误