如何提升员工“投资回报率”？

员工敬业度的培养对公司而言是一场马拉松。韬睿惠悦中国区总经理许文宗认为，关键在于如何激发员工的价值感，而薪酬管理工具的作用必不可少。传统人力资源理论中，薪酬被看作企业成本，许文宗则建议将薪酬看作一种投资，通过关注“投资回报率”来优化薪酬分配。“整体奖酬”等组合式薪酬工具的使用都能对提升“投资回报率”起到积极作用。
关键字：薪酬，激励机制，员工敬业度，倦怠期
为何中国员工工作时间长但敬业度低？

FBK：德国著名市场调研机构GfK最近对8个国家的8000名员工进行了“哪个国家的员工最勤劳”专题调查。勤劳的衡量标准包括劳动时间、强度、创新和产品潜力。前三位的排名是：中国、德国、美国。中国员工每周平均工作时间是44.6小时，比第二位德国员工多出近十小时。中国员工平均带薪假为10天，而德国员工是25天。由此中国员工被视为“世界勤劳冠军”。但在盖洛普公司进行的全球雇员工作投入程度调查中，中国员工敬业比例仅为6%，其中办公室员工的敬业程度更是低至3%，世界最低，全球员工敬业度的平均值为13%。中国员工工作时间长，但工作却不投入，您如何看待这一现象？哪些因素影响了员工敬业度？

许文宗：员工敬业度是个”可持续概念“，受经济及社会环境影响。中国不论社会环境还是经济环境，都处在高速发展的阶段，如同云霄飞车，前进速度快却不平稳。如果将中国员工与处在较为成熟稳定的发达国家的员工相比，得到敬业度数值偏低是可以理解的。重要的是，今年与过去几年比较是怎样的状况。同时敬业度这个概念由很多要素组成，将个别要素进行同比，哪些要素分数提升，哪些分数下降，这些数据对于人力资源管理才有借鉴意义。

我们关注的是可持续敬业度的概念。可持续的敬业度分为两个层次，第一层次是认识到员工敬业度的培养对公司而言是一场马拉松，而非“百米冲刺”。这意味着，企业不会在短时间内看到成效，另一层意思是，如果企业降低对敬业度的关注度，就可能在这上面落后，因此需要持续关注。

这些年来我们也在关注促使员工产生敬业度的要素，或员工所重视的因素，是否发生了变化。通过调查，我们发现，三年前员工最重视的三点是薪资水平、学习发展机会以及与直属领导的互动关系。而去年的调查分析发现，员工所重视的要素改变了，沟通、工作上的授权，以及生活与工作的平衡成为新的关注点。

可以看出，三年前和三年后员工重视的要素变化很大，这与大环境密不可分。企业中的年轻员工越来越多，他们重视心理感受大过金钱，希望得到他人的尊重，关注上司的想法有没有让他知道，是否与他沟通。第二，员工更讲求自我个性的彰显。他希望能在工作中充分发挥自己的能力，获得一定自由度将想法付诸实现。同时，员工越来越重视生活品质，因此也更关注生活与工作的平衡。

如何提升员工倦怠期的敬业度？

FBK：员工敬业度对公司运营效率的提升有很大影响。但事实上员工进入公司三到五年后很可能会产生倦怠感，企业可以采取什么策略来避免倦怠期的出现？

许文宗：企业可以通过沟通及晋升等机制激发员工的价值感。企业需要思考如何让员工在每个阶段都觉得工作内容是不同的，或他所做的事有不同意义，让他感到有价值。当员工认为他做的事情是有价值的，并且可以从中学习到新东西，他便不会产生倦怠感。

如何让员工觉得他的工作有价值？这就需要在人力资源制度中进行搭配。第一是沟通机制，让每个员工知道目前工作和以往工作的不同，在知识、技能上会带来哪些积累。同时让员工了解公司的价值。另外，也可以搭配晋升机制。让员工知道自己在公司中的发展路径。给员工一个清晰的目标和路径，让他有迹可循，员工就会有动力继续前进。

薪酬分配为何从中高层向基层倾斜？

FBK：韬睿惠悦近期发布的一份调查报告显示，与高管和中层员工相比，中国基层员工的薪酬水平在全球来看尚停留在偏下的位置，而近年来薪酬分配开始更多向基层员工倾斜。其中的原因是什么？

许文宗：公司在薪酬资源的规划跟投放是有历史轨迹可循的。公司成立早期，因为发展需要，一定要先建立核心队伍与核心能力。此时他需要将薪酬资源用在一些相对比较少数，但关键或资深的人才上，然后透过这些人才建构公司的核心能力。随着企业的逐步发展，开始着眼于全球市场，越来越多的公司成为总部在中国的全球化公司。这就要求公司管理层具备国际人才的素养。在这种情况下，公司的薪资决策会以全球标准来设计规划。

经过数十年的发展，中国很多企业已发展到第三阶段。当企业拥有了具备全球化视野的领导团队，将其所得与付出匹配之后，转而要关注的是广大基层员工。因为基层员工是公司前进的重要动力。薪酬资源的投放开始向员工倾斜，体现了公司的人力资源管理的良性进步。

公司愿意在薪酬上投入资金，使员工获得好的生活，安心工作。因此公司并不会把薪酬看作成本，而是一项投资。然而，就公司而言，资源永远是有限的，所以需要将有限的资源做更合理的分配。而投资的重点是投资回报率，公司可以通过长期的数据积累，了解哪些层级的员工，或哪些专业的员工，其回报率更大，根据统计结果做一个资源差异配置，这可能是公司薪酬管理接下来面临的一大课题。

薪酬工具如何优化？

FBK：企业往往以高薪来吸引人才，一方面人才流失会给公司带来损失，另一方面加薪也会直接压缩企业的利润空间。薪酬工具应如何合理使用和优化？

许文宗：如何使用薪酬工具有两个层次：明确公司价值和引入整体奖酬。

第一是理念的层次，公司要非常清楚透过薪酬希望传递的价值观和理念。比如公司重视的是创新还是团队合作，重视个人绩效表现还是能力提升。这是个长期方向，只有在明确长期方向的情况下，管理者才能去设计工具的搭配。

第二个层次就是工具的使用。其实所有奖酬制度可以合理地搭配使用。我们强调的是“整体奖酬”，包括工资、奖金、甚至工作环境、学习与发展机会、对员工的口头认可……这些都可以是激励。整合奖酬体系，再结合奖酬理念，便可能获得较高的“投资回报率”。