华为战略研究之四：弱强合作的逻辑

吴建国/文
　　应诉思科知识产权侵权指控的16个月中，华为的海外销售倍数增长，成为一个国际化公司。华为与国际对手的较量从中国市场延伸到了国外市场，这场诉讼是华为迄今为止经历的所有较量中最登峰造极的一次。而不为人知且更加惊心动魄、玄机四伏的，其实并不是表面上激烈对峙的官司，而是私下里华为与各路对手间绵延数年、以一对多、劲敌与盟友关系并存的极为复杂的竞争与合作史。如果哪一天华为与思科并肩合作了，也不是什么不可思议的事。华为与国际企业的“战争与和平”，充分反映了中国企业在发展壮大中无法回避的“竞合难题”。

只有永远的利益上个世纪90年代末期，在与思科的较量中，华为的接入服务器取得了60%以上的中国市场份额，而在中低端路由器方面，华为也成为思科在中国市场上最大的竞争对手。此时，思科首先伸出了“橄榄枝”，希望与华为在路由器产品方面合作，条件是将中国市场中低端产品的生产制造交给华为，而华为放弃在高端产品上的研发。这实际上是希望华为成为思科在中国区域的代工基地，这种“施舍”的条件，任正非当然不会接受。

合作之门虽然开启，但中外企业的强弱对比并没有实质性变化。强者合作的逻辑一定是“以我为主”，不会考虑弱者的长远发展利益。要么请你给“鬼子”带路，借合作降低进入中国市场的门槛或者获取更高的市场份额；要么请你替“洋人”打工，以降低其在全球布局中的制造成本。如果一味跟着对方的基调合作，弱者获得的只能是短期利益。

国际对手在谈判中所显露的面目，给华为上了很好的一课。华为由此制定了自己的合作策略：承认自身弱者的基本地位，用相对优势与对手交换，哪怕是不够平等的交换，但必须以获取长远发展利益为目的。

基于这种战略性考虑，2000年前后，华为开出了极具“诱惑力”的价格，与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，在全球范围进行销售，希望将华为的成本优势与朗讯的国际品牌优势结合，通过暂时放弃国际品牌的代工模式，让自己的核心产品迅速走出国门。但朗讯当时身处困境，另一方面朗讯对华为很有戒心，谈判最终没有达成。

不过华为却始终没有放弃寻求合作。2003年，华为终于以拥有51%股权的方式，在与3Com的合资公司上实现了自身的合作战略。这次之所以能够达成合资，主要原因还是双方的规模和实力比较接近，而3Com正面临较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力，也希望寻找一条“联合抗战”的生路。

实际上，3Com与华为，这对当年在国内数据通信市场上拼得“你死我活”的竞争对手，在刚刚坐下“和谈”的时候，都还略微显现出一丝的尴尬。而后来曾经被华为列为头号对手、双方在交换机市场厮杀多年的“夙敌”西门子，竟也因TD-SCDMA而与华为走到了一起。

“没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益。”任正非曾经引用过的这段话，恰当地概括了商业环境中竞争与合作的辨证关系。

博弈的基础是实力合作所寻求的“双赢”，不是简单的五五分成，而是双方利益的交换。所获利益的大小，又是以双方各自的尺度来衡量的。因此，只要双方的优势存在互补性，合作就有共同的获利空间，这也为弱者 “以小博大”提供了机会。

但就本质而言，谈判桌上的砝码，又是由谈判者能够拿出的“本钱”，也就是自身的实力所决定的。从目前看，中国企业手中能够打出的基本上只有两张牌，一是所谓成本优势，二是在中国市场的地位。而中国企业之所以缺少足够的话语权，也主要是有两方面的劣势所决定的，一是技术实力，二是国际化品牌。

华为所采取的策略，不外乎是用自己的相对优势换取自己在劣势领域的提升，再通过弥补劣势后综合实力的增强，在漫长而复杂的博弈中逐渐占据相对有利的位置。

就技术实力看，依*1万人的研发队伍和每年超过销售收入10%的研发投入，华为在国内企业中已经处在了领先地位，但与国际一流企业相比，在高端技术方面还有一段距离。因此近几年来，华为明显加大了对硅谷小型技术公司的收购，同时也与英飞凌等国际芯片公司建立长期合作伙伴关系。从近期的表现看，华为在3G产品技术方面的领先地位，使自己在与西门子等公司的合作洽谈中获得了局部的利益，而华为与思科的知识产权之争，更是从侧面反映出华为的技术实力正在逼近国际水平。

就国际化品牌而言，华为经过“屡战屡败”的八年抗战，已经在俄罗斯等发展中国家市场取得了领先位置，这也为继续与对手合作赢得了更多的“筹码”。2000年之后，摩托罗拉就开始将与华为的合作范围扩展到国际市场，希望将自己的基站设备与华为的移动交换机在俄罗斯进行捆绑销售，而此时的华为，也就会反过来要求摩托罗拉同样捆绑华为的设备，在北美市场销售。

从更加广泛的意义上分析，对手之间的合作，只要没有以股权的形式整体的结合，合作就是一种特殊的竞争模式，或者说，合作是竞争以一种局部“双赢”形式的延续。事实上，合作的同时，对手之间在其他领域的竞争从来就没有停止过，除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，其他大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手。

在通向国际一流企业的道路上，合作中的竞争与竞争中的合作，必定会成为一条贯穿始终的主旋律。而对自身实力的把握，其实比空谈“竞合”更有价值。

华为走的是一条“用制度带动文化和人向西漂移”的道路，它的起点是制度，但它真正的终点却在于文化与人。