刘强东：上市让我丧失了很多乐趣 坐飞机都有人过来聊天

上市之后，刘强东对公司控制力再次放大。”　　几乎每一次的价格战都是在刘强东的坚持下打起来的，在京东他一贯强势，而投资人也早就习惯了。京东的几个投资人都说，刘强东在美国读书时，他们也会特意帮他引荐一些金融与实业公司的人聊聊。

上市之后，刘强东对公司控制力再次放大。不过，他擅长借力，借资本之力、空降高管之力、腾讯之力、甚至对手之力，借力又不失去控制权，才是他最值得创业者借鉴之处。

文_本刊记者何伊凡袁茵编辑_冀勇庆

上篇控制力
关于京东集团创始人、董事局主席兼首席执行官刘强东过去五年中至少受到三个困扰：资金链何时断裂；投资人何时失去耐心；以及他间或流传出的与不同女主角的爱情。在美国东部时间2014年5月22日上午，三个困扰被揉成一个故事，似乎都获得了暂时解决。
纽约，早晨8点45分左右，刘强东出现在位于时代广场4号的纳斯达克MarketSite大厦直播间，修身西装使他显得消瘦，嘴角挂着几个小泡。第一轮彩排后，他向台下的华兴资本CEO包凡说：老包等会你也上来。华兴为京东此次IPO主承销商之一。在正式敲钟的间隙，刘强东与50多人拍了合影，是这个小直播间能容纳人数的一半以上，他用英文和摄影师说了几次：The last one。
仅仅2014年前5个月，就已经有8家中国公司在美国上市，纳斯达克总裁Bob Greifeld在现场致辞说，京东刷新了迄今为止纳斯达克118家中概股公司的IPO纪录。刘强东将京东吉祥物JOY小狗送给纳斯达克，纳斯达克回赠的礼物则要大得多：一头为京东定制的金牛。
开盘等待有些漫长，刘强东和所有投资人紧紧地盯着跳跃的数字，想象屏幕后买盘卖盘的激烈搏杀。京东（NASDAQ：JD）定价为每股19美元，超过之前招股区间的上限18美元。京东CFO黄宣德称发行价每增加1美元，“我们可以多拿10亿人民币，但希望投资人未来能够赚钱，价格定在了合理区间”。
开盘的报价曾冲到22美元以上，台下有人大声说：肯定有个中国土豪下单了！旁边的人大笑：给他返京东代金券！刘强东站在第一排，好像在欣赏一场和他无关的百老汇歌剧。我从后面看到他的喉头偶尔滚动几下，后来他告诉我那是因为嗓子发干，与激动无关。从小到大，他最讨厌解释，尤其讨厌对外解释一件事他为什么要这样或那样做。“从5月12号（路演）开始，差不多每天要说十个小时的话。”他说，“这是我长这么大说话最多的一段日子。”
11点左右，京东终以21.75美元开盘，当日最高涨至22.50美元，最低至20.24美元，报收于20.90美元，较发行价上涨10%。以收盘价计算，市值达286亿美元，在已上市的中国互联网公司中仅次于腾讯和百度。屏幕上同时还显示着其它中概股的表现：当日久邦数码跌11.15%，58同城跌8.24%，新浪和新浪微博因财报欠佳也双双下跌超过10%。
就在上市前一天晚上，有传言刘强东将会在现场向“奶茶妹妹”章泽天求婚，他敲钟瞬间，“奶茶”的中文搜索排名跳跃上升，但章泽天没有出现在现场。“我曾经问过他对这件事曝光怎么看。”今日资本创始人徐新告诉我，“他非常不希望私生活被打搅。”
徐新是敲钟时站得离刘强东最近的投资人，在刘强东的商业世界中，她是陪伴刘强东最久的女人。2007年3月27日，今日资本为京东提供了A轮融资，合计1000万美元。当时连VC两个字母代表什么都不清楚的刘强东，只想融200万美元，徐新某种程度点燃了刘强东的野心，她觉得200万美元不够花，决定给5倍的钱。刘强东对徐新的慷慨曾心怀疑虑，但彼时B2C的第一波价格战开始，稀薄的空气已不容他思考太多（详见本刊2011年第12期《京东生死时速》）。
就在上市前一天，刘强东收到了今日资本投资经理常斌发来的一份当年的融资商业计划书，常斌在电子邮件里说：老刘，看那会儿我们是这样看待你的，只有1.5亿美元。“其实那时他不会告诉我估值。”刘强东说，“徐新非常看好这个项目，告诉LP（有限合伙人）这个项目至少能赚十倍。”刘强东则对徐新说，这不是他所想的收益，徐新立刻眼睛放光，问你觉得我能赚多少倍。刘强东狡黠一笑：“还是十倍，但是我的十倍和你的十倍不一样，五年之后我再告诉你。”五年之后，徐新理解了，原来刘强东指的是今日资本当时第一只基金规模的十倍，那只基金的规模为2.7亿美元。
上市后，今日资本持有京东7.8%股份，按上市当日估值计算，持股价值22.3亿美元。徐新收到的祝贺比刘强东还多，在交易所等电梯时，有人说她“赚翻了”，她则大笑着对京东金融集团CEO陈生强说：未来我们都要靠你啊，老刘说京东十年后70%净利润都来自于金融业务。
沉浸在上市喜悦中的徐新还不忘从投资人的角度，小小挖苦了一下京东的竞争对手阿里巴巴。“你不用担心京东的盈利，它有4800万个用户，淘宝有2.3亿，慢慢把用户拉过来就行了”。她还表示不担心中概股遭遇新一轮做空，“股价跌了，我们是长期持有，正好增持”。
招股说明书显示，从2011年到2013年，京东一直处于亏损状态。2014财年一季度，京东实现营收226.57亿元，净亏损37.95亿元，这其中包括给刘强东的股权奖励36.7亿元。
投资如此凶猛烧钱的公司是一场豪赌，不过现在投资人的赌桌上已堆满了筹码，即使之前有裂痕，这一刻也烟消云散，不盈利反而成了优点。“一个企业做到市场占有率30%，比第二名大两倍的时候，基本形成第一品牌，就会进入利润时代，现在不能贪图利润，还是战国七雄时代呢。”徐新说，“我们刚开始投他的时候，价格战打了三次，当时哪里有钱打价格战？为此贷款三次，借钱打价格战，但你不打对方就长大了，还不如早点打掉。”
几乎每一次的价格战都是在刘强东的坚持下打起来的，在京东他一贯强势，而投资人也早就习惯了。
凯鹏华盈创投基金合伙人周炜说，“创业者早期需要指导的时候，你要多发言，但一家公司的收入到了六七个亿之后，你已经失去了对它发言的能力。这个时候最多能帮他们做一些力所能及的事情，例如资本方面的安排。”2011年凯鹏华盈曾投资京东，不是最佳时点，但亦有三倍回报。
“我认识他八年了，刘强东的确很强势，但搞零售的老板哪个不强势？我看过亚马逊创始人贝索斯的传记，你看贝索斯多强势？”徐新称自己的态度是企业家说了算，“大家把风险量化，即使失败了，也不会倒闭，在这种情况下就大胆向前走。”
有一位在敲钟仪式上缺席的投资人，高瓴资本创始人张磊，在京东后期融资中扮演了更重要的角色。京东当时找到高瓴资本要七千万美元，张磊直接说这个生意如果融七千万我就不投了，“要投就投三亿美元”，这与徐新当年的判断颇为相似。张磊是腾讯与京东交易的背后推动者之一，至今仍在双方融合中做一些斡旋。
刘强东确实没打算让别人说了算，他一直驾驶着京东航行在凶险的航道上。“从2007年开始，总有一些谣言出来。”他晃了一下肩，“说我没钱了之类的，你知道我们有很多合作伙伴钱放在这里，比如联想给了我们5个亿的授信额度，杨元庆如果信这些传言，恐怕要经常睡不着觉了。”他自述现在上市是让投资人和合作伙伴看到更清晰的报表，“让他们放心，不会觉得不跟我们合作丧失机会，跟我们合作又睡不着觉。”
刘强东认为，自己的强势是保证京东这艘船不触礁的前提，几乎所有的投资人都领略过他的执拗。所有的创业者都在意控制权，但他会毫不隐晦地喊出来。“对一家高速增长的公司来说，创始人没有控制权多可怕啊。”他轻轻叩击着矿泉水瓶，“这就像汽车没有司机，或者轮船没有船长一样。”
根据招股说明书，IPO之后刘强东控制的两家公司一共持有京东20.5%的股份，全部为B类股，依据AB类股投票权1比20的规则，刘强东将拥有京东83.75%的投票权。经过数轮融资直至IPO之后，刘强东的话语权仍然无人能够撼动。
他对公司的控制权有着猛虎对领地般的敏感。2011年，零售巨头沃尔玛曾经与京东有长达半年的谈判，估值都已全部谈妥。临近签协议的时候，刘强东发现沃尔玛要求将来控股京东，直到全盘收购京东。

他说自己对资本也是一窍不通，但看到这样的条款，他发现这是个“本质上谈不成的东西”。最后，不要求控股的沃尔玛家族基金在京东的C轮融资中分得了一杯羹。
投资人可不在乎创始人是否强势，他们往往宁肯选择一个能开疆扩土的暴君，也不会选择一个唯唯诺诺的老好人。早期几次分歧之后，刘强东建立起了富有远见和不可战胜的形象。在中国，电商之战本来就是一场残酷的淘汰赛，刘的强势个性，简直就是为这个比赛而生的。刚拿到徐新的1000万美元他就要大规模扩张，还要建仓储物流，每到一个城市还要建配送中心，一个配送中心需要两辆车、十几个人，但最初一个城市每天只有20多单。“什么时候能不亏钱呢？要做到每天2000多单，从20单到2000单，要亏9个多月。”徐新晃着手指计算。不过，刘强东最终证明了他的正确。
刘强东让京东成了一辆执行力极强、指哪打哪的战车。投资人经常参加京东的管理例会，其效率之高令人惊叹。有一次，会从早晨9点钟开到了下午6点，会一开完，所有人都扑到前面去看投影，徐新纳闷他们在看什么，凑过去一瞧，才发现谈过的68件事情全部都写下来了，而且具体到执行人以及完成任务的时间。
据说上市之前，刘强东已和投资人谈好，今年不盈利，明年也不盈利，“以后看情况”。他提前把期望值说得很清楚。
刘强东在接受我专访之前四个小时，京东已经成功上市，作为上市公司CEO的他是否会受到股价的影响而在物流、仓储等投资方面畏手畏脚呢？他眉毛一挑：“不会，这不是我的性格，性格是改变不了的。”
哥伦比亚大学与纳斯达克Marke-tSite大厦同在纽约曼哈顿区，这里是刘强东的另一个幸运之地，2013年，他作为一个“纯粹的学生”在这里享受了“最快乐”的四个月，也收获了爱情。
刘强东性格的另一面是高度授权。“我投资企业这么多，还是第一次看到一个创业型公司在增长这么快的时候，创始人说走就走，还能运行这么好。”雄牛资本合伙人李绪富说。
2007年，刘强东穿越沙漠18天，第一次离开公司半个月以上。他自己心里也纠结，这样行吗？这么多天手机都联系不上，万一公司出点事怎么办？谁来弄？虽然纠结，但决定还是要走。出了沙漠一打电话，什么事也没有。去美国哥伦比亚大学之前他也纠结过，后来一想如果他离开三个月公司就完蛋的话，那自己就是公司最大的风险了。
一位与京东有业务往来的创业者告诉我，京东的授权尺度确实很大。他与京东级别不高的一个员工谈合作，第二次见面时，对方就把合同带来了，而且有签字权。“那可是一千多万的单，我也是民营企业，就做不到这一点。”
2012年前后京东开始大量空降高管，设立了CXO层级的管理者，期间又经历过一轮换血调整。到了上市敲钟时不难看出，围拢在刘强东周围的已经多数都是新鲜血液了。其中，COO沈皓瑜曾任百度高级副总裁，CMO蓝烨在联想工作了14年，CHO隆雨来自UT斯达康，高级副总裁、拍拍网总裁蒉莺春曾为美银美林投资银行董事，为上市立下大功的CFO黄宣德在文思软件担任同样职务，负责海外业务的徐昕泉则刚从华为加盟。这些高管在京东做的大多是陌生的业务。沈皓瑜负责仓储配送物流为主的供应链，百度的经验可帮不上什么忙。蒉莺春来京东后不久开始分管POP平台业务，今年又负责整合拍拍网。
从中关村[0.00% 资金 研报]的一家小店铺发家的刘强东如何Hold住密集空降、而且多有精英背景的高管？他又如何处理新人与新人、新人与旧人之间的矛盾？
刘强东说自己去美国之前做了三件事：文化落地、战略落地和360度人才盘点。
文化落地的原因是“人多了，很多人说不出公司文化是什么”。三年前京东员工数约6000人，2013年末员工超过3万人，由于与腾讯易迅、拍拍等业务的整合，上市时京东的员工数已过5万。刘说：“我愿意找愿意努力工作，没有歪门邪道的人。”
战略落地则因为过去公司高管每年拿出3天时间讨论战略，剩下时间来执行，后来他发现很多中层与普通员工并不了解战略，而他希望哪怕是每个配送员都能烂熟于心。
360度人才盘点则100%覆盖了当时的37000名员工，京东为此一共开了100多场圆桌会议，上级中级下级坐在一起PK，用刘强东的话说，“淘汰了一批落后员工，发现了一批高潜能员工”，“挑拣出什么是钢，什么是铁，什么是金子”。
京东采用三级管理架构，例如刘强东不仅管理直接向他汇报的CXO，还要管下面一级的高管。他直接管的仅八个人，但周报、日报抄送给他的有70多人。也就是说，A级要对B级与C级的升职、加薪等负责，B级也同时对C级和D级两层负责。
在权力划分上，京东将之分为人权、财权与事权，其中的事权决策非常简单，一件事向上汇报两级就完成了审批处理，简化了决策流程。
这套体系的效果仍需时间检验，刘强东自述把95%以上的精力都放在了团队上，他寻找最合适的人，和团队沟通交流，剩下5%的时间才花在公司战略上。过去的他不必这样费心思考人的问题，因为“狂奔”本身就能产生强大的凝聚人的向心力。
蓝烨感觉，成熟的大公司管理基础好，什么事情都讲方法论。例如做一个战略决策，首先要做充分的市场调查，然后开务虚会议，集思广益后在核心层形成结论，再反过来民主化并投票表决，表决后怕大家不理解再反复宣贯，然后才会开始操作。整个决策过程科学、系统，但周期长、步骤多。“互联网公司讲究试错迭代，刚开始信息没有那么全，过程中不断做调试，也可能发现一条路走不通是死胡同，就失败了，但也有好处，这么做确实快，按过去的流程步骤，可能决策完发现市场上对手已做了一半了”。
一位空降到京东的高管最初对京东速度有不适感，“老刘有时候问怎么还没开始啊，我其实没闲着，一步一步走着呢，调研差不多了，快决策了，但他没给我时间就开始催了，认为这个时候应该出结果了，就算结果不好，可以再去改进。”不过他如今已经能够自我调整，“你来之前就要想清楚这件事，如果都是抱着原来的思维模式就能成功，为什么传统企业没在这个领域有所发展？京东一定有些不同的做法。如果你带着很强的先入为主的态度，觉得我是传授经验和改造它来的，就没必要换这行了。”
侯毅，京东首席物流规划师，负责京东O2O项目，他认为刘强东并不太在意员工讲得多好，而是看谁能做出什么东西。“只要你做得成，任何事情都有可能性，如果没有这个能力，或者你想了很多，做不好，那都是假的”。他感觉只要努力尝试，京东没有很清晰的部门界限，只要想法与公司没有大冲突，公司就鼓励去尝试，“我们想做冷链物流的时候，其它部门没有人规划，我们就自己动手来规划了。”
他的上司沈皓瑜最近摔伤了腿，打着石膏参加了路演和敲钟全程。沈对京东的运营体系做了大量创新。侯毅现在所做的全球直接采购有巨大的潜在风险，但沈皓瑜让他们可以试试看，有问题过程中再克服。

刘强东曾在不同场合强调，高速增长的创业公司，最大的风险是内部失控。不过，京东早期的野蛮生长也暗合凯文·凯利在《失控》一书中描述的分布式、去中心化而生的凌乱之力。要想穷尽各种可能，就先要交出权力，然后在内部形成神经元般的网络，促进组织的进化，“万事皆齐头并进，万物皆共同生长”。
刘将控制权分为两个层面来理解，他需要抓住的权力在董事会层面。他坦率地说，这种控制是希望其他股东不要对公司战略有太多干扰。“我从来不是一个运营层面控制权的追求者，从来没有强调自己去管金融、配送、仓储，团队内部就按照自己的打法来。”
京东的董事会有五名成员，分别是刘强东、刘炽平、黄明、李稻葵和谢东萤。除了刘强东和腾讯总裁刘炽平外，其余三位都是独立董事，管理层无一人进入董事会。刘强东对这一问题的答复十分简洁：因为管理层应该和董事会分开。京东还有另外一条规定，只要刘强东担任董事一职，如果本人不出席的话，董事会将无法构成法定最低人数，也就无法做出任何重大事项的决定。
但是，刘强东所担心的那种失控也已略有苗头。尤其最近两年，京东业务板块越来越多，且板块交集繁密，刘强东已经无法做到洞悉并掌控一切了。对他留学哥伦比亚大学外界还曾有一种不太友好的揣测：公司内斗太激烈，都是老刘拉来的人，帮谁都不合适。于是他只好躲出去，让他们自己斗出个结果再回来。
上市后京东最严峻的挑战还是来自管理。2013年刘强东给京东定下的目标是“休养生息”，可直到腾讯入股之时休养生息仍未竞全功。5月22日上市夜，京东在北京办公楼的天台上举办了庆祝酒会。现场欢呼雀跃激动无比的全都是刚加入京东不久的年轻人。“感觉上市和我没什么关系。”一位老员工私下对我说。
其中的原因很复杂。“可能因为业务发展太快，在京东渐渐形成一种文化，每个人都在抢其他人做的事。”京东部分员工中还流传着更不满的说法：“一半是不干活的，一半是捣乱的。”
京东倒未必真的混乱如此，但它因速度产生的压力已暴露无疑。互联网的自由和零售的严谨，这两种气质之间存在天然矛盾。而且无论刻意还是无意保持控制力，有些细节还是被刘强东忽略了：京东有全员持股计划，但是上市前并没为员工开设海外账户，而且据说限售期长达七年。
刘强东也一直在试图改变。两年前坊间传言沈皓瑜打算离职，沈进入京东是由京东投资人、高瓴资本合伙人张磊推荐，当时与沈同期进入京东的CTO王亚卿刚刚离职，外界给了刘强东“留不住人”的评价，而这种评价会影响京东后续的融资以及上市。最后结果如你所见，沈皓瑜留在了京东。
下篇借力打力
虽然已经将京东控制权牢牢掌握在自己手中，虽然也给予了下属足够的权限，但刘强东明白，上市只是京东成长过程中的一个里程碑。上市之后的京东面临的挑战只多不少，因为它的竞争对手如此强大。
三个月或者四个月之后，在MarketSite大厦或者是相隔几个街区、位于百老汇大街18号的纽约证券交易所，将迎来京东的老对手阿里巴巴集团，那是一场更大的资本盛宴。
不妨重复一下几个你可能已很熟悉的数字，阿里巴巴集团2013年全年营收达到493亿元，比京东的693亿元要低不少；但是阿里巴巴集团2013年的净利润却达到了惊人的221亿元，京东的这个数字却是亏损5000万元。资本市场对阿里巴巴的预期是如此的乐观，甚至认为它上市之后的市值将超过Facebook，达到1500亿美元之上。
京东和阿里有着很深的瑜亮情结，以至于双方的上市公关战席卷了中国所有具备一定影响力的传统媒体与自媒体，双方口水的很大一部分基于假想对方如何出招，在公开场合，彼此又流露出淡淡的不屑。我曾经不止一次听到阿里员工如此评价：“京东怎么能算我们的对手，最多只能和我们一个事业部过过招吧。”京东则往往先说一句“阿里确实是很强大，但是……”“但是”后的部分可想而知。
谈起是不是要抢在阿里之前上市，刘强东用无所谓的口吻反问：“为什么一定要早于阿里呢？早于或晚于它实际没有关系。”
放在更长的时间轴中去观察，具备如此深度与广度的中国市场完全容纳得下两家超大型的电商。刘强东自述，路演过程中投资人问京东什么时候赚钱的很少，关心京东与阿里竞争的更少，更多投资人关心的是京东未来如何高增长，如何在高速增长中保持运营效率不下降。
而为了保持京东的长期增长，善于控制的刘强东同样擅长借力，一路走来，多方借力，借资本之力，借空降高管之力，借腾讯之力，借任何能借上的力，这才是他的高明之处。
2007年就投资了京东的今日资本合伙人徐新，一路看着京东成长为电商巨人
就在启动上市前不久的3月10日，刘强东将腾讯拉到了自己的战车上。按照双方达成的协议，腾讯获得京东约15%的股份，并在京东IPO时以招股价认购京东额外5%的股份。京东则获得了腾讯的大部分电商资产：京东收购了QQ网购和拍拍网100%的权益、物流人员和资产，还获得了易迅网少数股权以及购买易迅网剩余股权的权利。腾讯还将向京东提供微信和手机QQ一级入口的位置。
此前，京东的移动策略曾经广受诟病，如今借腾讯之力得以解决，刘强东在上市后明确表示：“我们在无线上也不用花太多钱，因为我们用股份对未来做了投资。”微信的一级入口能够给京东带来多大的价值？让我们给个直观的数据：之前已经在微信“我的银行卡”中占据一席之地的滴滴打车和大众点评，在接入微信后的第一个月的无线访问量均出现了数倍的增长。它们拿到的还只是二级入口。
不过，如果认为京东从此也拿到了移动互联网的门票，与微信完美结合，则过于理想。这里有四个有待观察的问题：微信的入口资源即使是在腾讯内部调用也并非轻而易举，京东与腾讯之间或将有一定博弈；电商与社交在微信上协同效应目前只是理论上的，导流尚需磨合；如果将京东的移动策略全部或者大部分押宝腾讯，对刘强东而言也是一种变相的拱手相让控制权；如果腾讯将最佳入口资源主要扶持京东，也会出现它所不愿看到的一家独大。
腾讯旗下的B2C业务——易迅网未来将与京东的自营业务实现深度整合，双方的对接主要是后台部分。例如库房需要匹配好，过去在华东地区两家库房相邻的比较多，接下来需要重新匹配。几乎所有的市场调研机构的统计均显示，京东合并易迅网之后，将占据国内自主式B2C电商一半以上的市场份额。
整合之后，腾讯旗下的C2C业务——拍拍网成为京东的子公司，由蒉莺春负责。以外形与气质论，蒉莺春是粗犷电商行业一抹不同的颜色，但熟悉她的人认为，其柔弱外表下“爆发力强”，“精明而刻苦”。之前她完全是电商的门外汉，但她很拼命，下属凌晨三点发邮件给她，还经常能立即收到回复。2013年，她负责的京东开放平台（POP）增长很快，受到了刘强东的公开表扬，并获得当年的优秀总裁奖。我遇到她那天，她正在国家会议中心和小卖家开交流会，“现在还没有大力去推广拍拍。我想先要知道卖家的诉求在哪里，当然我们自己也在做战略和规划，如果有契合点可能会更好。”
预计6月初，新的拍拍网就会上线。这种整合“要注意各种人的心态，同时去灌输理念”。“原来在腾讯可能食堂里的点心好一点，现在点心没那么好了，办公环境座位挤一点，人密一点，催得紧一点，因为老刘同志本来就很雷厉风行，下面人肯定也是这样的，而腾讯可能比较温和。只要团队在最短时间内，把共同的战略和目标充分领会，达成一致，开始干活就好了。”
京东CMO蓝烨认为，京东背靠腾讯的优势显而易见：一是腾讯每年有海量的流量，等于对京东的流量资源有很好拓展；二是为京东增加了C2C业务，丰富了电商模式；三是双方还可以共享很多客户资源，带来新的客户。
在负责拍拍网之前，蒉莺春还曾经负责过京东B2C中的POP平台，而这也是京东面向未来的增长故事之一。2013年的时候刘强东曾说：“开放平台做不好，京东必死无疑。”
在上市路演中，京东也强调了第三方平台增长迅猛，一份其路演所采用的PPT显示，京东POP平台的商家数量2013年底为2.35万家，今年3月底增长到了2.9万家。

图为京东蒉莺春

一种说法是，京东要在开放平台发力是看重了该业务净利润高，运营成本低，佣金、广告、技术服务等多个点都能收费，而且卖家保证金和交易金还能带来资金沉淀利润。
不过，短期内京东可能要让利以吸引商家。为吸引用户，京东曾将佣金降至天猫的1/10。蒉莺春称去年帮开放平台商家算了一笔账，怎样能让他们挣到钱，因为很多商家都讲，如果挣不到钱什么平台都是瞎掰。“首先天猫上特别昂贵的15%－20%的广告费我们就不需要了，我们不挣那么多钱就行了嘛”。
“如果生态做好，广告费、收服务费我也是可以收的，但这些钱怎么花？”她说，“我能挣你3000块钱，现在无非就挣你500块钱，不要这么暴利，把钱返还到系统中。有的人利润很高，但没有返还到生态系统中去，而是自己留存了买公司，钱在各个不同的股东当中转，或者说其它公司的各个股东当中转了，这就是问题。”
这句话的指向显而易见，不过亦有人指出，京东的平台运营能力与淘宝、天猫相比还有一定的差距。过去商家普遍感觉，京东与他们打交道有一种居高临下的感觉，而不像淘宝（or阿里）一直提倡为商家服务的“小二文化”。
刘强东称明年POP平台才会真正发力。他称服装将是POP的重点之一，并认为十年之后80%的销售额可能来自服装，“它不是标准化，而是长尾的，特别适合平台。”
在保证了自己的控制力、在借助了足够的内力和外力之后，刘强东还必须回答一个终极问题——“京东到底是什么公司”。他自述不会思考这样的问题，虽然外界经常把京东与亚马逊拿来对比，但是他认为京东并不是亚马逊，也不是任何其它公司的复制者，“京东就是京东”。他说自己关注的就是“成本、效率与用户体验”。
做了十年电商如今终于上市，这是刘强东的巅峰时刻
在投资人李绪富眼里，京东还是家零售公司，供应链金融之类的业务是依托在零售基础之上。零售其实就是搬东西，从商家手中将产品搬到用户手中，这个搬的过程中，刘强东所说的“成本、效率、体验”这三个指标是最核心的，京东过去五年来做得最多的事，就是想尽办法优化这三个指标。
“京东搭建了怎样的框架来做这件事呢？第一，自营、标准化的产品。第二，POP平台，非标准化品类。第三个层次，O2O，即把每天要买好几次的东西，动用社会化物流和库存来做。通过技术体系和物流体系，把三个层次的零售体系搭建起来。京东未来想做的就是优质的购物平台入口，提供优质商品，优质服务，抓住优质客户。”李绪富认为。
零售是个复杂的生意，全靠一套非常有效的多系统支持，其中包含商品运营、支付系统、仓储配送等。“大家可以想想，我们一天接几百万个定单，要实时地看到有没有货，有货的话应该是哪个仓库来出这个货，然后就马上要安排配送员，先是仓库的工人去拣这个货，拣出来以后怎么再进行分，是我们自己送还是第三方送，是哪个批次，从哪个配送站，配送员接到货以后要扫几次，这样才能在网站上实时地看到包裹走到哪一步了。这是非常强大的信息系统支持的，售后、客服体系也是一样。”沈皓瑜感叹。
他认为几年前电商还是非常粗放的竞争业态，2010年、2011年投入几千万就可以干，用砸钱来竞争，但慢慢都要回归零售本质来。“即使线上互联网零售本质上也是一个零售公司”。沈在2011年8月加入京东，感觉这几年市场格局有非常大的变化，小电商企业基本只能去大平台开店，而且再也没有人想尝试自己做物流了。
虽然已经在中国电商版图中占据了领先地位，但京东要做的事情仍然还有很多。刘强东称现在京东账上的现金等价物有约30亿美元，上市加上腾讯的股份增持又融到了32亿美元，他准备将这些资金撒到以下方面：三到六线市场的拓展，在那里京东并没有足够的品牌力，资金的一部分将会用于纵深市场的开拓；在金融和技术上大量投资，这恰是京东相对于阿里的短板；进入自营生鲜，从北京开始，然后扩展到其它地区；线上到线下的O2O，将与山西便利店成功的合作模式复制到其它地区；提高物流运营杠杆；国际化将稳扎稳打，不会冒进。
如果说京东内部也有宗教，可能“用户体验”比其它价值观更具渗透性。蓝烨主管采销与市场，他感觉到与供应商关系近年来正在调整，过去是博弈关系，经常为账期、销量之类的事扯皮，但如今发生了变化。蓝烨认为，电商具有三大平台功能：第一是交易平台，帮人卖东西；第二是推广平台，有互联网媒体属性；第三是用户直接的社交平台。“两年前我们与供应商合作还是第一个功能为主，但从去年开始，他们发现了我们的第二和第三个功能，这些方面的合作越来越深入。”他说现在采购部门的主要精力是与供应商一起研究产品和市场，方向是通过客户交易行为的数据，分析出客户的需求，参与整个产品生命周期全过程，包括前期调研、定义产品、研发、供应链匹配、上市推广、预热、售后、客户信息反馈、优化等，而不仅仅是销售。
“先捞数，按照条件筛选，然后再精准营销”的策略，只是大数据最初级应用，看起来，拥有更庞大数据的阿里似乎更具优势，京东还需要将壁垒建高。
虽然刘强东常把京东不着急赚钱挂在嘴边，但他心中对盈利想必也有预期。徐新在开市时问他，你什么感受啊。他说，什么时候京东成为中国最赚钱的公司就好了。
要成为最赚钱的公司，刘强东最大的一张王牌并非62亿美元，也不是他引以为豪的32天库存、86个仓储物流中心、1620个配送站、24412个专业配送员，而是年龄。40岁的他虽然优点和缺点都很突出，但时间要打败他还要很久。京东大部分高管在他压力之下都变成了快速迭代的电脑，他总也要对自己的系统升级做点什么。
哥伦比亚大学门前有个日本小餐馆，刘强东读书时在那里见过四五个美国金融机构投资者，“我们没讨论什么具体内容，他们听说我在上课，仅仅是过来‘say hello’而已。”刘说。
京东的几个投资人都说，刘强东在美国读书时，他们也会特意帮他引荐一些金融与实业公司的人聊聊。“人的见识广了之后，视野就不一样了，也更平静了，四五年前他不是这样的。”周炜评价。
在沈皓瑜眼中，刘强东2013年之后的商业理念更贴近现代前沿，思考也更加缜密，“他智商很高，过去比较决断，现在也比较决断，但会先听你说，自己也想想还有没有其它的方法。”
在美国读书的时候，刘强东不管业务，但如果下属有问题需要请示他这个事怎么办，需要他说yes或no时，他反应都特别快，15分钟就回复邮件。“但你要不找他，他还真不找你，他一天看很多数，我们都会报告给他。他不会像很多人那样，看了数之后还打个电话，‘你给我讲讲，最近工作怎么样”之类。”沈说。
刘强东正努力将视野投向未来。京东过去有雷打不动的早会，每天8点30召开，如今改为了8点20他先跟直管的高管碰一下议题，后面的会他就不参加了，由沈皓瑜或者蓝烨主持。
过去刘强东经常从网上扒一些客户的抱怨过来扔给下属，例如某客户一个订单若干天都没收到之类，早期这样的动作确实能发现系统中的不通畅，但有时也会走形。来自老板的信号，下属总会格外关注，往往第一时间回复问题已解决好了，客户没意见了，此刻刘强东就特别生气，大骂不是让你们仅把这一个客户怎么样，而是看看找到这个问题之后，怎样把类似事件频率降到最低。
“关注客户体验肯定是必要的，但如果经常围着这种事转也不行。”一位高管说，“订单一旦到了每天十万单，只举一两个例子实际上意义不大，而现在每天百万单，琐碎容易失去重点。”据他说，最近刘强东直接扔这种信息的频率大大减少了。
熟悉刘强东的人透露，刘强东在私人生活中有比较情绪化的一面，处理个人问题远不像驾驭公司那样纵横自如。例如，他喜欢和员工在一起喝酒交流，但有些高管不喜欢这种活动，如果经常不参加，“老刘嘴上不说，但看得出来也有些别扭。”一位京东离职高管说。
“刘强东当年从中关村批发电脑起家的，一台东西，吭哧吭哧地搬过去，赚不了几个钱。这就是为什么今天看起来，云端的互联网公司没有办法和他竞争的原因。他能卷起裤子干活，泥脚上路，做别人干不了的事。”周炜说，“他会逐渐成熟，但我还是希望看到一个挽起裤腿，赶着牛走的人。”
这方面大概刘强东不会改变，他说自己是屌丝，京东的成功是以他为首的5.6万名屌丝用汗水泡出来的，你可以理解为有自信的自嘲，毕竟史玉柱和很多企业家也都如此描述自己，但偶尔有些羞涩的刘强东显得更接地气一点。他是个梦想家，而且没有倒在梦想上，这会让他在中国式成功学教材上拥有了一个显著的位置。
“我从农村出来，希望过的生活就是去大排档吃饭，”他感叹在哥大学习，最大的变化是养成了在公务场合穿西装的习惯，其它习惯一点没有变化。“上市也让我丧失了很多快乐。当我是个纯屌丝的时候，大街上认识我的人不多，我很开心。现在很糟糕，坐飞机都会有人过来和你聊几句。”
已经消瘦了的武士穿着笔挺的西装站在交易所里，手持香槟，和身边人点头微笑，每隔几句就蹦出一两个英文单词，看起来和身边的银行家们毫无违和感。只有一次，他暴露了“屌丝”的真面目。有名京东员工拿来了北京总部在上市当晚狂欢的照片给他看，“你瞧，还有人打碟呢！”
他侧头想了一下，走上电梯后，小声问道：“什么是打碟？”