葛丽鹤的新处方

“机场休息室是否配有淋浴?请给我一支烟的时间。”在飞往中国的前夕，默克雪兰诺全球总裁、首席执行官葛丽鹤（Belén Garijo）对下属说。依照行程，她必须一下飞机就乘车前往数百公里外的目的地闪电般展开工作—甚至连洗澡的时间都没有。困倦之时，她最大的奢求是抽一支烟以恢复体力。作为一名医药公司CEO，吸烟却是她最简单的抗压方式。这多少令人奇怪。
“频繁在各国工作并不是一个艰难的决定，而是一种牺牲。”葛丽鹤对《环球企业家》说。出于工作的需要，她曾在七个不同的国家和地区工作过。第一次前往美国工作时，她正怀孕七个月。上司对她说，这次不去，以后就没机会了。最后，她带着全家连同保姆一同去了美国。现在，她大部分时间都呆在德国法兰克福，只有在假期内才能和分散在美国和西班牙的家人们相 聚。
而就在飞中国前一天，远在西班牙的葛丽鹤和家人们外出吃了一顿愉快的晚餐，以庆祝她获得西班牙国王颁发的“最佳CEO”奖项—以表彰她在法国制药商赛诺菲-安万特公司(Sanofi-Aventis)并购健赞(Genzyme)后在西班牙卓有成效的整合工作。
这是一顿难得的晚餐。葛丽鹤点了马德里名吃西班牙炖饭（Paella）。南非美食评论家布伦特·米尔斯曼（Brent Meersman）在曾以“真正的男人做炖饭（Real man cook paella）”为题撰文介绍这道菜肴。
制作炖饭被视作男人的专利？葛丽鹤却不这么认为。在工作之外，她亦是两个孩子的母亲，谈起自己所做的炖饭时满脸骄傲。做饭亦是她的一大爱好。除了炖饭，她也做肉汁火鸡。不过，如果想让她在晚餐时下厨，前提只有一个—家人都在同一个时区内。
困局
日理万机的葛丽鹤面临的棘手问题可不少。制药公司的竞争核心是基础研究和智力资本，其次是临床开发。但在这些方面，她现在领导的公司却曾经一度掉队了。过去十年来，默克集团一直没有新的重磅炸弹药物获批。最令人印象深刻的产品还是2003年获批的癌症药爱必妥（Erbitux）。
在新药研发上，挫败亦接踵而至。之前曾被广泛看好的多发性硬化症药物克拉屈滨（Cladribine）研发失败，与Oncothyreon合作的癌症疫苗Stimuvax也在III期折戟。另一个失败的III期药物则是默克雪兰诺花了5.25亿美元从Threshold获得的小分子缺氧靶向治疗药物TH-302。好在其主要产品包括爱必妥、多发性硬化症药物利比（Rebif）以及促排卵药果纳芬（Gonal-f）销售良好。
但补充产品线的努力屡遭挫折，不仅令公司账面损失惨重，也大大折损了公司元气—在2011年葛丽鹤加入默克雪兰诺之前，正处于转型期的公司两年间经历了四次换帅，而这却让她看到了施展拳脚的机会。“领导者的成长都是在困难时期。”葛丽鹤对《环球企业家》说，“如果没有遇到挑战，我会感到无 聊。”
在2013年就任CEO之前，葛丽鹤曾就任首席运营官，这为其赢得了资本和经验。她重新梳理其研发过程，并重新组建了一个新的管理团队。她从每年15亿欧元的研发预算中拿出部分用于一些费用分摊的交易，寻找外部投资者负担高昂的研发成本。例如与CRO公司昆泰达成为期五年的战略合作，以加速临床研究的过程。此外，她还积极需求外部合作项目及并购以扩展其在研产品线。（2013年9月，默克雪兰诺与比利时纳米抗体公司Ablynx合作，为其提供3500万美元的研发资金。）
另一个任务则是削减成本，拯救销售颓势。深陷欧债危机的欧洲各国正削减医疗药品开支，美国总统奥巴马及其出台的《平价医疗法案》也向制药企业唱起了黑脸，伺机而动的仿制药公司汹汹来袭。为了削减成本，葛丽鹤不得不大幅重组公司并裁员，甚至在2012年关闭了瑞士日内瓦总部。仅2011年一年，她就实现了约1亿欧元的成本节约。“你必须有一个A计划和B计划。只有计划A而没有备选计划去应对突发情况才是一种失败。”葛丽鹤说。
葛丽鹤将目光投向亚洲、拉丁美洲、非洲等新兴市场。上述市场拥有全世界三分之二的人口，药品支出的小幅增长亦会改变全球制药业的版图。到2016年，全球药品销售额的30％将会来自于此。艾美仕医疗信息研究所（IMS）数据显示其药品支出有望在未来5年里翻倍，增长额预计会在1500亿美元至1650亿美元之间。庞大的中产阶级、快速老龄化的人口使得对优质医疗资源的需求更为强劲。即使如此，空间依然很大。以中国为例，2016年，其药品支出将会达到大约121美元／人，但仍远远低于美国的892美元／人。　　

默克雪兰诺中国总经理及执行董事安高博（Allan Gabor）认为现在的重组看上去并不像一个典型的重组，它更是一种对投资环境的适应。他最终目标是领导默克雪兰诺在2020年跻身为中国前五大制药公司，营业额突破十亿欧元

“作为新兴市场乃至全球医疗产业的发展引擎，中国市场的意义尤为重大。”葛丽鹤对《环球企业家》说。IMS统计显示，2008年到2012年，中国医疗市场保持着火箭般的高速发展，医疗支出增幅达22%，是全球平均水平的四倍。尽管中国的经济增速已放缓，但未来五年在医疗改革的背景下，中国的医疗水平和支出仍可保持14％和17％的增长，并将在2017年超过日本成为全球第二大医疗市场。获益于此，葛兰素史克（GlaxoSmithKline）和辉瑞（Pfizer）等跨国巨头在华年增速此前均高达40%以上。
但在中国，这一行业却充满高度不确定性，政策和监管环境的复杂性亦令人生畏。在中国，它由多重机构管理，包括卫生部、国家食品药品监督管理局、国家发展和改革委员会、劳动和社会保障部、国家环保总局、国家知识产权局等等。这些机构的目标和职责不尽相同。此外，一系列的法律、政策和规章仍是未定之数：卫生部尚未从诸多的医改方案中选择和确定最后方案；发改委不定期的药品价格调整，直接影响厂商的利润；药监局的诸多变化和有限的力量，限制众多药品再注册和新药注册的进程。此外，各个省都有不同的药品集中招标采购政策，而且变化频繁。
2013年6月底，葛兰素史克(GlaxoSmithKline)爆出行贿丑闻。这一事件持续发酵，并流传开来。赛诺菲(Sanofi)、诺华(Novartis)、礼来(Eli Lilly)等均被指存在腐败行为。越来越长的指控名单令外资药企高管、投资者和医生都如坐针毡。
受此拖累，葛兰素史克当年在华销售额整体下降29%。即使未遭此类打击，跨国药企在华亦并非顺风顺水。中国在现代医药以及传统医药方面都有很大的市场空间，并且在低成本原料药的全球生产与销售中变得越来越重要，这些都推高了本土对手的销售额。根据工信部数据，2012年中国医药行业工业企业中，主营业务收入最高的外资药企拜耳（Bayer）排名为第十，利润最高的外企为赛诺菲，排名亦是第十位。
究其原因在于国务院颁布的十二五发展计划已明确生物制药、生物工程、生物农业和生物制造的战略地位，并期望到2015年，国内生物产业产值将超过4万亿元。诸多鼓励中国本土生物制药公司的政策信号，令跨国公司的市场准入以及与中国本土科研合作的处境变得更加微妙。
方向
即便如此，葛丽鹤并未决定改变航向。2013年，她就曾四次到访中国。在11月末的一天，她闪电般造访江苏南通郊区。在一块满是杂草的空地上，身着白色西服、白色珍珠项链和耳环的葛丽鹤宣布在这里兴建默克雪兰诺在中国的首家工厂，这亦是其全球的第二大制药工厂。
这是一个雄心勃勃的计划，南通工厂一期年产能就高达二十亿片，最终产能接近九十亿片，涉及糖尿病、心血管疾病、甲状腺功能失调等诸多领域。葛丽鹤为此开出的支票高达6.5亿元人民币。
“你有没有看到过什么东西，有二十亿的数量？”默克雪兰诺中国总经理及执行董事安高博（Allan Gabor）感慨地对《环球企业家》说。而就在数天前，默克雪兰诺亦与百济神州（北京）生物科技有限公司（下称“百济”）签署了第二份共同开发和商业化协议，进一步加强在肿瘤领域的合作开发。半年前，双方已就治疗癌症的第二代BRAF抑制剂BeiGene-283达成全球合作开发和销售协议。
这些富有远见的投资凸显了默克雪兰诺与中国市场日益紧密的联系—这一趋势正受中国政府在药品研发领域大举投资、庞大的内需市场以及诸多顶尖药企科学家回流的影响。尽管中国为全球市场开发的创新型药物仍寥寥可数，但默克雪兰诺却认为局面或将改观。例如青蒿素(Artemisinin)最初由中国军队系统的科研人员研究开发，但最终却由诺华(Novartis)商业化用于治疗疟疾。默克雪兰诺显然想成为类似的分享 者。
新药的匮乏长久以来都是困扰制药公司的终极问题，除此之前，还包括药物专利挑战、降低价格的政治压力、巨额的研发费用和不确定的失败风险。合并虽能实现规模效应，促进短期收益的增长，但若想实现可持续增长，推出新药才是最有效的办法—规模越大的制药公司必须推出数量更多的新药物。
但新药的推出通常并不会来自于并购，而只会来自数十亿美元的投资，只有巨额的资金保证才能确保新药物的诞生。竞争的迫切使得提升本地化研发规模、质量与速度同等重要。截止2013年底，默克在中国的研发和业务投资已超过18亿元。考虑到这一市场的特殊性，葛丽鹤甚至要求安高博直接向其汇报。“只要需要，我会随时拿起电话中交谈，甚至每天三次。” 葛丽鹤说。
“老兵”安高博被其寄予厚望。这位前辉瑞全球医药集团新兴市场事业部北亚区总裁曾在辉瑞工作长达25年。但在首次与葛丽鹤见面谈话半小时后，安高博就发现她是一个特别的人—够强势，对制药业有特殊的愿景，经验与判断力亦颇佳。他用四个词形容她：clear（清楚），decisive（决断），fast（敏捷），fun（有趣）。“她会直接说出她的想法，即使是坏消息。这是吸引我跟葛丽鹤工作的原因之一。”安高博说。“她很直接。我比较适合这种风格，有什么就说什么。少废话才能多干活。”
安高博曾在亚洲、拉丁美洲、南美洲都工作过。中国的变化速度和规模远大于他所经历的其他市场。在他看来，当规模和速度一同变化时，默克雪兰诺变革所需的动力就需上升到另一个层次。安高博认为在中国竞争的关键是要找到特定的商业模式，并且加速商业模式的演变。“现在的重组看上去并不像一个典型的重组，它更是一种对投资环境的适应。对于医疗市场，你必须适应环境。”安高博说。
好消息是默克雪兰诺的筹码犹在—拥有顶尖的技术和研发实力，人才储备以及大批量的生产制造经验，但这还不够。安高博认为最难的部分是企业的软实力，即人、管理、领导力。而这正是以往公司长期被低估的方面。
在中国，另一个被低估的领域是“模糊地带”。很多时候，安高博必须在没有完整的信息的情况下做决定，而在其他市场则能从医院获得详细、准确、及时的数据，但这在中国却都无法落地。这迫使他有时会用一种奇特的方式管理公司，开会时，很多人的中文、英语、德语、西班牙语、意大利语夹杂在一起，如果听不懂意思，他都会开玩笑说来一个“南卡罗纳版”的解释，以此测验是不是有人不懂装懂—他认为真正了解复杂的东西就必须提炼精华和重点。
中国市场的特殊性在于宏观环境、经济政策、公司经营等多个变量同时作用。安高博认为成功的本地化必须未雨绸缪，尽可能规划好各种对策，而且要对模糊地带有一定的容忍度。“在中国，如果你认为你完全搞懂了一件事，接下来的事可能会让你特别意外。” 安高博坦言这是经验之谈。
葛丽鹤亦感同身受。她认为驱动业务增长的关键是让公司在发达国家和新兴市场拥有不同的发展模式。为此三年前，葛丽鹤曾提出了“Fit for 2018”的变革动议。这场全球化变革涵盖了公司所有的业务部门，其中，最核心的改变是文化。“唯一没有变化的是公司的股权结构。” 安高博感慨说。
葛丽鹤力促公司将运营重点由欧洲等传统优势地区转向中国等高增长地区。为了实现这一目标，她对51个关键岗位进行了调整，重组公司结构及全球化运营网络，重新定义的业务重点，并为公司变革搭建可持续的框架。她为了确保行动有效，设定了两个行动周期。2012至2013年建立一个全球性的组织，实施提升效率，并制定长期发展战略；2014至2018年重点挖掘未来的增长机会。
在中国，葛丽鹤希望能以落地研发驱动业务，取代过去单纯销售药品的模式。她为之设定的目标是令默克雪兰诺在2020年跻身为中国前五大制药公司，营业额突破十亿欧元。而这意味着更多的研发投资，更大的产能，以及更延伸的产业链。
延伸
与百济的合作正是产业链拓展的一部分。一种名为BeiGene-283化合物被默克雪兰诺寄予厚望。这是一种用于治疗癌症的第二代BRAF抑制剂，由百济在中国发现并研发。研究表明，在恶性黑色素瘤、结直肠癌、肺小细胞癌、甲状腺癌、肝癌及胰腺癌等均存在不同比例的BRAF基因突变，而BeiGene-283对该基因中促进癌细胞生长的蛋白质有抑制作用。
百济曾耗费三年，投资数亿元研发这一药物。早在临床前开发阶段，它就已被数家跨国药企盯上—制药业世界排名前十的医药巨头中有五六家都曾接触过百济。“最后谈到细节的有两三家。”百济神州创始人兼首席执行官欧雷强（John Oyler）对《环球企业家》说。
欧雷强最终选择结缘默克雪兰诺。在华盛顿的一次学术会议上，欧雷强在听完对方的演讲后对其一见钟情。他曾担心合作会被大公司官僚和冗长的流程拖累，但葛丽鹤很快用行动打消了她的疑虑。
欧雷强早就听说过葛丽鹤，但直到2012年两人才见面。简短沟通之后，葛丽鹤马上打消了他的顾虑—百济对其研究仍处于临床前阶段，这在整个药物的研发过程中相当早期。要抢先上市，除了充足的资金之外，还急需高质量的临床试验及丰富的药品注册经验。而这都是默克雪兰诺的强项。此外，打动欧雷强的还包括默克雪兰诺对产品及中国市场的深刻理 解。

默克雪兰诺中国研发中心负责人郭峰和其两百多人的团队不仅要将全球适应症的产品带到中国来，还要开发适应中国独有高发疾病的产品，将中国创新反哺全球

中国肿瘤发病情况与全球并不相同，肺癌、肝癌、食道癌、胃癌均为高发病种，一年新发病例就占全球50%。“这几个肿瘤在全球的医疗选择相对来说不太多，是非常高的未满足医疗需求，也正是我们的研发重点。”默克雪兰诺中国研发中心负责人郭峰对《环球企业家》说。
半年之后，双方就决定展开合作。根据合作条款，百济将负责 BeiGene-283 在中国的开发和销售, 默克则将责全球其他国家地区的开发和销售。协议签署后,百济还会收到一笔预付款。如果临床开发获得成功，且在中国及全球其他地区达到预期进度，百济还将获得高达 2.33 亿美元收益。依据协议，百济未来在销售上还能取得净销售收入基础上可达两位数百分比的分 红。
此后的研发进度令人惊叹。2013年7月，百济已申报澳大利亚的临床I 期试验，11月，首位病人已经开始服用基于该化合物制成的肿瘤抑制药物。“这在同行业算很快了。”百济神州药研生物首席总监罗侣松对《环球企业家》说。罗曾担任葛兰素史克公司首席科学家，深知速度对药物研发的重要性。
制药界的竞争向来都是豪赌—作为世界上最烧钱的行业之一，每款新药均需投资数亿美金的研发经费，但90%最终都无法上市，而赢家通吃可靠一个新药专利获利数十年。郭峰对研发速度感到满意。他领导着默克雪兰诺中国研发中心超过两百人的团队，负责完成从实验室研究、临床研究再到上市报批的药物研发过程。以往郭的主要工作内容是将默克全球产品线及适应症产品带到中国，而百济项目的魅力在于他要对中国独有高发疾病的适应症进行开发，反哺全 球。
除了百济，默克雪兰诺中国研发中心还承担从I期到III期三十余个不同研发项
目。它每年投入总收入20%以上、超过10亿欧元的资金用于发现和开发新的治疗药物，也是全球为数不多且已取得成功经验的“分层医学”早期实践者之 一。
秘籍
所谓的“分层医学”，即指根据患者的基因型和生物学特点，预测对一种特定药物的反应，从而确定最匹配的治疗方案，尽可能降低治疗风险，提高疗效。这是一种个性化的治疗方法。对于多数患相同疾病的不同病人，传统的治疗方法是用同样的药、标准的剂量，但实际上不同病人在治疗效果、不良反应方面有很大的差异，有时候这种差异甚至是致命的。
“分层医学”则可以解决这个问题。尤其在肿瘤等重大疾病的救治方面，它可根据患者不同的基因和生物学特点进行针对性治疗。常规而言，个性化会导致药厂市场容量的缩小，但默克雪兰诺的另类做法却能规避这一切。
例如爱必妥是一种生物靶向抗癌新药，最初被批准用于转移性结直肠癌。但采用分层医学治疗理念后，它的市场反而扩大了。默克雪兰诺通过基因检测判断，令其跨入直肠癌的治疗领域。通过对分型后患者进行用药研究，厂商最终可以找到更多的适用患者。
令人称奇的是除肿瘤产品外，默克雪兰诺现有超过80%的产品研发都采用了“分层医学”模式。通过分析和评估基因学特征和生物标记物，医生就能进一步明确哪些患者会对特定治疗产生疗效。在郭峰看来，这些生物标记物的探求只是一个开始，默克雪兰诺最终希望的是提供个性化治疗。
这将开启新的销售模式。例如一部分癌症病人若不响应针对某个疾病开发的药物，或是服用一段时间后失去疗效，就仍需要别的药物联合治疗。但这对大多数制药公司而言都是全新领域。除癌症之外，糖尿病、心血管、内分泌等慢性疾病领域亦如此。
跨国药企如果想最大限度获利，除了要创新，对产品线做本地适应性开发外，还需要尽可能缩短从临床到上市的时间。默克雪兰诺的本地化研发实力和速度均不俗。例如CMET抑制剂项目是中国领导的肺癌全球二期的概念验证性试验，这一项目甚至吸引了韩国、台湾、新加坡等国家和地区的参与。郭峰入职才7个月，这一项目就已进展了半年之久。“这只有在决策很快的公司才能做得到。”郭峰说。
葛丽鹤希望能够走得更快。但类似CMET这样的创新药在华上市却面临诸多难题。首当其冲的就是注册批准。根据IMS的统计，在中国，化学类的新药获得临床准入证约需10到20个月，生物类新药则需要16到22个月。此外，中国药品注册周期较欧美滞后2年左右，新药从注册直至上市平均延后3年，最终进入医保目录也滞后6到8年。而药品专利周期通常只有20年，反复实验和冗长的行政审批使得新药真正进入医保目录的时间仅有四年多时间，因此时间寸寸如金。
依托本地化研发缩短时间正是郭峰的任务。他以最快速度将国外已完成临床I期的项目带到中国，而这正是中国药品注册法允许的最早时间，通过加大中国临床实验的数量，上述此举可节约超过一年的时间。为了争分夺秒，安高博则给足了郭信任—没有任何人会对其研发工作指手画脚。“这在跨国公司里几乎是前所未有的。”郭峰说。
除了研发新药，默克雪兰诺执行副总裁、全球制造和供应部负责人胡特认为能否将力量在特定时间输送到战略要地也至关重要。默克雪兰诺除了一方面在分层医疗的战略下应开发针对中国高发疾病的适应症药物，另一方面还要确保供应链的完整和充足供应。2013年，默克雪兰诺的“赛治”和国产“他巴唑”两种治疗甲亢的首选药物曾在中国多个省市断货，错失销售良机，工信部甚至一度不得不安排中央医药承储单位进行收储。
“如果我们有本地生产能力的话，就可以更好地满足患者的要求。”安高博感慨地说。在他看来，南通工厂的投产正源于此。这一战略性工厂不仅将生产中国国家基本药物目录中的甲状腺、心血管、糖尿病药物等常见疾病的治疗药物，未来还会涉及生物药品的分装。“只要拿到许可，我们希望能够在中国生产本地市场需要的所有药品。”葛丽鹤说。
精耕
默克雪兰诺亟待破局。早期它在中国的业务活动仅是营销和销售，但随着新兴市场成为中期战略发展重点，若要使中国成为增长的引擎，研发、生产、制造、销售等环节都必须兼顾。
中国流行病情况特殊，肝癌、胃癌、食道癌等在欧美地区发病率一般，但在中国却是多发疾病。调整在华销售的产品组合至关重要。此外，由于人均收入不平衡，药物的价格区间必须涵盖从低端到高端。而制造端不仅应包括基础名单上的普通药物，还应能与研发中心互动，推动新的产品。
如此一来，业务细分就尤为必要。甲状腺疾病即是其一。作为世界上最常见的疾病之一，中国有超过1亿甲状腺疾病患者，但治疗率不到5%。最常见的甲状腺功能减退症已达到流行的程度，但通常由甲减引起的肥胖、困倦、记忆力减退、月经不调等症状很难让人意识到是甲状腺出了问题，即使去了医院，患者常常挂号到心内科或肾内科。误诊不仅耽误病情，甚至还会引发严重后果。
甲状腺的治疗费用其实不高，治疗关键在于疾病的确诊。“甲状腺疾病的诊断率极低，这绝对是我们可以努力的方向。”安高博说。
甲状腺市场副总监夏青已在默克雪兰诺待了十三年，在这一领域，默克雪兰诺的市场份额已超过80%，起初这项业务因药价过于便宜而并不被看好—每个病人每天的用药成本只有0.4元。利润太低使得本土药企都宁愿退出这一市场。
夏青却并未选择放弃。他为其制定的增长战略是以学术发展驱动商业增长，并将资源聚焦到对整个学术发展和市场扩展有利的机会上。无论是内分泌科、甲状腺外科、核医学科甚至妇产科，只要与甲状腺有关的领域，夏青及团队都会跟进。“我们要做的是让所有的医生一想到甲状腺，第一时间就会去找默克雪兰诺。这不是个商业品牌，而是一种学术品牌。”夏青对《环球企业家》说。
这是一条荆棘之路。与肿瘤类原研药及其仿制药存在巨大的价格差不同，赛治这类药物利润低微，与国产仿制药相比价格并无优势。2006年，仿制药凭借大的营销投入杀进市场，默克雪兰诺市场份额一度下跌，但仿制药很快发现无利可图，只好撤出。这给了默克雪兰诺反戈一击的好机会—现在旗下品牌赛治和优甲乐已名列所有中国现有的甲状腺诊治指南中。“要稳扎稳打，持续地做对的事情。”夏青说。
为了更好的辐射特定人群，2008年，默克雪兰诺投资2000万元人民币与卫生部国际交流与合作中心合作开展为期三年的“中国甲状腺疾病教育项目”，这是该领域我国迄今最大的健康教育项目。除了配合政府做流行病学调查，默克雪兰诺还在全国设立了6个地市级内分泌医生培训基地，系统性讲解诊断、病理、药物治疗等知识。此类会议形式非常简单纯粹，地点借用医院教室，没有交通费，没有礼品，用餐有时也只是盒饭。这种不计回报、简单纯粹的举动赢得了医生们的尊重。即使在全国最高层的内分泌会议上，医生们所提的最高要求也只是单人间。
一次，夏青曾邀请广东的某位医生去大连参加甲癌多学科联席会议。该医生坚持要坐头等舱，夏青无奈只好单独给他买了头等舱，其他人则都是经济舱。会议结束后，医生找到夏青说：“原来你们不是来卖药的。”随后他退回了机票钱。这件事情对夏青触动很大。“这种事情经常会发生，我们跟医生建立了很牢固的信任关系，而不是互相利用。”夏青说。
去年四月，夏青在成都准备年度甲状腺中国论坛，国内外内分泌、外科、抗癌学会等诸多专家均前往参加。会议准备召开的当天，地震却突如其来。会议厅的水晶吊灯坠落，所幸没有砸到人。夏不得不连夜将所有专家撤离成都，会议最终取消。事毕，感慨万千的他在会议室门外面照了一张相，装进了纪念册。葛兰素史克事件后，考虑到影响，夏青一度曾考虑减少会议次数，但热情的医生们却说不用，该做什么就做什么。这很令他感动。
依照葛丽鹤所设定Fit For 2018的框架，夏青所领导的甲状腺将与糖尿病合并成为内分泌和代谢事业部。如此两者能互取所长，同时紧跟国内医改政策走向。“新的招标模式和基础医药目录我们都要认真研读，否则之前的工作就可能白做了。”夏青说。
拓荒
较之于在甲状腺领域内的品牌强势，默克雪兰诺的糖尿病业务则是另一番景象。
内分泌和代谢事业部高级总监金方千急需在这一领域建立强势品牌，推动格华止（二甲双胍）—这个在华上市20多年的产品持续增长。
这是一块前景广阔的市场。中国有1.5亿人糖耐量下降，有9200万糖尿病患者得到确诊，但仅1500万病人的血糖得到合理控制。默克雪兰诺的糖尿病产品格华止虽已进入国家药物指南，但一线治疗使用率仍比其他国家低13.4%。
格华止是II型糖尿病治疗的基石治疗方案之一。但竞争对手诺和诺德和拜耳在这一领域有着更丰富的产品线和更充裕的推广资源，金方千不得不另辟蹊径将重点放在强化医生对于药物指南的遵循上。
金方千发现尽管指南将格华止定位为一线治疗，但很多医生在实际操作中并未完全遵循这一点。“国内外所有的指南都把二甲双胍放在基石的地位，但是医生的处方行为却受很多因素影响。”金方千解释说。
金采取了双管齐下的策略，一方面，强化公司在唯一一家在内分泌两大领域都有产品的优势地位，并借势将甲状腺论坛升级扩展为内分泌的论坛，利用已有的学术和政府合作平台，强化产品声望。另一方面，默克雪兰诺强化了与中美上海施贵宝制药有限公司的合作规模。双方已于 2013 年7月1日起开始在华联合推广、销售格华止。
但融合并不容易。最初两者仍各自负责一半的市场推广，但因文化、背景和对市场的理解不同，合作并不顺畅。金方千曾花费两个月时间与施贵宝解决问 题。
安高博也给了金方千足够的信任。以往从总部引进的新产品多为创新药，而非旧产品，对于糖尿病这类市场需求巨大、专业度非常细分的产品重视也不够。金千方上任后为内分泌和代谢事业部制定了三年的规划，包括人员数量，管理结构以及与施贵宝的合作方案等。安高博很快就批准了。“特别是新增人员的计划，这是非常不容易的。”金方千说。
类似的市场错位情况在心血管事业部业存在。在全球，默克雪兰诺的康忻是市场份额第一的品牌，但在中国却是第二，且跟第一名阿斯利康差距不小。
根源在于其产品组合过于单一。在心血管领域，创新性产品不多，阿斯利康有四五种心血管产品，市场声音和整合资源远超仅有一种主推产品康忻的默克雪兰诺。前者的医药代表拜访一个医生可以讲几种产品，而默克雪兰诺只能讲一个产品，单人成本会高出许多。为了改变这一状况，默克雪兰诺已推出新产品喜格迈，但它仍处于市场培育期，且没有进入医保目录，销售额也很低。
但心血管产品市场总监石虹并未气馁。她发起挑战的方式是首个提出在进行高血压管理时亦要注意心率，这也是中国2011年高血压指南里并未提及的一点。而当下医学界也开始关注心跳次数和心脏健康、寿命的关联性—在心率管理上，医生用的最多的正是默克雪兰诺的康忻产品。
“其实这应该是老大做的事情，但老大没有去做。”石虹告诉《环球企业家》。石认为这给了默克雪兰诺反击的机会，因为心率管理在未来三到五年将是热点话题。在国内参与医生讨论时，石虹曾号召总部在全球进行首个关于心率高血压死亡风险的临床研究，而这一领域在全球尚是空白。石虹认为开展类似的项目研究，对于延长康忻这个产品的生命周期管理意义重大。
葛丽鹤对处理此类“中国需求”也非常开放—只要下属方案有说服力，她都给予支持。“我觉得葛丽鹤对中国的观念，跟她对另外一个国家的观念是不一样的。”金千方说。
在荷兰人高伦博（Paulus Koolenbrander）看来，中国市场的潜力无处不在，但必须因地制宜。以他负责的生殖事业部为例，默克雪兰诺是唯一在不孕不育的治疗中能提供全重组系列产品的公司，这一部门是全球最早进行生殖健康研究的部门，对销售额的贡献也最大。“我们希望能开发更多更实惠的个人支付项目。”这是安高博对生殖部门的战略规划。
在中国，有2000多万对夫妻患有多种类型的不孕症。高伦博的任务并不复杂，即帮助这些夫妻变成为人父母。但挑战在于沟通渠道—中国人对不孕不育的意识和认知整体偏弱，遇到问题不好意思去医院，很多人会因为心理压力过大而放弃治疗，很少主动转到生殖中心做IVF（体外人工受精）。约有50%的病人是通过病友渠道介绍而来，此类人群的信息传播渠道极其狭窄。
此外，中国大陆的生殖医疗市场仍未成熟，整个大陆地区只有220家可做IVF的生殖中心，而台湾一个地区就有70家。为此，高伦博必须依据全球网络帮助中国新建的生殖中心熟悉成熟做法，并协助平衡每个生殖中心的接诊人数。

默克雪兰诺是唯一一个在不孕不育的治疗中提供全重组系列产品的公司。高级总监高伦博领导的生殖事业部亦是默克雪兰诺在中国销售额最大的事业部

他的长期目标不仅仅是增加医院就诊数量，还包括监控整个IVF的过程。他的工作已卓有成效—全球不孕症治疗成功率是30%，而中国则能达到35%。截至目前，默克雪兰诺已与中国220个生殖中心建立了合作关系，提供IVF病人资料手册，并为护士做培 训。
类似的培训还有很多。例如默克雪兰诺亦是首个把欧洲肿瘤学会（ESMO）结直肠癌培训基地带到亚洲的公司。从2010年开始，它已逐步覆盖到中国80个重点的医院，ESMO海外学者的巡回演讲也达到8轮次。这些声誉卓著的学者每次讲学都会持续1周左右，其中包括业内著名的哥德堡医学院结直肠癌专家卡琳·克里根（Karin Kjellgren）教授。卡琳不仅出席讲座，还亲自参与医院查房，检查患者因为服药产生的皮疹等。“她也不戴手套，直接就去碰了。” 肿瘤市场总监王静对这一幕印象深刻。
通过这样的实战培训，医生们不仅能跟海外学者学习理论，还落实到病例实践上。
此类培训对于挽救生命与拓展生意均非常重要。通常晚期结直肠癌病人预期寿命只有一两年，经过治疗可延长到三年。但首诊发现的概率只占20%左右，多数都是复发的，而大多数复发病人均已失去手术机会。如果通过默克雪兰诺爱必妥的术前联合化疗，三分之一的患者可获得第二次手术的机会，如果二次手术成功，48%的患者能延长约五年的寿命。
王静透露从三期临床数据上来看，爱必妥的疗效是最好的。但其推广的最大难度是药品偏贵，且未纳入医保范畴。为此，默克雪兰诺从2012年10月份正式启动了慈善援助项目，委托北京红十字基金会发放药品，累计援助患者已达1300多人。
成效
上述策略卓有成效。过去三年，在葛丽鹤的领导下，“Fit for 2018”转型方案中的各项指标均显著提高。受惠于中国市场的强劲推动，新兴市场首次占据最大份额，达到 37%，超出了欧洲36%的表现。
2012年，默克雪兰诺在公司业务部门进行广泛重组的情况下，仍保持了销售和利润的双增长。其总收入为64.05亿欧元（2011年为59.2亿欧元），增幅8.2%。
其一次性项目前息税折旧及摊销前利润为17.85亿欧元（2011年为15.69亿欧元），同比增长13.8%，利润率亦由28.2%增至29.8% 。2013 年前三个季度，其销售额仍保持3.8%的增长，息税折旧及摊销前利润（不计一次性项目）增加了 10%，达 14.55 亿欧元。
葛丽鹤坦言如此高效工作的秘诀是“尽量保持专注”。23年前，她放弃了在西班牙担任住院医生的机会，选择加入雅培，之后一直浸淫在医疗行业。当时，她选择医生做职业的初衷在于避免治疗伤害，为患者提供最好的治疗—事后，葛丽鹤发现这与做管理很相似。“领导者的首要目标是不伤害，这是我在管理者的角色上经常做的练习。”她解释说。
在从事八年药理学研究后，她加入罗纳普朗（Rhone-Poulenc）担任肿瘤部门业务总监。“我不在乎是不是要从医药代表做起，或作为是某个业务部门负责人。我就是这样从医生转型成商人的。” 葛丽鹤回忆说。当时，她必须白手起家，因为罗纳普朗克当时并没有这项业务，而后她取得了成功。
她一度以为女性在职场上必须遵循一种特定的方式：强势、模仿男人的行事风格。这些都曾帮助她获得成功，但随着经验和自信的增加，她开始对此怀疑这种“先入为主”的错误观念。“破除它们，你必须极度自信。我始终相信自己是主宰者，在一个特定的位置耗尽精力后，我就会做出必要的决定。”葛丽鹤说。接下来的15年间，她追随罗纳普朗克合并到安万特-赛诺菲，不仅领导了赛诺菲在欧洲市场的转型，还主导了赛诺菲和健赞的整合。
现在则轮到了默克雪兰诺。在工作中，葛丽鹤总是有话直说，无所畏惧，强势而犀利。不久前，葛丽鹤主持进行2014年公司的运营评估。其中一个团队提出某产品要下调价格。她追问为什么？下属说因为该产品在走下坡路。葛丽鹤则拒绝答复，并要求对方拿出与其他国家的对比数据，最终她采纳了意见。“他们很高兴，我也是，因为他们经受到了挑战，我认为这是领导者应该做的。”葛丽鹤对《环球企业家》说。“敢于冒计算过的风险，了解在最坏的情况下会发生什么，这都是能让人成长的办法。”
但在工作之外，葛丽鹤亦有柔弱的一面—尤其是两个女儿晚上出门的时候。虽然她知道无法控制女儿的一切，也必须信任他们，但仍会彻夜难眠。这一刻，她只是个纯粹的母亲。