商业计划中的财务角色

尽早介入业务讨论，站在业务的角度，考虑他们的需要，帮助他们分析可能出现的问题，提供可能的解决方案。只有这样才能让业务部门看到财务部门的价值。好的财务应该尽量使业务避免发生问题而不是每天忙着解决问题。
商业计划中的财务角色
2008年岁末将至，又到了企业的“预算季”，把握时机在企业的商业计划制订流程中发挥更加积极、更有影响力的作用是CFO应对企业“战略伙伴”的职责所在。为此，本刊特约了CIMA（英国特许管理会计师公会）资深会员、在预算管理上颇有建树的壳牌（中国）沥青事业部财务经理赵钟灵女士，与大家分享她在“商业计划中的财务角色”话题上的经验与心得。
作为全球最大的沥青供应商，壳牌沥青占世界沥青市场16%的份额，壳牌沥青业务始于1914年，在全球拥有35处沥青炼场，沥青产品行销80多个国家。在环境和能源问题日益受到全社会关注的当下，作为行业的领先者，壳牌如何进行战略规划并通过详尽的商业计划将战略和行动结合起来，值得业界借鉴。
基于远景的计划
《首席财务官》：很多跨国公司的年度商业计划都是基于公司对全球宏观经济环境、行业发展前景等因素的综合分析而做出的，这个“远景”可能是对未来10年甚至几十年的预测，壳牌的战略规划是基于怎样的远景建立的？
赵钟灵：我们的战略规划是建立在壳牌远景规划的基础上的。壳牌对能源前景的分析认为，世界能源行业今后半个世纪有两种可能的发展方式：“无序世界”与“有序世界”。
处在“无序世界”，各国政策重点将放在保障供应上。各地纷纷大量生产煤炭及自制的生物燃料并投入使用。政策制定者选择阻力最小的方式，很少考虑降低能耗，直到能源供应出现短缺。与此同时，除非有重大变故引发政治反应，温室气体排放问题也不会得到重视。由于反应滞后，这些问题变得更为严峻，结果导致能源价格急剧上涨和大幅波动。
而“有序世界”尽管起先会有些忙乱，但会在全球范围内形成众多联盟并通力合作，共同应对经济发展、能源安全与环境污染所带来的挑战。各地纷纷开展创新，大型城市与企业界建立合作关系，共同致力于本地减排。各国政府出台能效标准、税收以及其他政策措施，以提高建筑物、车辆以及交通燃料的环保性。
尽管在两种远景中经济增长都会实现，但壳牌还是大力倡导“有序世界”。因为“有序世界”代表着一种应对挑战，包括妥善处理温室气体的更完整方案，以及更快采纳新技术、更专注于能源效率与节约和营造更可靠的商业环境。
而壳牌认为，主动积极地面对全球能源问题的“三大事实”，即能源需求猛增、易采油气供应短缺、包括二氧化碳排放量增加在内的环境问题，将帮助人们了解朝着“有序世界”努力的必要性。
在集团经过七年时间得出的最新远景报告——《壳牌能源远景2050》报告中指出，到2050年中国的一次能源需求将增长到目前的四倍，但即便如此，中国仍可在能源生产与消费方面找到途径，降低对煤炭的依赖性，减少二氧化碳排放，开创一个更具有可持续性的未来。从上个世纪70年代开始，壳牌就开始运用能源远景研究。壳牌远景团队曾经提出很多长期全球远景和能源远景，并且开展了大量的各类专题研究。壳牌利用这些远景，将未来不确定因素与当前急需制定的决策联系起来。
《首席财务官》：在这个远景规划指引下的壳牌商业计划中流程大致是怎样的？
赵钟灵：壳牌沥青事业部的流程计划是分两步走的，首先是给集团层面为战略决策需要所做的中长期计划。下一步的计划是以业绩考核为目标而给各个国家和业务部门做的运营计划。每年的业务计划流程会从每年3月份起一直延续到11月份。制定这个计划的过程中，财务、业务部门、战略、运营、安全等部门都要参与进来。
业务伙伴
《首席财务官》：您认为在整个“漫长”的流程中，财务部门扮演的角色是什么，如何发会积极的作用？
赵钟灵：在这个流程中，财务的价值不在于统计数据，而在于管理整个流程，即如何投入最少的人力物力，最高效的完成这个流程。财务部门是对整个流程最了解，知道哪个环节是为了实现什么目的，需要什么人介入。财务人员可以看到公司最全的“picture”，发现重复的环节，所以“优化流程”的人选由财务部门担当最合适。
此外，在业绩考核方面，财务的职能是把计划的业务活动转化为财务数字，找到最适合的衡量业务表现的指标。例如，五六年前，资产回报率曾作为业绩衡量的主要指标，但有些因素，比如资产折旧、总部费用分摊等是业务部门不能控制的，而这些因素被包含在考核范围内就导致业务部门花大量的精力“讨价还价”，讨论总部的费用究竟应该怎样分摊等与业务增长无关的事情上。
财务部门针对这个情况建议将业务部门的考核指标由过去的“税后净利润”指标转化为“可控利润”，这一举措让业务部门能将精力集中到其可控的事务，不再把精力花在“内耗”上。当然，未来这个指标还可能会根据实际情况的转变再做调整。
《首席财务官》：财务部门在商业计划制订过程中具体在哪些环节采取措施可以体现其价值？
赵钟灵：财务的价值在于支持业务部门作出最优的决策。以投资决策为例，财务部门可以利用专业优势通过建立经济模型，帮助企业做投资分析。做投资分析的时候，财务部门最需要注意的就是不要因为过分追求财务细节而忽略了业务假设的合理性。
比如，业务部门提出一个假设是在未来相当长的时间内产品单位毛利可以保持不变。财务人员要分析对业务可能产生的各种风险，比如人民币汇率的变动，和业务部门一起讨论这样的业务假设是否是最合理的。
还有，财务应该参与到公司的战略发展讨论中，帮助业务部门分析不同战略选择所带来的不同风险。比如关于业务模式的选择，很多公司可能都面临是用代理还是直接销售的问题。业务部门有时只看到事情的一个方面，比如毛利的多少，而财务部门会考虑到业务模式转变带来更广泛的影响，包括对流动资金的需求，对内控流程需要作出的调整等。
《首席财务官》：近年来由于环境的变化，财务的职责越来越重要，他们需要尽量“贴近业务”才能履行职责，但在实践中，财务部门介入业务并不总是那么顺利，以您的经验来看，财务部门应该如何发挥“业务伙伴”的作用？
赵钟灵：首先应该具备更宽阔的视野，不是仅从财务的角度出发，而要站在业务的角度，考虑他们的需要，帮助他们分析可能出现的问题，提供可能的解决方案。只有这样才能让业务部门看到财务部门的价值，接受你的工作。坦率说，财务的介入并不是每个业务部门都欢迎的，因此，建立财务参与业务讨论的定期会议制度是比较理想的模式。另外，财务部门要尽早介入业务讨论，才能避免总是处于“救火”的状态。换句话说，好的财务应该使业务尽量 避免发生问题而不是每天忙着解决问题。