成败宋卫平：产品教父怎样告别他曾经的舞台

宋卫平活得很简单。

晚上9点钟的时候，他在绿城*酒店的咖啡厅点了一碗片儿川（面条），这是他的晚饭。

他早就不戴手表了，觉得那是个累赘。经常穿POLO衫，坐驾是一辆开了多年的旧车。身为巨富且有才情，但他对书画古董概无兴趣。“这样省去了很多麻烦。”他说。

5月27日又是忙碌的一天。宋卫平在*酒店见了一拨又一拨的人，他们大多数是绿城的员工，这次谈话关系到他们在绿城去留。在15公里之外的绿城公司总部，还有和他一样忙的寿柏年和孙宏斌，接连的会议排满了一整天。几天之前，这3个男人之间的一桩交易，导致了地产行业品质标杆企业绿城改换门庭，创始人宋卫平及搭档寿柏年成为第三大股东，融创董事长孙宏斌成为绿城大股东。现在收购后的整合、人事交接工作已经开始。

“如果我不再做事，那就是放弃。只要我还在做事，哪怕是去做老师、做门卫，都不能算是放弃。”宋卫平说，“我只是放弃了一块业务而已。”

58岁的宋两鬓斑白，略显疲惫，但丝毫没有斗志消退的迹象。在出售了自己苦心经营20年的绿城股份之后，他把新公司名字改成了蓝城，准备专心做代建、农业、养老、医疗。这些领域几年前进入，已经小有成果。他甚至不无豪迈地说，舍得是为了做得更好，“现在绿城为100万人服务，养老做好了可以为2、3亿的老人服务，农业可以为4、5亿的农民服务，医疗做好了可以为13亿人服务。”

但他在情感上的失落是显而易见的。5月22日公司内部会议上，他说到绿城“真诚、善意、精致、完美”的宗旨时，忍不住哽咽。在更早的时候，他在公司念业主发来的挽留短信时，也忍不住失声。

从2011年以来，这位大亨在情感上一直处于受挫状态。2011年9月，绿城开始被破产的流言所困。2012年断臂求生，引入香港上市公司九龙仓作为第二大股东，又将一部分项目卖给融创。2013年新疆项目遭遇合作方的恶意构陷，人心之叵测令他一整年不能释怀。2014年经济下行，中高端房地产的销售越发困难，绿城也将再次面临考验。在这样的时刻，老搭档寿柏年健康出现问题，宋卫平与九龙仓又产生分歧，而公司内部没有接班人。“出售绿城股权是我一生中最正确的一个决定”， 宋卫平说，公司应该让比他更有激情、更有斗志的年轻人接手。

这位有传奇色彩的产品教父，即将告别他曾经的舞台。在一个被怀疑是否“流着道德血液”的行业，他得到了非同一般的赞誉——几百条业主的短信，“像在开追悼会”；新闻发布会上女记者献上的拥抱；以及铺天盖地而来的诸如“房地产行业的一颗良心湮灭”、“工匠精神在商业游戏面前彻底破产”等等惋惜评论。      

对所谓工匠精神的赞美是肤浅的，永远有比宋卫平造出更好房子的人。不过，宋在最功利、最浮华的地产行业用产品阐释了一种罕见的价值观。即事物自有其理想状态，要按它最理想的状态去努力，惟其如此世界才能变得更好。他的工匠精神、城市美学，不过是这种价值观结出的果。

宋卫平颇具儒家理想人格，他说自己要过得好，必须让周围的人都过得好，“你别无选择、无处可逃，你要老老实实去做，自己的心亮亮的，同时照亮很多人，相互照亮就能让这个世界变得更好”。

但他这些年过得好像并不好，若以成败论英雄，他失败了。理想主义者的使命就是成功，他们成功才能改变世界，而他们的失败是这个世界的损失。离开绿城之后，宋卫平能在蓝城继续完成自己的使命吗？他的失败又提供了哪些教训？

“我大概是被惯坏了”

对审美、对品质的极致追求，怎样变成了对市场的傲慢

“星星月亮的比例，夜空、山峰，水的平、树的直，摇曳，起伏，大自然的韵律无时无刻地说，上帝的审美观就是这样的。它们已经溶解到我们的基因里了。”

宋卫平在说这番话时，好像进入了自我催眠状态，画面一一他在眼前展开，坐在对面能感到他心情的波动。他对美很敏感，甚至觉得自己有点通灵。他把所感受到的美，融入了绿城的房子中。

他有些广为流传的段子：因为立面颜色不好看，敲掉重做；因为一个窗户弧度不够好，敲掉重做。据说他能用肉眼看出极小的工程误差，发现了还是重做。还有人统计过绿城园林中的植物，那是个雅致而丰富的发现。

只有美是不够的，还要有善。绿城有一套完善的园区服务体系，在很多业界人士的评价中，绿城物业服务甚至超过万科。除了对居民日常生活的服务之外，还有像“海豚计划”这样打着宋氏烙印的服务项目。他希望绿城小区中所有的孩子都要学会游泳，而且要从蛙泳开始学，这样可以保持优美的泳姿。而且一定要请专业教练来教游泳，所有的费用由绿城负担。

“你教会他游泳，哪一天说不定就救一个人。你不教，说不定哪天淹死了。”宋卫平说。他从小爱游泳，在水中的自由和驾驭感，让他相信会游泳和不会游泳的人世界观不同。在绿城的小区还有针对老人的颐乐学院，老人们可以在这里学习交流。

宋卫平要构建一个带着士大夫审美趣味的理想世界，不仅仅雅致，而且少有所养、老有所依，还有真诚和善意。

市场的投票，对宋卫平的价值观做了一个最血腥的回答。

从2008年以来，每一次调控，绿城都处于危险边缘。直接原因是，绿城产品线以中高端为主，大多数人买不起。一旦调控或者市场波动，这类房子总是会最先受到影响。

在寿柏年反思中，绿城到了300亿规模，应该扩大产品线。“以前规模小的时候可以只做金字塔尖上的项目，而规模变大的时候，我们其实应该往下面走，做性价比高的房子。”寿柏年说，规模小的时候资金缺口就几个亿，很容易腾挪；而规模大了资金缺口有上百亿，空间就很小了。如果绿城多一些针对刚需的产品，在销售回款上会容易些，一定程度上能缓解绿城的资金压力。

至于为什么不多做一些性价比高的房子，宋卫平的回答是“没有便宜的地呀”。但同行们不这样看。杭州的一位开发商说，宋卫平和官场一直保持很远的距离，勾兑很少，这是他拿不到便宜地的一个原因，但主要原因是他醉心于做高级的产品。“老宋没有这个（做刚需产品）意识，所以他的手下也不会往这个方向努力。”

宋卫平不是嫌贫爱富的功利之徒，赚钱不是他的人生动力。绿城做了大量的保障房、安置房，通常这些房子的品质比周边的商品房还要好。2004年桂花城让绿城在杭州一举成名，这就是一个性价比很高的经典项目。宋卫平后来认为这样的项目太低端，在三四线可以做商品房，在大城市只能做成保障性住房。

宋卫平总是希望产品不断升级。他自豪的是，像绿城杭州的西溪诚园和蘭园，即使放在纽约、伦敦也是一流的好房子。但是这样不断升级的结果就是客户的购买力越来越小，因为买得起这些房子的客户群，往往已经买了2套、3套绿城的房子。

这种对美学的极致追求，一定程度上变成了对市场的傲慢。杭州一位开发商认为，宋卫平的姿态是给予型的，而不是共建型的。“宋卫平是把他认为正确的给予大家，而不是心悦诚服地听听市场需要什么。”他举例说，绿城外墙必然是干挂石材，对于很多消费者来说并不是必须的，即便换成真石漆绿城的房子依旧是好房子，但是买得起的人会更多。孙宏斌也曾经问过宋卫平，是否有必要在三四线城市，也做一二线那么高品质的项目？

但宋卫平的这种偏执，正是绿城之所以成为绿城的关键。2007年，火热的大牛市，复星董事长郭广昌在参观绿城之后，很吃惊地对寿柏年说：“客户认为好的房子就是好房子，你们这么精打细磨的，把时间全给浪费了。”但绿城没有随波逐流，用快速周转的方式赚钱，它坚持做品质。

宋卫平对认真做过一个定义：一个事物有他的应该有的、本来就有的真相或者理想状态，认识和实践达到它的过程叫做认真。在他看来，房子本该如此，他所做的不过是顺天顺地而已。这种对理想状态的主动追求，在一个充满暴利诱惑的行业里难能可贵。但这并不必然导致对市场的傲慢。

“我大概是被惯坏了，”宋卫平说，2008年之前的那轮大牛市让他有点掉以轻心，房子很好卖，他想只要把产品抓好就行了，“从2006年上市前一两年开始，大概有3、4年我没有参加经营会议。”这是不是“从此君王不早朝”的戏码？

2008年，很多公司的命运开始分野。这一年万科遭遇挫折，迅速地调整了产品结构，从此以刚需产品为主；万达抓住了城市功能的某些需求，迅速蹿红，成为商业地产巨头；绿城遭遇资金链危机，但四万亿的狂欢让宋卫平产生了幻觉：2009年绿城有创纪录的520亿销售额，还有创纪录470亿的拿地金额，其中有很多地王。

绿城甚至没有战略投资部门，对大势的判断基本上是宋卫平一个人说了算。而这位君王已经多年不早朝。在行业形势发生根本性改变的2008年，绿城反应迟钝，它的命运从那一刻已经注定。2010年史上最严厉的调控出台之后，绿城才对行业的变化做出反应，绿城开始做轻资产的房产代建业务，同时对园区服务开始升级。但是，市场并没有给宋卫平足够的时间，命运的指针开始往下走。

至于为什么要拿那么多的地王？宋卫平说总想尽量多地盖些好房子，不想让城市看上去破破烂烂的。宋卫平把商业当成一种社会实践，为股东赚钱从来不是绿城的宗旨，因此他也遭到过批评。“绿城在商业上是失败的，”寿柏年说，因为它成本太高，在同类公司中利润率一直是偏低的。绿城的建筑材料是行业最好的，施工精度也是最高的，因此它获得广泛赞誉，但这也是导致它成本高的主要原因。

这些地最终成为绿城沉重的肉身。肉身在此岸，理想在彼岸，作为桥梁的市场却在加速垮塌——除了限购、限贷政策，宏观经济不景气、企业主破产是更重要的原因，他们是绿城最重要的消费群。如果绿城做成像百达翡丽那样的奢侈品牌、甘于很小的市场份额，它也许会活得很好。但既要高端又要追求规模，悲剧就发生了。