认识预算、驾驭预算

CFO必须清楚地认识到,预算是现代企业管理卓有成效的管理方法之一,但预算不可能一蹴而就,通向预算成功的道路绝不是一条平坦大道。
在企业高管团队中,财务管理的综合性决定着CFO在预算管理中起着不可替代的作用,决定着预算管理的效果,甚至预算管理的成败。这种角色要求CFO客观认识预算、并具有驾驭预算的能力。

摒弃预算万能观和预算无用观

政府推动和企业自身对效益的渴望极大地提高了预算在企业管理中的地位、大大加快了预算在企业中的普及度。有的CFO对预算推崇备至,将企业成功的希望全盘寄托于预算管理。但当推行一段预算管理后企业效益未显著提高时,则又认为预算徒有虚名。其实,预算管理不成功的根源就在于企业领导摇摆于上述两种偏激观点之间。企业经营成功是战略、执行、文化、组织结构、人才、创新、领导力、兼并合作等多方因素有机整合和综合作用的结果,预算只是执行力的重要手段之一。包括预算在内的任何单一管理方法都无法保证企业经营的成功,尼延·诺里亚等教授对160家企业进行连续10年的跟踪调查研究发现,近10年来有200种管理方法(如ERP、BBP、CRM、BS等)在企业中得到了运用,但这些方法中没有哪一个能确保企业经营的成功,而企业成功的法宝在于四个首要实践(战略、执行、文化、组织结构)和四个次要实践(人才、创新、领导力、兼并合作)中的任意两个有机结合,形成密不可分的管理体系。无视预算环境以及预算管理与其他手段的整合,预算不可能成为治理企业的良药。曾经有一位企业老总对预算情有独钟,希望我们能为他的企业提供预算管理方案。但在对企业实地调查后,我们发现,该企业权责分派混乱、会计核算和财务管理基础薄弱。在这种状态下,预算制订无可靠数据作基础、预算考核无可靠数据作保障、预算分析无可靠的数据作依据,权责分派体系混乱使预算指标的分解缺乏明确的对象。为此,我们建议,该企业当务之急不是推行全面预算管理,而是要强化会计核算和财务管理的基础工作,建立明确的授权体系和职责分工制度。
与预算万能论同样有害的是预算无用论。这一观点产生于预算受挫,而有关预算方面哗众取宠的文章也为这种观点的形成起着推波助澜的作用。例如,有的文章不断地宣传通用电气原总裁杰克·韦尔奇是如何反对预算的。事实上,韦尔奇并没有否定预算、而是批判传统预算管理中的某些作法并倡导采用行之有效的措施去改变它。例如,韦尔奇以追求卓越的理念为导向,认为最大限度发挥员工潜能的关键就在于制订高标准的业绩目标,对预算指标的讨价还价是没有意义的,单独专注于具体的数字或预算编制方法也是舍本逐末的做法,应该更多地把注意力放在超越上年的成绩以及击败你真正熟悉的竞争对手上。CFO必须清楚地认识到,预算是现代企业管理卓有成效的管理方法之一,但预算不可能一蹴而就,通向预算成功的道路绝不是一条平坦大道。预算的成功要具备一系列条件:预算管理模式必须与企业环境相匹配、预算指标的分解必须建立在科学的权责分派体系基础之上、制度建设与文化建设必须有能力扫清预算执行的障碍(这些障碍来自于人们对预算的不同认识、预算实施对员工的压力以及预算实施使员工丧失一部分即得利益)。超越预算、将预算融于整个管理大系统之中才能保证预算的成功。试想一下,如果没有追求卓越的理念、上下级之间以及部门之间良好的沟通文化、全体员工对战略的高度认同,韦尔奇的预算会成功吗?

预算:创新性管理活动

韦尔奇在中国讲演时说:我很乐意将我成功的经验介绍给大家,供大家参考,但管理具有不可复制性,不能照搬。管理中不存在人人能采用、个个企业都适用而且必胜的方法。如果存在的话,世界上就不可能存在失败的企业,更不会有不擅长管理的人了。打个比方,我们将某一企业预算管理的成功模式比作一棵能结出丰美果实的树,你不能保证这棵树移植到你的企业后,也能结出丰盛的果实,甚至不能保证这棵树能够成活。原因在于你的企业很可能不具备这棵树生存成长所需要的气候环境和土壤环境。在别的企业成功的预算管理模式是根据其自身的特点量身定做的,我们可能借鉴其中某些成功的做法,但生搬硬套过来肯定是行不通的。例如,一家中外合资企业照搬美国总部的预算管理模式,但这种在美国总部证明是成功的预算管理模式在中国的子公司并没有产生预期的效果。原因在于产品:他们推的产品在中国属于高档产品,而在美国却属于中低档产品。作为中低档产品,美国总部采取的是成本领先战略,与之相应的是成本领先的预算;而作为高档产品,子公司采取的是市场份额领先的战略,而预算模式仍以成本领先为纲,当然不可能收到理想的效果。从这个例子看,作为CFO必须将预算管理视为一种创新性工作,充分认识预算管理模式的差异性,建立适合自身特点和管理要求的预算管理模式。

预算与战略的无缝对接

企业经营的成功不仅需要科学的战略,而且必须有强有力的执行战略来支持,预算就是有效的执行手段之一。上述中外合资企业预算管理失败的原因在于预算管理模式与公司战略相脱节。事实上,这种现象不同程度地存在于我国企业预算管理的实践中。例如,我们的企业编制预算时通常是:在对去年指标加加减减的基础上通过讨价还价来确定来年的预算指标。有的企业甚至在主营业务发生很大变化的情况下,仍然采用这种方式确定来年的预算指标。零基预算的一个重要思想就是不要受上年数据的约束,以战略为导向制订和分解预算指标,并保证预算指标的纵向一体化和横向一体化。美国西南航空公司的成功运作就在于做到了战略定位、战略路径、营运手段和财务手段四者的高度纵向一致性以及运营手段与财务手段之间的高度横向一体化。为配合低成本战略路径以及相应的运营手段,财务上采取了以成本优先为导向的预算,同时配合这一预算模式采用了资金统一管理+分部定额的控制措施以及高薪酬+高持配的激励手段(如图1)。

全程把握预算

预算管理是过程管理。在确立战略定位和战略路径的基础上编制预算;预算实施过程中通过核算系统收集预算实施情况的信息,控制预算执行过程,采取措施消除预算实行中的不利差异;定期对预算执行情况进行综合分析,为下期预算的制订提供依据,并按业绩合同确定各层次及各部门的经济利益(如图2)。企业预算管理中存在的较普遍的问题是虎头蛇尾:重视预算编制,轻视预算实施的推进力度,忽视预算分析与考核,最终,轰轰烈烈开场的预算往往不了了之。当企业超额完成预算,各部门按业绩合同取得超额报酬时,大家都十分高兴;如果没有完成预算规定的业绩,员工报酬受影响,则从上到下怨气十足。笔者2002年曾帮助一家企业建立了一套预算管理体系,但2003年由于“非典”,企业没有完成预算目标,员工报酬与上年相比少了许多。相当一部分员工抵触情绪很大,认为面对“非典”大家没有退却,齐心协力将“非典”带来的损失降到了最低限度,到头来不仅没有奖励,而且经济利益还受到了损失。面对这种状况,企业领导也产生了畏难和退却情绪。在年终预算工作会上,我对在座的中层干部说:业绩合同将企业利益与职工利益紧密结合在一起,员工报酬的多少是按业绩合同计算的结果,不存在经济处罚的含义。预算管理的文化认为,没有拿到理想的报酬不是对职工的处罚,而是对员工理解企业、与企业共度难关的主人翁精神的高度肯定。没有这种预算文化,预算管理将毫无疑问地落空。
在推行预算管理过程中,CFO和高管团队的成员必须树立这样的信念:只有从预算制订、预算实施、预算分析与考核三个角度把握全过程预算管理,才能收到理想的效果。

(本文作者杨有红博士系北京工商大学教授、会计学院院长,曾在本刊2005年8月号上发表《COSO:从内控向风控的嬗变》一文)