企业内部控制的艺术

安然、世通，德隆、中航油……，一连串发生在国内外的公司破产案，屡屡把人们的目光吸引到企业内部控制上来。投资者关注它，是因为他们要规避投资风险。管理层关注它，是因为要保证市场的健康有效，维护社会稳定。而对于企业来说，内部控制则关乎其生死。既然如此，企业管理者就不能不对其高度关注。然而我们需要什么样的控制，是仅仅把控制当作传统意义上的监督手段，还是作为促进业务发展、实现企业经营目标的工具；财务部门如何摆脱被人指责的尴尬处境，成为受欢迎的合作伙伴，这是近日在北京召开的“企业内部控制高级研讨会”的中心话题。本次研讨会由新理财杂志社主办。研讨会是杂志与读者互动、内容与活动互动的重要形式，是杂志的活力之源。通过定期举办这样的活动，倾听读者的需求，反映来自财务管理最前沿的动态，将呆板的印刷体变成生动的、面对面的交流，从而使杂志的内容得到进一步的深化。
  
　　为什么需要控制
  
　　人们都是从错误中学习。不断发生的财务欺诈、财务舞弊使人们认识到了内部控制的重要。比如世通公司，杜杰说，内部控制的缺失和会计系统的漏洞就是导致其发生管理层欺诈的根本原因。然而除了纠错防弊，内部控制还有更重要的作用。就像刘玉廷司长所说：“现代化管理仅靠个人的智慧往往是不够的，你要靠制度来管理。一个大的企业、一个企业集团、一个跨国公司，其管理理念是通过一套制度来实现的。”这里所说的管理也包括风险管理，这是企业内部控制发展到今天，在内涵上的扩展。那么，对于企业来说最大的风险是什么呢？是经营失败的风险，是没有实现企业经营目标的风险。像众所周知的德隆集团，在7年的时间里急剧扩张，相当于每个月扩大2倍。但是由于它的整个管理体系全部失控，倾刻间轰然坍塌。不要说多年的经营成果付之东流，就是这神速扩张背后的一切筹划、算计都成为枉然，就令人扼腕。因此内部控制发展到今天，运营效率和效果的控制就成为其题中应有之意。
　　由于内部控制内涵的扩展，其目标也趋向多元。杨小舟认为，风险管理要强调效率。“比如货币资金，如果控制的目标是资金的安全与完整，那么控制的环节就比较简单，只要按照内部控制规范去做，问题就不大。但是老板最关心的是有了钱怎么办，没有钱怎么办，有了钱怎么把它用活，没有钱怎么借到钱。比如一方面大量的现金拿在手里，另一方面又有大量的银行贷款，产生大量的财务费用，资金使用效率就很低。现金的持有是有成本的，资金不足也有成本。怎么样找到一个均衡点，是现金管理最难的地方。我们并不是不强调资产的安全，不强调会计信息的可靠，我认为那是一个基础的东西。我们更需要的是真正的财务，真正能够为企业控制风险、创造价值的财务。” 来自充分竞争行业的李大伟则认为，要管理还是要效率，不同的企业可能会有不同的选择。财务必须根据企业不同的发展目标来确定自己的行动方案。
　　作为实现企业经营目标工具的内部控制，其假定前提与作为防弊纠错手段的内部控制大不相同。作为防弊纠错的手段，其前提是大家都会出错，所有人都可能作弊，因此制度的重点在于不相容职位的分离，在于牵制。而作为实现企业经营目标的手段，内部控制的前提是治理结构有效，管理层有把企业经营好的愿望。毕竟财务只是参与经营决策，而不是在作经营决策。只有治理结构有效，一切与风险有关的控制才能有效。
  
　　内部控制中的财务角色
  
　　在传统教科书上，财务被赋予反映与监督的职能。随之而来，很多人都有这样的感受：进入财务部，常常要受到警察般目光的审视。与业务部门对立的角色，使财务人员处境尴尬。这里就涉及到一个财务职能的转变问题。肖旭东分析说：“我们好多财务会计人员经常挨骂，其实是跟理念有关系。做财务的人，要做的第一件事情就是服务，第二是做沟通，先是把业务活动变成会计语言，再把会计语言翻译成管理语言，这就是对业务的提升。这是财务会计最核心的东西。”这也是适应现代企业需要、符合市场竞争要求的财务角色。扮演好这个角色并不容易。“你必须懂业务，了解经济业务的真实内容，但是很多人不知道。看到人拿着发票来报账，他并不知道这张发票后面有多少故事。可能他的判断就是授权，有人签字我就报，他不知道发票是信息的载体。”
  
　　怎样评判财务部门的角色是否到位？郑洪涛博士设了下面三个问题，请企业内所有的二级部门打钩：第一，财务部的报告我们能不能看懂；第二，财务的信息报告对我们的工作有没有指导？第三，当我们出现重大问题的时候，有没有财务人员参加过对这一个问题的解决？“如果是全部打×意味着什么？这就又回到最开始企业是干什么的问题。企业是干什么的？如果全部打×就意味着你的财务部门是自娱自乐，没有任何社会效益和经济效益，这时候的财务部是可以全部回家的。一定要想办法让财务部门明白他在这个管理体系当中的作用。财务部门要会统计，会分析，对业务产生促进和提高。”
　　实践中，很多企业的财务部门已经认识到了这一点，正在努力转变角色，成为公司业务的积极推动者。梁运星坦言：“说这是谁谁赋予我的权利是行不通的，关键在于你在实现企业经营目标中能发挥什么样的作用，这是最关键的。”如果你老说是扩张不对，投资不好，没有人愿意听。但如果我们能从发展的角度，很客观地分析自己的优势劣势，分析国内外环境的变化及给企业带来的风险，领导就能听得进去，而且他觉得这跟自己是切身相关的，因为他们自己也想把企业做好。他可能只是想去做，这时从财务的角度来提醒他，就基本能够统一认识。香港中旅集团财务部通过主动参与公司的发展战略和业务经营，在与企业发展战略相结合的过程中证明了自己的价值，争取到了话语权。同时也改善了所处内部环境。“如果说领导决策层能够接受，在未来投资决策中财务自然会有很大的话语权，而且有些标准会成为领导自己的要求，他会要求负责投资的人、负责做项目的人贯彻并按标准去做。”所以，财务在发挥自己的作用和体现自己的价值方面可以做很多事情。现在很多企业的财务人员总觉得自己不受重视，或者说是矛盾的焦点，实际对一个企业来讲，最重要的是你能够给企业带来多少价值。财务工作真正做得好，对整个公司的资源利用会有深刻的影响。
  
　　控制是一门艺术
  
　　艺术是行为的最高境界，控制也不例外。如何使企业的内部控制得到有效执行，论坛的发言者不约而同地谈到了沟通。何志坚说：“沟通非常非常地重要，它应贯穿于内部控制中的所有环节。如果你沟通不好，虽然有程序，但是他的程序跟你的程序是不协调的。或者说，大家看到的是同一个程序，但是理解的不一样，所以就需要沟通。沟通是最关键、最核心的环节，必须贯穿到内部控制活动的所有要素中。这样才能使你的流程、使你的控制比较顺畅。”
　　如何进行沟通？联通在实施内部控制中首先进行了培训。培训的目的是正确认识内控，让大家建立内控的理念和全员风险控制意识。然而对于内部控制的有效执行来说，更为重要的是与公司业务目标的联系，因为公司是要创造价值的。以公司的业务目标作为控制的出发点，把实现业务目标过程中可能出现风险的地方先列出来，帮助业务部门降低风险，这时财务就变成了业务的助手，业务部门就会主动要求他们参与：“你看看，这里的投资回报率怎么跟我们预期的不一样啊？”“我们的项目做了一半就没有现金支持了？”这就使内部控制成为业务部门的一种需求，实施起来就会非常容易。否则很容易陷入对峙而使财务部门面对全公司的挑战。
　　实施内部控制还应有权利来源，就是说要有一个授权体系。一方面权力要来自最高管理层，这是一个权力的合法性问题。另一方面通过授权明晰责任。“只有把权力放到一个恰当的职位，让他来监督才是最有效的。”苏凤鸣认为，一个人不可能有那么多的知识来判断一件事是否可行、是否正确，因此必须建立授权体系。每一件事都必须选择恰当的人作最终审批，你签字了就必须承担全部责任。过去由领导签字的时候，责任层层往上推，一到出了问题，谁来承担责任？“你说控制严不严？那么多的头，最大的头都签了，内部控制制度能不严吗？”这就使我们的内部控制变成了一种权利的游戏。联通通过建立授权体系，把权力放在最合适的职位，然后每年通过一个检查部门对一年中所有签过的字进行考核，建立了一个完整的监督机制。
制度是靠人去执行的，一个完备的控制体系一定要与评价结合起来。没有激励就没有动力。这就涉及到考核指标的设计。考核指标应设计合理，与公司的目标相联结。“考核的要求太高，完不成，他就会想办法作弊。”有着7年企业工作经历的杨小舟对此深有感触：我们好多企业指标设计不合理，明明知道完不成，非要完成，就靠造假。实在不行，大不了走人。最有效的内控应该最适合评估。说不清楚的东西就不要作为制度。
　　而郑洪涛的控制艺术是自我控制。“一个采购，一个销售，是财务部门和业务部门生死搏斗的地方。他拼命想高进低出，你拼命想保住利润，这时候财务部门是最不讨好的。那怎么样去控制呢？我就让他自己控制自己，采购的价格让销售说了算，销售的价格让采购说了算，中间是财务。结果两个部门你压一点我压一点，这叫做自我控制。”
　　对风险的评估也是实施内部控制的非常重要的环节。“一定要权衡成本效益。”肖旭东说，做风险控制一定要想到业务，会不会增加成本，能不能控制风险，风险发生的后果有多大，要去对比、分析。并不是所有的风险都要控制，有些风险的控制成本远远大于风险带来的损失，有些会影响公司的效率，这些在做内部控制时都应考虑到。
  
　　内部控制是夯实企业管理基础的必要环节。我们引进了很多先进的管理方法，为什么发挥不了应有的效果？是因为管理的基础不够大。企业所处的阶段或企业的规模都对内部控制有着强大的影响，你必须根据所处的发展阶段和企业的规模，设计你的内部控制。实质重于形式，学习管理方法的精髓，杨小舟一再强调这一点，必定是有切身感受。