2014全球最具创新力企业榜：好的经理人是创新的杀手

好的管理是什么样的？我们在全球数千所商学院中教授我们认为的好的管理原则。然而 财捷集团（Intuit）的创始人兼领袖斯科特·库克（Scott Cook）却告诉我们：“那些‘MBA’到了我们公司后，我们基本上不得不对他们重新进行培训——他们学到的东西没有一样能帮他们在创新方面取得成功。”或许措辞更激烈的控诉来自埃伦·穆斯克（Elon Musk），他是特斯拉汽车（Tesla）、太空探索技术公司（SpaceX）、太阳城（Solar City）和贝宝（PayPal）的创始人。“尽量不要聘用MBA。MBA课程不教学生如何创建公司……在我的公司里，我们的立场是聘用MBA以外的其他人，不是因为一个人的情况才这样。”虽然我们普遍承认管理学培训有其价值，但为什么创新公司的领导者会提出如此尖锐的批评呢？
为了回答这个问题，让我们先快速看看一家公司的例子。15年前，也就是1999年，思科系统公司（Cisco Systems）还处于著名的“S曲线”成长的阶段，它为计算机网络间进行通信推出了众多创新方法和产品。实际上，如果当年就有按创新溢价指数（IP）进行排名的福布斯最具创新力公司榜，思科会以68%的创新溢价高居榜首。在它的成长阶段，思科和所有成长型公司一样，需要聘用很多新的经理人：他们个个都精通规划、分析和优化——这是商学院教授的技能，对于扩大现有企业的规模并对其进行管理来说，这些技能非常重要。但商学院没教过他们如何创造客户（即便在今天，有多少MBA项目规定将产品开发列入课程）。结果就是，他们可以优化和管理一家现有企业，但看起来完全不具备创造创新产品和服务的技能。毫不奇怪，随着公司被一群拥有执行技能的经理人主导，这家公司开始失去它的创新活力。在思科公司，这种情况逐渐发生，到2011年，思科的排名跌出了最具创新力企业100强。思科的领导者现在看到了重燃创新之火的需要——他们正在采取行动。但他们能成功吗？有哪家老牌公司曾经成功做到了？
我们对526家符合“福布斯最具创新力企业榜”条件的上市公司开展了为期10年的研究。研究显示，公司能重振创新雄风的情况非常罕见，但仍是可以做到的。不到50家公司将其创新溢价成功提高了超过20个百分点，但再生元（Regeneron）、印度联合利化（Hindustan Unilever）、亿滋国际（Modelez，从卡夫食品分拆成为独立公司）、高德瑞-博伊斯（Godrej & Boyce)、万豪国际（Marriott）甚至是美国电话电报公司（AT&T）都在成功的公司之列。（福布斯最具创新力企业榜排名使用了《创新者的DNA》一书以及最近出版的《创新者方法》背后的研究成果。有关《创新者方法》的更详细介绍请见learn.theinnovatorsmethod.com）。在研究这些公司采取了哪些不同做法的过程中，我们发现每家公司都花大力气将一套新的管理原则引入了公司。这些管理原则多见于初创公司——比如为了深入了解客户需求的“设计思维”技能和为了快速验证解决方案的“精益创业”技能。我们看到“创新之星”榜上的企业同样用到了这些技能，包括亚马逊公司（Amazon）和Salesforce。这些公司的创新溢价保持在40%以上，在将创业管理原则形成制度方面做了非凡的工作，这些原则是它们的创业之本。初创公司是这些技能的沃土，因为它们一直在努力地创造客户，而不是维持客户，同时，想办法创造客户永远都伴随着高度的不确定性。这也就是创业公司如此频繁地用到设计思维、精益创业和敏捷软件开发等技能的原因：这些技能就是用来解决具有高度不确定性的问题的。
这些技能是什么？我们发现成功的创新者，不论是上市公司还是初创公司，都遵循一套类似的步骤，我们称之为“创新者方法”。简单说，创新者方法包含四个步骤，用于解决具有高度不确定性的问题并将洞见转化为成功的创新。
第一步——洞见：嗅出不同寻常之处。充分利用提问、观察、结交人脉和试验——在值得解决的问题上广泛寻求相关洞见。
第二步——问题：发现需要完成的工作。从深入钻研客户需求或问题入手——需要完成的功能性、社会性和情感方面的工作，而不是从解决方案入手，确保你为了一个值得解决的问题而花费精力。

第三步——解决：制作最基本款产品的原型。不用追求开发出高大上的产品，充分利用多个虚拟产品原型，从多个方面探索解决方案，然后将各解决方案进行迭代，开发出具有最初步可行性的产品原型，最终开发出最基本款产品——一款在某一特定方面真正能满足消费者需求的产品。
第四步——业务模式：验证上市销售战略。一旦你敲定了解决方案，你就为验证业务模式的其它组成部分做好了准备，包括定价战略、客户获取战略和成本结构战略。
创新者使用这一方法跨越了那些简单的陈词滥调，转向不同的思考方式或尝试。
在高德瑞-博伊斯的例子中，这家公司在印度销售消费类产品。100年来，它通过为印度最富有阶层引入海外开发的科技产品（比如冰箱）而成功。但随着低成本竞争对手——主要是LG和三星——进入印度，高德瑞-博伊斯的市场份额开始迅速缩小。当公司领导者开始寻求应对办法时，他们发现了一个值得解决的问题：80%的印度家庭没有冰箱。作为一家以最优秀的商学院思想运营了100多年的公司，它立刻着手开发解决方案。特殊项目总监纳乌鲁兹·戈德瑞（Navroze Godrej）回忆道：“我们曾想当然地以为要生产一款缩小版的冰箱。把它做得小点、便宜点。我们对如何通过大规模促销和花哨的广告打造一个迎合这些用户的品牌存在先入之见。”
幸运的是，在生产这款迷你冰箱前，他们采用了创新者方法。他们从努力深入了解问题开始，找出为什么如此多的印度人没有冰箱的原因。在对这个领域花了很多时间进行观察后，他们发现最初的解决方案并不切合需要完成的工作：一个台缩小版的传统冰箱超出了预算有限的印度人的价格承受上限。电力供应时常中断、有限的交通运输条件（传统的分销和维修网店离得很远）以及有限的融资渠道都限制了潜在消费者购买冰箱。
使用一系列虚拟产品原型，然后开发出多个具有最初步可行性的产品原型，该公司的团队进行迭代，最终打造出最基本款的产品：一台50美元冰柜外型的冰箱，采用低廉的固态制冷技术，盖子可拿下，可以方便地进行维箱，配一个电池，这解决了电力供应不时中断的问题。他们试行了一种激进的新型业务模式，通过印度邮局销售这种ChotuKool冰箱，方便了印度大众获取产品和服务——所有的乡村都有邮局，而且邮局连结了所有的家庭和企业。他们还充分利用新颖的微融资计划，让普通印度人也能负担得起这款冰箱。ChotuKool冰箱赢得了爱迪生创新奖（Edison Innovation Award），是高德瑞-博伊斯通过新计划重振创新精神和能力的一个典型例子，这使该公司的创新溢价指数从40%提升至60%。如果不是该公司市值没有达到我们设定的100亿美元参选门槛的话，他们本可以在今年的最具创新力企业榜上排到第8位。
事后来看，这类成功故事听起来很容易，但在实践中，创新的过程充满了混乱和反复。但我们发现，最成功的创新者始终遵循上文提到的四个步骤：他们不断前进，得出并获取了很多新的洞见，深入了解客户需求以确保他们锁定的是值得解决的问题，他们使用快速廉价的原型，广泛测试多种多样的解决方案，他们试行不同的业务模式，以将这些新的解决方案推向市场。通过应用这些方法，我们看到财捷公司在三年的时间里，其成功开发的新产品使其营收增长了9倍，亿滋中国在破产的边缘力挽狂澜，转变成一家在华业务规模达10亿美元的成功企业。AT&T的创新溢价从负数变为正数，高德瑞-博伊斯创造了一个新的消费产品类别，通过全新的分销渠道进行销售。
随着不确定性继续增加，经理人需要学习新的管理工具。他们需要学习创业管理——在颇具成效的初创公司中使用的原则——而不是传统的管理原则。我们不是说我们在商学院学习的知识完全没有价值，而是说，虽然传统的管理原则对解决具有相对确定性的问题颇为奏效，但对于具有高度不确定性的问题效果甚微。我们的研究显示，伟大的创新者了解何时采用包括《创新者方法》在内的“创新派”策略以创造价值，而非采用擅长获取价值的“商学院派”策略。（参见《创新者方式：将精益创业引入你的组织<The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-up into your Organization>，哈佛商业评论出版社出版》。
杰夫·戴尔（Jeff Dyer）是杨百翰大学的教授，内森·弗尔（Nathan Furr）是杨百翰大学的创业管理教授。