张亚勤和他老板们的窘境

张亚勤离开微软了。

在这家公司，他工作了16年——这对现在很多人来说都是个不可思议的时间——后，终于决定跳槽去一个号称要拥有“狼性”的公司，百度。

多年来，一直在搞“关系”，一直维持着笑眯眯形象的张亚勤和“狼”差距甚远。当然，他也不是什么小绵羊。小绵羊搞不定那么多政府官员和打通政府关系。他确实很擅长建设关系网。

不过，想想16年前，张亚勤是一个——按照他的通用简历上的话，“年仅31岁的张亚勤被授予美国电气电子工程协会院士(IEEE Fellow)称号，成为该协会100年历史上获得这一荣誉最年轻的科学家”。他“拥有60项美国专利，并发表了400多篇学术论文和专著”。以及一大堆的称号。

他掌管过Windows Mobile 以及 Windows CE 平台，是领导微软进入PC 之外市场的核心领军人物。他还把微软亚洲研究院变成《麻省理工科技评论》所说的“全球最顶级的计算机科学研究院”。按照他自己的话说，最开始那5年是科学家的5年。

后来他开始琢磨着盖楼，变成一个管理者。

再后来，就没有科学家张亚勤这个人了。只有微软亚太研发集团主席张亚勤、独立董事张亚勤、校董张亚勤、名誉教授张亚勤和顾问张亚勤……

突然有一天，微软变成了一个“笨重的大象”，而张亚勤则开始想着离开了——他的命运就是典型的微软创新者的命运。

为什么总是那些曾经最好的公司失败

10年前的微软，已经开始被人称为为“市场的追赶者”了。不过，那时候，它市值现在的6倍，Windows这个平台和Office为它创造源源不断的现金。是市场的先锋还是追赶者，对微软来说其实都不重要。

这家公司甚至觉得当一个后来者是一件挺值得骄傲的事情。用当时微软中国公司总裁唐骏的话说，我们一直都是后来者吖，你看我们Windows还有Office多厉害。言下之意，那些个，例如最早做图形界面的苹果等不是早被干掉了吗？

这种想法完全不是唐骏一个人才有的。整个公司——除了那些“异类”之外——都这样想。

微软早就已经变成了一家销售为导向的公司。所有的一切都应该围绕着最赚钱的业务来进行，否则就得让位。这直接导致了微软互联网战略的失败，也使得它与现在无缘。

这种整体策略其实就是大公司的窘境的明确体现。

Christensen C. M.在他著名的《创新者的窘境》中就说过，他发现一些行业中最早几代中最好的和最大的公司会失败。他想知道所谓“好公司遇到艰难时代”——听上去像不像鲍尔默或者萨蒂亚·纳德拉大会小会上会说的话？他们应该都说过，或者暗示过。

但，有句讲句，这并不是鲍尔默的错。就算他当初在会上做出摔iPhone的这种愚蠢举动——如果真的是真的的话——这也不是他一个人的错。

就像Chrisensen C. M.在他书里说的。

在大公司，或者说，那些行业内最好的公司里，人们总觉得CXO们能够决定公司的方向，能够控制钱到底花在哪里，花多少……这种事情。但事实上真正决定这件事情的是用户——那些人们一直误会说是被操纵的人们，以及投资者——他们总觉得CXO们花的每一分钱都是自己的。

所以，一般我们认为表现最好的公司，就是擅长讨好用户和投资者的公司。这就意味着，他们总是表现的很能赚钱，不把钱花在不赚钱的地方。换句话说，它们重心就是高获利点的业务，直到它们的用户想要那些突破性的技术为止。

但那时已经晚了。

就算是做了一辈子的追随者，不管怎么说，当初比尔·盖茨是比苹果先推出视窗。但现在，微软真的太晚了。

张亚勤的离职对于微软来说，并不是件天大的大事。他本来就远离核心业务——销售之外，而且，这十年来，他和他的1000多位同事们所做的创新事实上也很难为人所知。咳咳，不断地为百度、阿里巴巴或者其他大公司输送人才应该不算是件值得说的事情。真正拿得出手的就是微软创投的投资。

你看，在这里，他到底还能做什么呢？所以，张亚勤觉得自己应该离开了。

那么，真正的创新者要做什么？

Vanity Fair的新特约编辑 Kurt Eichenwald采访过数十次微软的高层、中层以及普通员工，还阅读过一些内部文件。

他认为，微软内部的官僚主义已经非常严重了——那么太好了，张亚勤并不是独特的一个。对员工的考核的点落在“我是不是比别人更优秀”，而不是“我是不是真的优秀”上。这成功地扼杀了人们创新的动力来源。做得好极了！鲍尔默！

除此之外，就像前面所说，一切业务都要围绕着Windows和office。

“Windows 就是神——任何东西都需要配合 Windows”，一位曾经试图开发出触屏电子书阅读器的微软工程师告诉Eichenwald，“至于在移动计算上实现比 PC 更加干净的用户体验，那个部门非常强力的人物视之为不重要的东西，他们设法杀死了这种努力”。

如果，前面我们所说的，大公司的“窘境”事实上来源于用户和投资者的话。那么，大公司就什么都不用做，到时候只要一句话，都怪你们，就可以走人了。

但不是这样。

“创新者的任务是保证这种创新——那种没有意义的突破性技术——在公司之内得到慎重对待，而不会威胁哪些目前为公司提供利润和增长的用户的需求。”Christensen C.M说。

他认为，这些公司可以在内部建立一个负责创建新的、独立的围绕着突破性技术业务的自治组织。让它不受主流公司用户力量的影响，而是放在完全不同的一些用户，也就是那些需要突破性技术产品的用户之中。还应该能够自由地为这些小的、新出现的市场中占据一个强大的位置分配需要的关键的财力和人力资源。

当然，在公司内部，其实是很难实现的。看看微软亚洲研究院——那个十年前最顶尖的研究机构的现在，就很清楚了。所以，他也建议最好是建立一个独立的组织。并且按照大多数突破性技术所特有的低获利点来确定其盈利的成本结构。

换句话说，就是放手让他们去干！

不过，如果遇到张亚勤这样。已经被公司文化所熏陶至没有动力后，又如何放手让他们去干？或者说，你想让他们放手去干时，他们可能已经决定离开了。