万科陈东锋：像经营企业一样经营IT

作为万科的董事长，王石说：“我不行贿，就是万科不行贿，这是制度上的设计”。在陈东锋看来，一般企业的IT部门位于企业价值链的最低端，处于比较尴尬的地位，与财务结果、客户结果隔了好几层。
　　作为万科的董事长，王石说：“我不行贿，就是万科不行贿，这是制度上的设计”。王石是在某报社举办的总裁讲坛上接受采访时说这番话的，他在论坛上的演讲题目是《假定善意——王石与您一起探讨企业价值》。而在“2009中国IT价值峰会”上，作为万科公司的副总裁，陈东锋认为企业的CIO要把IT部门像经营企业一样来进行运营，这有利于IT与企业战略的融合，可以让IT部门更好地做到以客户和业务为导向，以及优化绩效、精细化管理IT收益，最终提升IT价值。陈东锋主要负责万科的流程管理、信息化建设工作。从事企业信息管理工作近20年的他，对于IT规划、信息系统集成等有着自己的经验和理解。

万科公司副总裁 陈东锋

　　CIO地位低？IT部门是工具？
　　在陈东锋看来，一般企业的IT部门位于企业价值链的最低端，处于比较尴尬的地位，与财务结果、客户结果隔了好几层。

CIO的管理价值链

　　IT部门不像业务部门那样工作成果比较明显，例如，把产品卖出来就收钱，或者采购做好省钱了。IT部门的工作是通过对业务部门的工作优化或决策支持来发挥作用的。另外，还要看业务部门是不是愿意用，是否与工作流程能够很好地匹配。否则的话，再好的IT系统也不能发挥自身作用。
　　不少CIO或IT部门的困惑是，总觉得IT部门不像业务部门那么风光，跟经营绩效没有直接关系，说不清楚IT对企业的价值。IT部门在企业中，有的时候被边缘化。IT部门被看做是支持部门，不参与企业的业务运作，与企业战略和经营绩效没有直接关系。
　　现在的特殊经济环境下，裁员、关闭掉冗余部门、削减成本等，在企业中时有发生。企业要削减成本，往往第一个想到就是要砍掉IT预算。在企业中，许多业务部门也没有把IT当成一个战略合作伙伴，只把IT部门当作工具使用，在他们眼中，IT部门更像一个系统提供商。
　　这种情况让许多企业的CIO很不服气，认为作为信息化专家，CIO同属于精英人士，具有很多优势。例如，对端对端业务的整体理解、系统性思考能力强，相较于其它部门只了解自己所属段内的价值链，CIO更有优势。在信息化时代，IT是业务创新的驱动力和整合器。
　　信息化建设都是通过项目来完成的，CIO具有优秀的项目管理经验。同时，IT系统也成为企业运作的重要平台。另外，CIO还可以将IT扩展到新业务领域，例如，业务流程管理、知识管理、业务分析和电子商务等。
　　那么，作为企业的CIO应该怎么办？CIO如何让自己手下的IT部门发挥更大的作用，怎样突破这几个层次的壁垒，使IT直接对客户和股东贡献更大的价值？
　　把IT部门当成一种生意来做
　　在现有领域和新的拓展领域中，CIO怎样才能发挥更重要的作用呢？陈东锋给出了答案：不能把IT部门当作一个支持部门来看待，要把IT工作、IT部门当成一种生意、业务来运营。

Gartner关于CIO的掉接结果

　　陈东锋认为，首先是要把IT看作是一个业务单元——即使只是一个虚拟的业务单元。
　　在万科，员工经常听到：“在你的负责的岗位上、团队中，你就是CEO。”在这个概念下，CIO和IT部门就不能把自己只看作是一个支持性的部门，不能被动接受，要把IT部门看作是一个业务、一桩生意，要追求“利润”最大化。
　　这么做有什么好处？陈东锋说：好处是把IT当作一项业务来经营，是业绩导向的，IT部门在企业中能得到更好的认可；对于CIO而言，培养和锻炼自己的整体思维，像CEO一样来考虑整体问题。

CIO担任的工作

　　“把IT当成业务来做”。其中的“IT”是指什么？可以指企业内的IT部门或信息化工作，也可以是指CIO的工作。
　　信息化的传统工作（IT产品与IT服务）是IT规划、需求管理、信息系统的开发、实施和维护等。在陈东锋看来，可以“把手伸得长一点”，增加相关多元化的内容，例如与信息化工作有紧密联系的业务流程管理等。CIO有项目管理方面的能力，如果由CIO来统一牵头管理流程，就更容易实现企业业务流程的一体化管理，还能有效推动业务流程与IT系统的结合。类似的还有数据管理、知识管理、业务分析、电子商务，等等。CIO扩大自己的管理半径，把这些非技术层面的管理领域都包括进来，是可以创造效益的。
　　把IT部门看作一个业务来运营，就要考虑成本，考虑投入产出比，还要不断推出新产品、新服务，同时还要不断降低成本。这样的话，IT部门就不是一个支持部门了，而是提供产品与服务、创造价值的部门，不再依赖于企业中的一些业务部门。
　　做好内部“营销”，建立良性循环
　　俗话说“酒香不怕巷子深”，但这句话并不适用于企业的CIO和IT部门。
　　在企业中，有些业务部门不了解IT，这时候就需要CIO多做内部“营销”，对IT部门的产品、服务、效果、核心能力，多宣传多做“广告”。“广告”效果发生作用，IT部门才能承接更多的产品与服务“订单”，为内部客户提供具有性价比和竞争力的服务，让IT产品和服务扩展、渗透到企业内更多的领域中去。

CIO工作辐射范围

　　这里的“产品”包括：信息化解决方案（流程管理+信息系统+数据与业务绩效管理）、报表和数据仓库、流程管理手册和知识管理体系,等等。而“服务”则包括：BI服务和业务分析服务、业务流程管理的诊断和优化、知识管理平台的运营、IT应用系统的支持和桌面支持服务、共享服务，等等。
　　CIO把自己的IT部门作为一桩生意来运营，就要考虑收入、利润，因为这是目标。有收入就得有客户，就要满足客户的需求，而且还要比“竞争对手”做得更好。作为一个“业务单元”，要善于发现、挖掘新客户和客户的新需求，这样才能创造更多的收入。陈东锋举例说，有些企业IT部门的客户很有限，只限于生产、采购、财务、销售部门，只为这些部门提供产品和服务，而没有把市场研究、研发、客户关系管理、人力资源管理、绩效管理、业务分析等当作重要的客户。

企业的IT战略计划

　　客户群体精准化之后，就要满足客户需求，给客户提供有价值、有竞争力的产品、服务。之后，还要持续提供可靠的服务，提供售后服务。除此之外，更要不断创新、增加产品和服务，挖掘新客户和客户的新需求，更好地满足客户。这样，形成良性循环，从而让IT部门获得更多收入。
　　IT部门要想提供有价值、竞争力的产品和服务，就需要有高效的研发、生产流程和能力。作为IT部门的直接领导，CIO就需要考虑研发、生产的成本、研发速度和产品/服务质量。
　　在IT部门外部，站在价值链的层面上，CIO还需要考虑合作伙伴、供应商的影响因素。投入和选择合适的采购成本和技术，有效管理供应商。而在部门内部，提高作为一个业务单元的组织能力，不断学习和积累核心竞争力。这样，才能不断创新产品与服务。