联想之星-尹育航的遗憾：不能做“小老树”

奔朗办公楼不大，进门便是一汪清水，随着几条金鱼顺流而上，就到了公司会客室，它有个好听的名字，叫做“缘起”。“缘起”的旁边是公司展览室，里面有奔朗自己研发生产的金刚石模块，以及用它制成的各种“刀”和“锯”，不仅可以切开瓷砖，还可以锯断一座建筑甚至矿山。

办公楼有六层，一楼是“缘起”，六楼是一间安静的茶室，茶室对面，是董事会的各个委员会办公室，它们都大门紧锁，里面一个人也没有，像是“结局”。“这些办公室都是为公司上市后准备的。去年7月，奔朗IPO意外终止审查，它们也就空在那里了。”广东奔朗新材料有限公司董事长尹育航说。
从2008年筹划股份制改造，到现在尘埃落定，正好5年，结果让尹育航不免遗憾：“我们认为，上市受挫并不是为企业画了一个句号，也意味着失败，只是发展过程中的一个阶段性休止符。”当过老师的尹育航，在谈话时，总是喜欢用一些书面化但更准确的词，来描述自己的想法。

错过机会
2010年，尹育航加入到联想之星CEO特训班的时候，正是奔朗上市的关键时刻，这位一贯热心社会活动的人，作出这样一个决定：公司正在筹备上市，事情很多，集体活动会参加的，但不会参与组织，不当“班干部”。
这个决定看似微不足道，却能折射出尹育航当时对上市如履薄冰的情绪。
奔朗是一家因科技而生的企业，上个世纪90年代末，尹育航加盟科达机电之后，发现了这家由来自科达机电的几位股东，联合其他朋友成立的、带有福利性质的企业，它的主要业务是，为科达机电的陶瓷机械生产零部件。
尹育航发现，国内市场的超硬材料有很大的空间，建议将企业独立出来，集中力量进行相关产品的研发和生产。2000年，奔朗正式成立。
尹育航的判断是对的。对陶瓷行业来说，抛光瓷砖的出现是该行业的一次革新，也是深加工行业一个转折点。当时铺地的瓷砖因为尺寸不精确，有很大的边缝，为了解决这个问题，磨边机、抛光机被研发出来。这些机械的规模化生产，需要大量的磨削、抛光的刀具与之匹配，因此也刺激了超硬材料工具的发展。
成立4 年后，奔朗的销售收入破亿元，8年间，奔朗一直保持高速增长的态势，2008年销售收入仍然增长了40%，达2.7亿元，员工500人。奔朗从满足单一品种的磨边、抛光起步，通过每年营收5%的技术研发投入，逐步发展到如今涉及抛釉、抛晶、半抛、柔抛磨边、精细磨边、干法磨边、精细切割、干法铺贴钻孔等全系列产品，覆盖陶瓷深加工的各个领域，成为国内该细分行业的“隐形冠军”。
此时，尹育航和他的团队基本解决了企业的生存问题，开始酝酿上市。2008年金融危机爆发，尽管奔朗的出口产品因此受挫，但尹育航和他的团队反而作出了积极的预期：这是行业重新洗牌、淘汰落后产能的机会，奔朗通过上市可以巩固原有的市场地位，为进一步发展赢得空间。
尹育航在接受《联想之星》采访时回顾往事，有两个很深的感触，一方面是没有预料到政府“四万亿狂欢”的结果，当固定资产全面铺开，那些本应被淘汰的企业又重新获得生存空间，原材料上涨、产能过剩等宏观问题被推迟了几年，还是在2012年全面爆发。
另一方面，当上市成为公司的核心任务，所有工作都围绕其展开时，尽管大家口中不愿承认，心中却隐然将其当成“最高目标”，企业的格局和视野反而被束缚住，错失了不少机会，产生了四个的消极后果。
首先是拓展业务的机会。5年来奔朗逐渐结束了高速增长的态势，2012年销售收入增长从两位数变成个位数，竞争企业越来越多，在投资方面保持谨慎的奔朗，在拓展业务方面丧失了不少机会。
其次是发现战略伙伴的机会。因为要上市，公司的股权不宜再发生大的变化，无法与其他企业进行股权置换，本来有机会合作的项目，也被搁置到消失。
再次是产品多样化的机会。多年前，奔朗就提出“国际化、高技术、多样化”的战略，在其涉足的陶瓷加工、石材加工量条线索上，进行拓展式转型，希望达到两个“5050”：产品结构从百分之百的陶瓷加工工具，转为陶瓷加工占50%，其他产品占50%；国内外两个市场的销售各占50%。上市也影响到奔朗的产品结构和市场拓展，延缓了目标的达成。
最后是管理制度的规范化，也让管理团队进入“舒适区”，理性有余、激情褪色。奔朗发展的前8年是激进的8年，用尹育航的话讲，第一要务是生存，要想生存，企业必须形成一定规模，冲到领头羊的位置，为了提高决策效率，一两个人拍脑袋作决定是经常的事，制度的权威没有建立起来。
随着企业的发展，制度的健全完善和执行力变得越来越重要，上市也要求奔朗的管理风格进行转变，这也带来另一个结果：拼搏、进取的创业精神也随之慢慢减弱，甚至会演化成享受、惰性和贪图安逸的状态。
上市受挫，是精心准备数年的尹育航最遗憾的事，遗憾过后，是理性、淡然和开阔，还有再出发的兴奋。一家行业内领先的“小而美”的企业，最大的遗憾并非上市，而是成为个头不高却早衰的“小老树”的可能性，这是尹育航最不愿意看到的。
“世界上没有后悔药，上市受挫之后，也谈不上后悔，做企业跟爬坡是一样的，在坡上停不住的，必须往上走。去年，企业的成长轨迹出现缓慢增长，甚至相对下滑的状态，这是危险的信号。我们也学联想，对上市走过的这几年进行‘复盘’，既然总结了经验教训，就重新出发。”尹育航说。
重新出发
在奔朗这里，再出发意味着这两件事：重塑激情和扩展思路。
疲倦和懈怠的情绪，已经在奔朗的管理团队中出现。尹育航最近也观察到，中层有几位同事，在自己的岗位上已经超过10年，精神压力越来越大，甚至会彷徨、苦闷，最近人力资源部门启动“轮岗”制度，为这些管理人员重新寻找增长点。




“奔朗的高管是没有固定考勤的，以前大家都忙于自己的事，没有什么懈怠的感觉，最近我发现，有的同事随意性越来越大，有点私事就不来了，其实有一段时间我也一样。从4月份开始，包括我在内，每个人都建立自己月度考勤，大家互相监督，不要自我放松甚至‘放纵’。”尹育航说。
重塑激情解决的是动力问题，尹育航希望通过这些不一定宏大的制度，来重新启动同事们向前的动力。扩展思路解决的是方法的问题，在经历过挫折后，这是一种淡定和开阔。
从去年开始，奔朗继续围绕核心技术相关多元化角度，在产业链上游的小规模领域，尝试通过兼并、重组，来整合自己的产业链。时间尚短，还未取得明显的进展，产生真实的结果，对于尹育航来说，这些探索行动的意义，更多的是企业发展思路的拓展。
对于上市，尹育航也有了新的认识，以前是瞄准一个板，闷头自己上市，受挫之后才发现，不同的板，甚至境内外市场，都可以成为选择的对象。“和其他企业合作，通过重组、整合的方式，也是一样啊。以前把上市当成目标，现在觉得上市是一个过程，核心问题是，是否有利于企业发展。”尹育航说。
文质彬彬的尹育航曾被自己的员工称为“儒商”，他出身教师世家，自己也当过老师，有博士学位，他并不认同自己科学家和企业家的双重身份，原因是感觉自己都不够格。如果硬要选择，他更倾向于向企业家这一端进发，他有这样一个梦想：做一家好企业。
在他看来，好企业意味着四个方面的要素，首先是对客户有价值，要为客户提供更犀利的解决方案；其次是通过产品创新，促进乃至引领行业发展；再次是为股东创造财富，为员工提供成长平台，在工作、财务和生活方面，获取更大的自由；最后是为社会做点贡献。
尽管尹育航对上市受挫的遗憾念念不忘，但他还不想成为“小老树”，嘴里说的，全是企业发展，还是有实业的事儿。“可能别人觉得我说得有点‘虚’，但这确实是我的心里话。”尹育航说。