中国企业：凭什么赢得下一个十年？

文 | 本刊记者 仝亚娜

耿洪臣在一分钟之内接连说了4次“拼命”，其略带东北味儿的声音中充满了刻不容缓的意味。就在一个小时前，他刚刚送走了几位法国客人，他们是专程赶来“催货”的。

“我也知道不能延期交货，但最近国际订单一下子压过来，确实有点儿应接不暇。交货期都特别短，我们只能拼命去做！”按理说，供不应求对企业总归是件好事儿，耿洪臣却依然眉头紧锁，“这说明我们这套系统按照国际化要求的适应能力还需提高。这才十几台（盾构机）就堵上了，要是来了二三十台呢？！”

如果这一幕发生在七年前，耿洪臣或许不会有这样的感悟。那时，年方44岁的他受命执掌北方重工的帅印，正意气风发地一面梳理整合企业内部的资源，一面远赴欧洲将颇有威望的法国NFM公司收归囊中。如他所料的是，北方重工由此拥有了开启国际化战略的一柄利剑，得以在全球盾构机领域大展拳脚，然而，整合过程中的一波三折、行业竞争态势的跌宕起伏则不全在预料，中国乃至全球经济的动荡无常所带来的市场需求的不确定更是始料未及。

国际化征途

“北方重工又处在一个发展的重要关头……要加强市场开拓，在巩固国内市场的同时，进一步强化‘得国际市场得天下’的理念。”
——耿洪臣

许多年以后，当耿洪臣忆及2007年8月28日的那个夏日，不知是否会有清晰如昨却又恍若隔世之感。那一天，他向外界宣告了两条消息，其一是北方重工的正式亮相，其二是以绝对控股方式收购了法国NFM公司。如果说前一条是“迟到补登”的话，那后一条绝对是吸引眼球的焦点新闻。要知道，轰动一时的中联重科收购世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA，是在此一年之后；而又过了大约四年，三一重工才终于得偿所愿买下了“大象”普茨迈斯特。

其实，早在2006年底，沈阳市委、市政府就决定将沈阳重型机械集团和沈阳矿山机械集团合并重组为北方重工集团。这样算来，耿洪臣是在正式履新大半年之后，方才腾出空儿来面见公众。那么，这段时间他在忙什么？

“我们正倾力打造一个重大装备、高端成套的国际化知名公司；建设一个世界级盾构机制造基地……”从上述在新闻发布会上的发言中，可以窥见北方重工甫一亮相，目光便不在近处。而“重大装备、高端成套”这简简单单的八个字，更是寓意深刻。

业内人士喜欢用“年长的新兵”来形容北方重工，这一对看似互相矛盾的词语其实非常贴切。重组前，沈矿和沈重都是有着七八十年历史的老国企，虽然在业内也颇具知名度，但多年来一个亏损一个微利，经营状态堪忧。耿洪臣深深明白压在肩头的重担。他知道，要想让两家企业形成合力，而非各自为政，必须为新诞生的北方重工拟定共同的愿景和清晰的定位，同时，还需借助一个支点，迅速打出威风！

在对手头拥有的资源进行优劣势分析时，耿洪臣发现，沈矿和沈重的某些产品可以互相搭配，形成较强的成套能力。以矿山设备为例，如果沈重的破碎、研磨设备和沈矿的输送、堆取料等设备相结合，就可以为客户提供整个选矿流程的系统服务。彼时，大部分中国装备制造企业还停留在提供单机的阶段，但从客户对综合解决方案的迫切需求来看，一种新的趋势正在暗中萌发。这让耿洪臣兴奋不已，在长达数月的日夜思虑后，“重大装备、高端成套”的全新定位终得面世！当时，大多数员工甚至部分高管成员，并未洞悉这一战略定位之于北方重工意味着什么。不过，未来数年内，一个个鲜活的案例以及节节攀升的企业实力将为其提供注解、阐释，怀疑者终将不再怀疑。

幸运的是，有一个可以撬动未来的潜在支点就在触手可及的不远处，唯一的障碍是要完成一场惊险的谈判。

德国维尔特控股的法国NFM公司是一家颇有声望的隧道掘进设备生产商，彼时位列全球前三。自2003年起，NFM就与沈重集团保持合作，并携手拿下了青海引水工程、武汉长江隧道工程、广州地铁6号线等诸多不同型号的盾构机订单，合同总金额达19亿元。2006年年中，NFM董事会同意了沈重入股34%的方案，一方面缓解流动资金紧张，另一方面也看好中国诱人的市场空间。不过，北方重工组建之后，耿洪臣却有了新的想法，“要么不进，要进就要绝对控股”。于是谈判不得不重新启动。期间，双方一度剑拔弩张，甚至“有人拍了桌子、拂袖而去”。但中方坚持控股方案，短短数月内，先提出51%的控股方案获得通过，后又上升至70%，并最终于7月27日凌晨两点多达成协议。（2011年，北方重工再次出手，NFM成为其全资子公司。）

在此期间，耿洪臣十数次亲赴德国参与谈判，北方重工的揭匾仪式也一拖再拖。后来，干脆就和“控股NFM公司的新闻发布会”合二为一了。

然而，这边鲜花与掌声尚未散去，那边质疑声就不断传来。

“客户都离你远去了，不愿跟着担惊受怕嘛。他们觉得，NFM被中国人买去了，那会不会把设备搬走、技术图纸拿走，再把工厂关闭？”对于并购初期的国际市场反应，耿洪臣倒能坦然面对，“好在那会儿国内订单充足，我就告诉大家先踏踏实实地把手头儿的活儿做好。”

当然，企业内部也有不同意见。毕竟，原本指望着NFM开拓国际市场，没成想反倒要靠国内市场“养着”？不能就这么焦灼地等待，要不要主动出击？……类似的话往往刚一出口，就被耿洪臣压下去了：“数千万一台的重大设备，怎么可能你说几句话别人就相信了？先把企业经营好，不要惧怕什么！”

果然，并购之后的2008-2009年，NFM公司均实现盈利，销售收入、利润等核心指标呈两位数增长。于是，外界的观望、怀疑开始瓦解。正是有了这样的基础，虽然2010-2011年因竞争格局突变导致订单大幅下滑（国内市场一下子冒出十数家盾构机制造企业，甚至原来采购盾构机的施工单位也加入进来），也能较快恢复过来。一场并购成败如何，五年时间基本可以做出判断。自2012年起，NFM的国际订单增长迅速，先是奥地利、西班牙、意大利等欧洲地区的客户，然后是中东海湾国家，再到澳大利亚、新加坡、香港等全面开花！

“做企业不可能今天说完明天就见效了，就算现在看上去好像一片繁荣，我也不敢掉以轻心。”七年的历程说起来轮廓清晰，但初期因质量、服务等问题令客户不满甚至不得不更换NFM公司CEO，国内竞争格局突变导致订单大幅下滑等经历却让耿洪臣一刻也不敢放松，“国际市场是拿到不少订单了，但怎么保证每一台都能让客户觉得比以前的更好？这是我们要认真考虑的。”

当年，耿洪臣之所以千方百计将NFM收归旗下，除了看中盾构机的前景外，还在于它与北方重工的“国际化战略”息息相关。借助NFM公司，北方重工得以“在战争中学习战争、在游泳中学习游泳”，熟悉国际化运作方式，培养国际化管理人才，并创新成套模式，推动其他核心产品的国际化。在金融危机肆虐的2008年，北方重工逆势获得了巴西淡水河谷阿曼球团等近十个数千万美元的订单，其中埃塞俄比亚水泥生产线成套装备总合同额高达2.97亿元，不仅一举改写了沈重、沈矿时期单机为主的出口历史，还激发了大家对成套合同的热望——要知道，重组前沈重、沈矿的年产值均不过15亿元！待到后来拿下一个又一个国际大单时，众人才惊觉北方重工国际竞争力的蜕变。

“目前在手订单中海外项目大约占1/3，未来我希望能稳定在50%左右，那么，熟悉国际规则、具备英文交流能力的国际化管理人才至少得30%以上。”耿洪臣时常琢磨这些事情，并在2013年度行政工作报告中特意提到营口临港产业基地建设，以及智利、印度等区域分支机构，“这些全球产业布局是推进企业国际化进程的承载平台与重要标志，我们这一代人要以‘功成不必在我任’的胸怀为北方重工的未来打基础、留基业。”

“跨界”之舞
“北方重工要转型升级，就不能固守原来的业务，而要伴随着国家进步、时代发展进入新的领域。”
——耿洪臣

耿洪臣兴奋地站起来，快步走到台前。

“历经三年的产品研发，北方重工终于踏入页岩气新能源领域，很高兴和各位一起见证这一重要的历史时刻！” 2014年3月19日，北方重工参加中国国际石油石化技术装备展览会并举办新闻发布会。那一日，议程中并没有安排耿洪臣讲话，但他却中途按捺不住激动的心情，径自走向前去，好一番直抒胸臆！

让耿洪臣如此激动的几位“主角”，那时正威武地站立在场馆中，吸引着一波又一波观众的眼球。这是一套用于页岩气等非常规油气田开采的高端压裂成套装备，包括压裂车、混砂车及智能仪表车。其中，白色的仪表车在喧嚣的场馆中别有一番静谧之美，而其内部的豪华配置也让人大开眼界——两米多长的沙发、50英寸的宽屏显示器、24小时有冷热水的饮水机、可存储食物的电冰箱……无疑，这样的格调彻底改变了人们对石油开采设备的印象，也体现了北方重工的设计理念——增加现场人员的安全性，降低疲劳程度，提高开采效率。

可能会有人觉得好奇：怎么北方重工也开始做石油装备了？是真的能行还是凑个热闹而已？他们并不知道，为了这一天的华丽亮相，耿洪臣和北方重工的研发团队已经筹划、奋战了近三年。

那是2011年初，在一次朋友聚会中，大家聊起美国的页岩气**，“美国这个能源进口大国居然开始出口天然气了”！这引起了耿洪臣的兴趣，于是就开始搜集各种****，反复分析判断。

彼时，虽然关于美国页岩气**的报道层出不穷，但对中国是否会发生、何时发生却没有统一的看法。在许多人看来，这似乎更像一个噱头或传说，毕竟，那时并没有一个类似中石化涪陵页岩气田的商业化开采项目，让人有据可依。然而，在复杂、模糊的商业环境中做决策，不正是考验领导力的关键时刻吗？

“中国要解决能源安全问题一定是一个综合方案，页岩气应该是一个选项。我国已探明页岩气储量与美国相当，只是开采难度更大，不过随着技术进步和能源成本的上升，未来进行商业化开采的可能性还是很大的。”2014年7月3日，在他的办公室中，耿洪臣向《中国机电工业》回忆决策的过程，“再说了，北方重工要转型升级，就不能固守原来的业务，而要伴随着国家进步、时代发展进入新的领域。”
在考察页岩气压裂装备的同时，北方重工正在遭遇一场意外的挑战。2011年，由于国内竞争格局的改变，公司的盾构机订单大幅下滑。这让耿洪臣深感不安，按理说，盾构机也是北方重工的高技术新产品，但不过四五年的蓝海期之后，竞争就开始加剧了。回想过去那些一个“杀手锏”就能使上十年甚至更长远的日子，这不能不让人警醒。

其实，自北方重工成立以来，中国经济就开始进入一个复杂多变的新时期：市场需求不再狂飙突进，很多企业订单甚至一度连续数月从悬崖跌落，柯达、诺基亚等一个个标杆企业或倒下或亦需直面挑战求变谋生……也正是在这一时期，众多中国企业才第一次真切感受到商业环境的瞬息万变，如履薄冰之感前所未有。那么，该如何应对这一新常态呢？

2012年，海尔集团CEO张瑞敏在香港科技大学的演讲中说，没有成功的企业，只有时代的企业，企业所谓的成功不过是踏上了时代的节拍，但是，时代永远在变，如果一次踏不上就有可能万劫不复。所以海尔要搞“人单合一”、“自主经营体”，要把每位员工都驱动到市场上去和用户零距离对接，再由用户驱动组织的发展。而海尔正在进行中的组织结构变革，由“正三角”到“倒三角”再到“节点闭环的网状组织”，就是希望海尔能够“动态平衡”，和永远变化着的时代融合在一起。

2014年6月，在华为内部的“管理研讨会”上，任正非做了《为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习》的讲话，他说，即使在互联网时代，科学管理仍未过时，我们仍然需要基于数据和事实的理性分析和决策，需要建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。我们要学习“蓝血十杰”从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功。面对不确定的未来，我们需要补上科学管理这一课。

或许，耿洪臣对此也深有同感。在以《科学规划，深化改革》为主题的2014年度行政工作报告中，有这样一段话：到今天，北方重工已经走过了七年的发展历程，进入到一个新的发展阶段，企业增长方式正在由“自由式恢复性”增长向“规划式提升性”增长转换。在新的发展阶段，引领企业健康发展，仍然要继续深入推进 “三大战略”与“四个结构调整”；企业发展永无止境，实施“三大战略”，推进“四个结构调整”也只有进行时，没有完成时。

不管是“三大战略”（技术、创新、国际化），还是“四个结构调整”（产品、市场、管理、人才）也好，其根本还是要回归产品力。而要想持续不断地为全球客户提供令其满意的产品与服务，往往需要提前布局，多储备几把“刷子”。

于是，2011年，北方重工决定将石油装备作为战略储备项目，并开始组织专业化创新团队通过国际间合作、自主开发等多种方式进行研发；2012年6月6日，与中国石油长城钻探工程公司签订《战略合作框架协议》（提出由长城钻探公司负责压裂工艺研究，北方重工完成压裂装备研制，双方共同完成工业性试验）；2013年，成立北方重工石油装备有限公司，并与加拿大AMI公司就超高压压裂装备核心技术开发开展合作；2014年3月，终得面世！

事实上，除了石油装备外，北方重工还不断将触角延伸至相对陌生的领域，比如预制装配建筑。据了解，其年产100万m2混凝土预制构件自动化生产线研发工作已于2014年初全面启动，很有可能搭乘沈阳市“现代建筑产业化试点城市”之东风，择机绽放。

“一个好的经营者，对未来必须要有敏锐的、前瞻性的思考。市场需求原本就是不断变化的，作为企业要想办法适应，动态调整企业能力和市场需求之间的平衡。”或许，长达数年于混沌、未知中的探索经历，赋予了耿洪臣不一样的思考。而正是这种缜密的思考与布局，中国企业才有了跃升到下一个台阶的可能。