吉利集团前CFO尹大庆：帷幄奇谋，首陈远略

会议室里，老板面露喜色，道：“一汽愿意拿出10亿与我们合资，你们怎么看？”参会高管顿时精神振奋。团队、技术、车型、厂房都处于待命状态，急需资金盘活，17人中有16人一致表示同意。轮到最后一人表态时，他说：“我不同意！”大家惊愕地望着尹大庆：“尹总，您有钱呐？！”他回答道：“我没有钱，但是有话要说。”
力拒合资独力谏言突出重围

李书福力邀近两年，尹大庆在确定了其去家族化的承诺后，于2004年5月加入吉利。此时的吉利正值品牌弱小、资金短缺的危难时刻，特别想去香港上市融资，且亟待一股创新之风来革除过去的弊病，启动流程再造、降成本、去库存、推新品，然后重新上阵。尹大庆为之忙碌了整整十个月，才刚刚理出一些头绪。

2005年3月，身为全国政协委员的李书福在参加完两会后立即赶回杭州，兴奋地召集集团高层开会，商讨一件鼓舞军心的大事：一汽计划与吉利合资！

具体方式为，吉利以其团队、产品、资产作价近10亿元，占股49%；一汽注入现金逾10亿元，占股51%，组成由一汽控股的合资企业，合资企业管理权交给李书福及其团队。对于正处在“就缺钱”关口的吉利来讲，10亿元绝对是一笔大钱，选择同一汽抱团似乎也无可非议。

然而尹大庆相信：“财神爷”不会主动背一袋子钱送你，换回一个好名声。他向李书福一班人细说了自己反对与一汽合资的理由：

一汽没有量产的自主品牌，用10亿元就可以收购一个成建制的自主品牌。一旦收购完成，吉利日后销售的车辆必须汇总到一汽，吉利的自主品牌将不复存在；从民营企业变成国有控股的企业，财务报表一定是由一汽汇总，吉利将失去财务控制权；再有，国企的财务管理和审计程序非常复杂、低效，预算计划和关联交易每年都需要反复向不同的部门解释，吉利的手脚将被束缚；另外，吉利在三至五年内资金需求可能超过50亿，10亿元根本不够吉利花上一年。不光是基于对国企管控模式所带来的不利因素的考虑，尹大庆还提出了关于可预见风险所带来的后果——假如三年后吉利经营状况不能改善、资源整合不力，则将面临管理层下课及人员遣散的问题，吉利这个品牌也将湮没在历史中。即使“捯饬”成功，也会因产权和管理权纠缠不清等情况引发各类纠纷。

艰难曲折峰回路转

事实上，彼时的国有企业都走在混合所有制的路上，只不过站在民营自主企业角度纵观生存形势的尹大庆看到了属于吉利的康庄大道。在他的坚持下，李书福决定放弃与一汽合资，但随后要求尹大庆设法融资10亿，来弥补合作未遂的资金缺口。

“没有一汽，我们照样可以弄到10亿，且比10亿更多。”尹大庆如此回应。

他先联络国家开发银行，国开行愿意贷款8亿，但条件是借款企业都需地方财政兜底。台州市政府表示只要吉利在当地发展业务就愿意为其进行担保，可向省里报批时被省长否决。

8亿贷款希望落空！

2005年6月，吉利在香港借壳上市。尽管24个月内禁止大股东注资，但不排除有其他融资方式。第二年年初，尹大庆就运用上市公司平台发债，花旗银行同意为吉利发行1亿美金的3年期零息可转债。但吉利审计师德勤的一个合伙人偏偏认为，中国的民营企业到香港上市多以圈钱为目的，不同意签署安慰函，尽管公司在发债之前征求审计师意见时没有收到反对意见。审计师的突然发难，把吉利挡在了发债的门外。凭借丰富的财务专业知识及上市公司管理经验，尹大庆首先向德勤申明吉利此举是正当的资本运作行为，并表示将提起法律诉讼来保护公司和股东权益。最终以该合伙人的妥协宣告吉利的胜利，成功融资1亿美元（当时相当于8亿元人民币）。紧接着建行授予吉利3年期5.5亿可展期的流动资金贷款，并执行基准利率。兴业银行又向其发售3.1亿的40个月的固定资产的贷款。

有了这些资金后，吉利迅速将新产品开发和新工厂建设一一展开。资本的力量使得实业就像干柴遇到烈火一样，顿时效益井喷，吉利的资本春天在曲折中终于到来。尹大庆事后感叹：“当时的感觉是，总算把吉利拖出了泥潭！”

巧设双赢以优换优，共谋利益

曾经有一个企业，频繁地被当作教授们授课的经典案例，出现在大学课堂。人们感叹它，又替它无奈，充满了悲情，那就是华晨汽车。财经作家吴晓波在《大败局》里也叙述了关于华晨败落的部分番外。但许多故事也许只有当事人最有感触。加入吉利以前，尹大庆曾任华晨金杯CFO。他在试图还原华晨悲情真相之时，反倒是用自己在华晨汲取的珍贵养分表达了对这个企业振兴民族汽车业的敬仰。其实华晨过去的成功，在很大程度上是尹大庆营造主机厂和供应商双赢氛围以及实施公司现代管理的结果。

尹大庆刚入吉利时遭遇的第一件事，是公司资金极度缺乏使其无法及时支付零部件供应商的货款，被供应商逼急了，采购部就用成品车抵债。用这种方式支付货款，供应商理所当然地会采取降价处理整车的办法变现，也就打乱了吉利产品市场价格，形成“双输”的局面。如此吉利陷入两难，选择诚信亦或承受市场危机？

尹大庆强调，一定要双赢。“我们要打造一个诚信的企业，现在欠钱用车抵，日后没有人再会相信你。”但要想解开两难的死结，不是件易事。

虽然当时吉利旧车型供不应求，但卖出的价钱已然低于零部件采购成本价，而供应商拿回成品车立即低价变现，显然是在“老树”上吊死的节奏。尹大庆清楚地意识到：老旧的车型、落后的生产力、紧绷的资金和不愿降价的供应商等几大因素造成的困境，只能通过存货变现、淘汰旧车、推出新车等方法寻求突破。而新车的研发、生产、销售都需要资金。即使有新车推出，旧车退出也需要一个过程，将现有的供应商一下子全部甩掉也非明智之举。另外，吉利之前一直是薄利多销的市场形象，要想选择设备先进、质量可靠的供应商，还需要降低采购成本，这些都要做很辛苦的工作。

尹大庆运用华晨汽车成熟的管理经验，为吉利设计双赢策略。他提出了“只要供应商降价，就继续留在吉利体系内、缩短付款期限”的谈判策略：你降10%，我给你2个月的付款期；降15%就将缩短为45天，并且以现款支付。如此，吉利在2004年10月成功达到了整体零部件价格降低15.8%的目标，仅四季度就为公司节省了上亿元的采购成本。

与此同时，库存的老型号车辆及其部件，也正在紧张的处理当中。四千多辆库存车老化程度不一，车如果在车间修好后再销售，效率会相当低。因此尹大庆提议将库存车评估作价，直接批发给经销商维修后零售。因为每家经销商都有自己的维修店或维修车间，分散维修省时省力。如果经销商付现金提车，吉利就降价打折。用上述方法，只用了两个月时间就将库存车处理完毕。处理存货换到的现金，立即成为支付新车零部件供应商的承诺款项。

市场的回馈既证明了资本的力量，也证明了尹大庆的管理方法和商业智慧是有效的。吉利过去用粗糙的生产手段制造出来的“老三样”，由于技术含量低，市场价格低、销量低，且企业缺乏管理，以至连年亏损；通过流程再造、优化管理、充实资本后，吉利随后推出的“新三样”是按新技术和工业化大生产及智能化的方式打造的，美观、实用、成本低，销价合理，甫一上市即形成热销，公司从此开始盈利。

并购Volvo收山之作找找精妙

2008年金融危机，波及实体经济，由于信贷紧缩以及美国房地产市场持续疲软，本来虚弱的美国汽车业更受拖累，福特在危机前先后就卖掉了阿斯顿·马丁、路虎、捷豹三款豪车品牌。其实在2007年7月的一天中午，尹大庆与李书福餐间计划，沃尔沃可能是福特要出售的下一个品牌，吉利要把握购买时机，于是很快就向发改委申请报备收购计划。

沃尔沃是一个美媳妇，吉利在梦想“娶”她的这一刻却是个穷小子，更何况它的母公司还是位业内大佬，门不当户不对。

福特机制官僚、决策缓慢。对方的每一句话都是三思而后、多层过滤，而吉利刚好相反。也恰恰是行事方法的“不合拍”，整个案子的谈判过程异常曲折。

当然，尹大庆要做的最紧要的事情并非是谈买卖，而是事先筹集充足的收购资金。作为财务主管，他深谙运用杠杆的精妙：“不是每一家想做收购的企业都把钱存在银行里或藏在金库里，收购时就能拿出来的。只要企业运行正常，有足够的融资能力，就可以把企业现有的净资产作为杠杆融资，关键是能找到提供资金的人。”

彼时吉利的财务杠杆是什么样子？就是吉利通过几年的科学管理，从一个几近死亡的公司做到香港上市，从资本市场里融得适量的资本金，并且每年保持业绩增长。稳定的盈利使净资产逐年增加，仅5年时间吉利香港上市公司的净资产累积到150亿人民币，资产负债率在40%以下。

利用靓丽的财务合并报表，尹大庆带领财务团队，帮助吉利控股顺利融资41亿元。为继续扩大融资金额，尹大庆建议成立针对收购沃尔沃的专门的投资公司，计划吉利占51%，其他股东以代持的方式占49%，5年后再由吉利回购。那么，谁是吉利理想的合作伙伴？

彼时的大庆市石油产量萎缩了50%以上，财政收入急剧下降，急需产业转型。尹大庆在一年内与国内近20个城市谈完沃尔沃合作项目后，最终选择大庆市作为吉利的合作伙伴。好事成双，上海市嘉定区的一家投资公司此时有意引进沃尔沃的研发，吉利对其承诺收购成功后将研发中心设在当地，于是这家公司成为另一家股东。

随后，吉利自投41亿，联手两个股东的40亿，成立了兆园国际投资有限公司，注册资本金81亿元。这是充分利用子公司的杠杆进行融资的成果，而吉利控股此时的净资产已经超过200亿元。这无疑是一个传奇——没有精心的打造，就没有这样的平台，也不会有杠杆效应，也就没有对沃尔沃的收购！

尹大庆坦言，吉利起初想去借富豪的钱，其中有香港诸位富商、有国内大佬，如复星实业、平安资本。交谈后对方都有兴趣，但要求吉利给予他们最低20%的年回报，有的还提出对赌，即收购沃尔沃后的回报达不到协定比率时参股方有权索赔。在一年零三个月的收购谈判马拉松时间里，与尹大庆谈判的有意参与收购沃尔沃融资的潜在投资人共34家。尹大庆越谈信心越足，觉得吉利不仅有能力收购沃尔沃，更有能力整合中外资源并管理好沃尔沃。他之后也用自己的规则选择投资者：参股、提供过桥或长期贷款贷款等形式都可以，但是吉利一定要处于控股地位，且不抵押上市公司股份，不对赌，只尽10%的最高回报，能否接受，由投资方自行权衡。

回到和福特的交易谈判场。买卖双方都在观察全球汽车市场的动向，以便做出己方的谈判策略。从2009年1月签订保密协议，直到当年7月，波及整个北美及欧洲的金融危机风波始终没有平息，欧美汽车的产销量持续下滑。依据这种情况，吉利将收购报价在年初报价的基础上减少了10亿美元。福*上以研究吉利报价为由，叫停谈判两个月，作为对吉利的回应。此时，吉利老板去参观已经宣布出售的萨博工厂，表示对萨博有兴趣，让福特明白吉利如果买不到沃尔沃就会买萨博。而尹大庆觉察到了福特的无奈，他没有去看萨博工厂，而是潜心研究沃尔沃3年的财务预测报告，结果发现在销量保持上升的状况下，其研发和固定资产投入反而对比前3年减少了共17亿美元，“我利用与沃尔沃财务总监交流的机会，让他们给出理由，今后三年每年比往年少投入6亿多美元的固定费用，凭什么能保证销量上升，为什么吉利一收购就能够降低固定投入？”尹大庆说，“沃尔沃和福特的财务总监都无法回答。”于是尹大庆郑重表示要从买价里再扣除17亿美元，否则是对吉利极大的不公平。几经周折，福特最终决定以18亿美元的价格将沃尔沃卖给吉利。

收购沃尔沃是尹大庆职业经理人生涯的收山之作，现已退休的他在回忆时说：“这个案子殚精竭虑，同时也是天降大任。”

后记：尹大庆现在依然充满活力，退休后的他开了一家咨询管理公司，专门为遇到困难的企业出谋划策，改善管理。他不仅见证过中国汽车史上不同时代的低迷与繁荣，更明白企业的沉浮与管理者自身的品质息息相关。这位可以供我们写出一部跌宕传记的老者在低调享受晚年生活之余向我们展现了自己的智慧，以此传授给中国的民族企业。