《IBM百年评传》试读：IBM百年成功奥秘之我谈

以今天的IBM来说，对于我们绝大部分人来说，其借鉴意义并不大。原因很简单，IBM目前的规模，不要说中国就是整个世界，与之规模相媲美的公司都不太多。目前，它所服务的对象的规模也不是一般企业。所以，对于绝大部分企业来说，IBM的历史反而更应该是我们学习的主体。 一.IBM百年成功在于科研与市场的平衡：管理者、科研、市场的有效平衡 IBM诞生之日起，就注定它是科技企业。正如，许多企业一诞生就注定了它的行业归属一样。每个行业、企业因为属性的不同，和市场之间的距离会有所不同，再加上企业领导者的特性，这种距离更会陡升变数。 例如IBM的基础企业之一的制表机公司，它的领导者霍尔瑞斯本身是一位科学家，而这种现象在许多国家、许多企业都曾出现过，例如联想的倪光南、方正的王选。联想因为解决了科研与市场的问题而成功，而同一时期的方正的发展则出现了一些问题。 老沃森的到来，就是为了弥补科研与市场间的距离。因此，他与霍尔瑞斯的冲突是明显的。为此，老沃森也受过许多“刁难”，但对于科研的代表霍尔瑞斯，他是极为尊敬的。由此，就奠定了IBM百年来对于科研的尊崇。甚至，IBM将对科研的投入力度视作是否能成为它的竞争对手的资格评价。 有人始终再说，科研能力再强转化不成生产力，那就是浪费。然而，IBM给予了很响亮的回答。在科研上，IBM连续十数年成为世界第一的专利享有者。其间，有多少成果能够转化为生产力呢？不得而知。那为什么？IBM还在研究？原因就在于储备。 有人会说，IBM那是实力强。但IBM的历史告诉我们，在一开始IBM的实力并不强。 以今天的企业来说，多元化的利润赚取越来越多。所以，科技企业去做房地产商者大有人在。然而，科技企业的发展动力就在于科技。 同理，制造企业也是如此。制造企业的成败在于：及时完工、质量以及成本控制。不在这上面下功夫，做到更尖端、更有性价比怎么可能最终成功呢？ 同理，消费企业在于时时满足消费者的胃口，不以一定的科研去研究消费者的胃口问题，怎么可能能做到长盛不衰呢？ 当然，企业发展阶段不同，市场和科研的侧重点应该有所不同，这是毋庸置疑的。企业初创或规模小的时候，有一两件拳头产品，将主要精力放在开拓市场上，例如销售队伍、店面布置这无可厚非。然而，当企业规模发展壮大之后，科研比重的增加就必须要提上日程。 IBM在这点上就可资借鉴。IBM的销售队伍建设是世人皆为之称道的，然而，在本书中着墨并不多。其原因就在于：首先，它为人熟知，我介绍也是多此一举；其次，我便是认为，销售队伍之于IBM属于锦上添花。诚然，IBM的高层管理者基本上出于销售。例如IBM历代企业领袖皆是如此。类似于埃克斯时代，出身于科研人员的屈勒成为二把手的情况，非常少见。但这正是市场与科研的一种制衡。 因为，最高管理者出身于销售，他知道市场的重要。这便有效的制衡了科技企业很容易出现的科研精神高于市场精神的现象。 中国人讲究阴阳和谐，其实企业同样如此。科研（某种程度上就是产品）和市场这两个企业最重要的方向，必须要达到一种和谐状态。 二.我心目中的今日IBM形象：冰山下跳舞的大象 在许多人心目中，IBM的官僚化比较明显。这也是我在书中曾经提到过一个担心。然而，对于具有一定规模的企业来说，官僚化反而带来了一种整体上的安全。因为，市场机会对于这个规模的企业来说，不是去迎接的而是创造。 正如我在书中所说的一句业内朋友评价IBM的那样。IBM像中国武侠小说中的白眉白发白袍仙长，拂尘一点、手指一晃，先行离去，其后尾随者蜂拥而至。它目前是标准的制定者、风向的引领者，因此，他主要担心的不是市场机会而是自身的安全性。 官僚化典型的特点就是层级。因为，每个级别的人都是在业绩和资历相重合下最合适的领导人。他的业绩代表他的能力，他的资历代表他的经验和视野。当每个决策到达每个层级的时候，该层级的领导者就会利用自己的经验与阅历进行安全度评价。如此，层层筛选之后，安全度就提高到了最高。 有时候，这种官僚化会造成市场机会的丧失，某一产品的失败，然而，对于组织效益最大化来说却是最好的。当然，官僚化会带来许多问题。除了丧失市场机会之外，就是人才的流失。这些人才因为在内部官僚体系下形成了某种制约而离开了IBM，例如希捷公司的两位创始人。然而，作为具有四十万员工的企业来说，一两个人才或者说一些人才的流失并不能造成系统的瘫痪。 我的那位IT业业内的朋友，除了说了白发白眉白须那句话外，还说了一个非常经典的话。大概意思是说：在华山之巅，一大群武林高手正在互相比武切磋，争夺天下第一。忽然，其中一位白发白眉白须的仙长断喝一声“我去也！”离开了现场。然而，他却在不远处暗中观察着一切。 这就涉及到了IBM的“冰山文化”。在本人看来，表面上IBM市场上的竞争（包括已经卖出去的PC业务）对什么都无动于衷，显得很超然、脱俗。因为，他离开了消费者领域，然而，这却是假象，他是在静观其变。只要它看准了机会，大象舞动起来之后就会打破一切既定规则。 郭士纳曾经说过这样一句话“如果大象要跳舞，蚂蚁必须离开舞台”，许多人对这句话表示了质疑，认为是IBM过于骄傲的表现。然而，这句话并非虚言。 正如，小沃森时代，在电子计算机领域的研究，IBM并不是最强的，但他却可以利用自身实力成为最强。克里时代，IBM同样不是PC领域的先行者以及研发实力最好的，然而，它却评价实力成为了PC的代名词。 三.中国企业读完百年史后最应该思考的三个问题 尽管，作为一名中国的籍籍无名的作者，想要得到一手资料研究IBM根本没有可能。然而，仅凭二手资料，我们同样可以从IBM的百年史中“偷窥”到一些对于我们很重要的启示。希望，读完百年史后，您的头脑中会有以下几个考虑。 1.IBM尊重员工，如何尊重呢？现在的中国，我尊重了员工，给了员工最大的好处，他能给我带来什么呢？ 老沃森尽管很暴躁，但正如在书中所言，他的“家”的观念很强大，离他最近的企业高管们往往就成为了“长子”。而对于，传统教育观念极强的老沃森来说，长子是继承家业的人，因此，对他的关注自然最多。对于其他孩子，他则似乎或者溺爱（销售员）、或者疼爱（研发人员）、或者怜爱（当时处于就业弱势的女性）。 尊重员工的根本就要去“爱”自己的员工。你连员工都不去爱，他会爱你吗？正如我们夫妻生活一样，你不爱你的爱人，本着“夫妻本是同林鸟，遇到难时各自飞”的态度。或者，就是借助对方的金钱或地位，把对方看作是向上爬的工具，双方怎么可能有爱呢？ 老沃森所处的时代，在今天的我看来就是个“野蛮的时代”。在那个时期，中国被列强瓜分、世界各地的百姓处在水深火热之中，就是美国那样的国家同样百姓也是成为“一个螺丝钉”而不是一个“人”！在这种情况下，“爱”使得员工对他忠诚。会将所有的才智贡献给那个“爱”他的人。 当然，在目前的状况下，我们不能排除在一些公司中会出现一些不知道“感恩”的员工。然而，这毕竟是少数，而且相当程度上“不感恩”的原因是因为以前受到的“不公正待遇”。因此，“爱”你的员工吧，你会得到许多。 2.小沃森告诉我们“刺头”的重要，企业应该有“不同意见者” 许多企业的领导者，特别是在“上个世纪六七十年代”间长大的管理者，往往都喜欢搞一些“领导尊严”。然而，“领导尊严”不是经过层级的设置带来的，而是通过，能力、品德、自身带动、恩惠等带来的。在IBM内部，敢于质问甚至辱骂小沃森、克里的员工并不是没有，然而，小沃森、克里却能够虚心接受。这是为什么？原因就在于： 这种持不同意见者的意见是正确的，可以带来工作效率、业绩，可以扭转自己的错误理念。 在小沃森看来，那些“不同意见者”才是对企业管理极为重要的人，也是他愿意提拔的人。而那些与你的私人关系（同一爱好、同一好恶）很好的人则是应该小心的人。因为，与你不同的人是大多数，你将注意力、提拔和恩惠的主力放在这些人身上，将会使与你不同的大多数人与你产生距离感。 3.中国企业凭什么成为新的“蓝色巨人” 在“感言”中，我就说过，“作为一名中国人，写IBM是为了一个理想：不论是企业还是个人，都应该确立某种方向，都应该让自己成为拥有‘企业文化基因’的人，而IBM就是我们的榜样”。通过这本书，个人和企业都可以找到成功的脉络，我在“感言”中已经进行了详细说明。 A.保住本原。作为一名中国人，谁都希望我们伟大的五千年文明会有一家，像IBM那样伟大的企业。然而，“企业文化基因”的锻造并不是短时间内完成的。目前我们中国的任何一家企业都还没有完成锻造历程。IBM的历史充分证明：企业文化就是为了明确：你为谁而活？你凭什么活的问题。这就是一个企业的“本原”。 B.拒绝本原外的利益诱惑。以目前的企业竞争态势和环境，企业家首先要坐得住，抵得住诱惑，守住自己的“本原”。明确了上述两个问题之后，就应该一心一意地去做下去。有人会说，GE以及日本企业的多元化之路，然而，目前的现状是：已经没有过多的市场和企业再让你去积攒时间、实力了。 因为，目前的庞然大物太多了。过多的多元化，将使你面对几个庞然大物的共同攻击，而你取胜的机会非常渺茫。当然，我们不能排除有像霍尔瑞斯、乔布斯这样的天才发明者引领潮流发展。然而，历史告诉我们：这样的人大多数情况下，仍然摆脱不了或被吞并或被替代的命运。 C.抵御过度创新的诱惑。中国企业抵得住诱惑，除了利益，不跟风哪些赚钱就去干哪些的诱惑之外，就就是抵挡住各种新的名词、新的理念的诱惑。新的就代表没有被认可，你可以尽情的去观察它但千万不要做先行者。 比如营销理念，营销理念的基础就是4P；产品和市场竞争的基础就是定位。任何事物都离不开“本原”问题。当新的理念出现后，人们要做的就是要求你的手下人去研究它，找到它的“本原”理念基础，从而找到期间的差距，研究这种差距是否会成为成功的基石。 同时，市场创新也是如此。只有当我们的实力达到了创新之后不被人迅速追赶、超越之后，才可以作为创新的引领者。其它时间，就请像IBM那样安安静静地在旁观察吧。正如老子所言“万物并作，我以观其复”——外面的世界在喧闹、在美丽、在繁华都与我无关，我要做的就是观察时机、等待时机，做到“十年不鸣，一鸣惊人”！ D.让自己成为最优化、无可替代之后，再向大象们发起冲击 在上世纪六十年的美国，许多有志于开展大型计算机业务的公司和人员，都有过“永不与IBM进行正面战”的理念。案例可见第三章“击垮数字设备公司”一节。之后，数字设备公司失败的原因，也就是在于过早的和大象起了冲突。 因此，企业在成长壮大到一定程度之后，决不能被胜利冲昏了头脑。在自己没有成为最优化、无可替代之前就过早地与大象们展开攻击。什么是最优化？就是你的产品研究 四.全球企业的典范：IBM的全球整合企业战略（GIE） IBM自始至终都贯彻着一种管理理念，即“在全球范围内选择最合适的地点开展运营，有效地利用技术和成本方面的差异获得收益；消除重复的业务环节和固定成本，建立规模经济；决策始终贴近市场，紧密结合本地市场和客户需求。” 早在老沃森时代，他就大力培植IBM的国际业务，并在五十年代专门成立了与美国总部并列的国际贸易公司。当然，在那个时代，美国无论在成本、技术、科研、市场等诸多领域内都在IBM占据绝对主体地位。但随着时间的发展，IBM的本土与国际业务已经发生了重大变化。美国的成本优势荡然无存，那么，作为一家全球企业它自然会对此有所变化。 2006年IBM就将自己定位为“全球整合企业”( GIE )。6月，他在美国《外交》杂志上撰文称，"GIE公司把自己看成是多个专门业务模块的组合体一一采购、制造、研究、销售、分销及其他等等。其中各模块在经营业务的全球整合过程中，公司要决定这部分工作要在什么地方完成，以及选择这部分工作到底是由公司自己来做还是给外部合作伙伴来做。” 而这就是为了打破原先以业务为主导的级别分明的集权式组织，按照个球资源优势的分布，将不同的功能中心移植到各个地区，并进行相应的业务流程和模式创新。比如在中国建立全球采购中心和研发中心，投资60亿美元在印度建立服务中心(Call Center)，把全球金融服务事业部设在巴西，在菲律宾设立全球人才中心，在马来西亚建立全球财务中心等。 彭明盛对此在11月份接受采访时说“未来实际上并没有什么母公司，我们开展业务的地方就是我们的家。”以前，人们可能说IBM是一家美国公司，然而，美国市场已经不再是最大的市场。老沃森最终的愿望得以实现，他所创立的IBM国际业务已经成为了IBM赖以生存的根基。到2007年IBM全球员工中有65%来源于美国以外，而同期60%的收入也来自美国以外。 当然，这样做也有一些重要问题需要解决： 第一：作为一个以选民选票为竞选标准的国家，美国对于选票的重视程度毋庸讳言是极高的。将各种中心放在美国之外，美国选民如何想、如何评论将极大影响IBM的选择。 第二：如果将各种中心放在美国以外的国家或地区，如果当地出现重大灾难，例如日本2011年5月的大地震，或某种动乱，将会对企业整体造成巨大伤害。当然，我们不可能简单的以为，中心放在了哪里就意味着所有都在哪里。中心的数据、运营等都有备份，受伤害的肯定是有的，但也仅仅在初期，例如一个月之内。其后，将一切如常。 第三：即使采购中心放在某个国家，同样不能打破类似于“国家安全”的顾虑。 因此，采购中心对于企业来说最主要的作用还在于降低成本、高效率的工作。例如，采购中心放在中国，就是为了降低成本。以2007年为例，IBM采购预算的大约三分之一都来自中国。从距离时间、质量管理等角度看，放在中国的深圳都大大利于降低物流成本。 也正是为了加强科研研究力度，贴近中国这一非常重要的市场，降低研发成本等原因，IBM在中国建立了IBM中国研究院、IBM中国开发中心、IBM中国系统中心、IBM中国创新中心、IBM全球SOA方案中心、IBM硬件系统开发中心等多个研发机构。 为了更好地服务中国客户，同样建立了较为全面的服务体系，分别在上海、深圳、大连、成都等城市建立了服务中心。当然，在这中间会遇到流程统一、当地文化和法律与美国文化和法律的碰撞、当地企业的竞争等。 早在2007年IBM中国的业务人数就已经超过了一万多人，业务城市覆盖到了300多个。令我惊讶的是，在IBM大中华区总部的“城市墙”上，IBM目光中的潜在业务城市竟然有我这个中国人都非常不熟悉的城市。可见，IBM对中国发展的关注和信心。 五.拂去理论的雕琢与繁华，直击管理核心 当郭士纳来到IBM时，他被IBM人的那种“与世隔绝”的“内部语言”所包围。IBM人说的话，他听不懂，为此，他找来了既懂得IBM语言又会用普世语言表达出涵义的翻译（一般是IBM内部的“野雁”）。时间久了，郭士纳命令IBM人要用“通俗”的语言表达出自己的观点。更令人欣喜的是，郭士纳快速地利用自己过去的企业管理经验理解了IBM的核心问题所在。 1.到什么山上唱什么歌，你是什么实力就搭建什么样的组织架构 如今，我们的企业家们同样要面对类似的“郭士纳困境”。在我们的周围也同样有着许多，令我们无法看得懂听得懂的语言，它就是：学院派学者们炮制出来的各种令人费解且可以高度怀疑其实际效果的理论图形或理论。 这一点在组织架构、企业发展和竞争战略上表现尤为突出，还有的人为此勾勒出了诸如三维、四维、五维、六维……庞杂体系。然而，这些却是越看越让人心情烦躁。每一个管理模式都有自己的优缺点，让我们做起决定来简直是无所适从。其实，这就是没有明确管理核心问题所在所带来的困惑。 基础的企业管理理念，早就告诉我们，一个企业无论它的规模有多大，都需要面对外部环境和内部环境两大类。企业规模不断壮大过程中，企业主要关注点或者说影响企业成败的要素会有所不同。有时是内部环境的各因素（如产品、管理），有时是外部环境中的各因素（媒体、政府）。但仔细考虑，这些影响因素的递进还是可以寻觅的，例如，规模从小到大，影响企业成本的因素最主要的分别是：产品、项目、效率、媒体、政府关系、成本。 简单地说，初创企业立足快速迎合市场，那么，它的架构就是直线（职能）架构。这一架构的核心就是产品、某一核心客户等项目。在这个阶段，许多理论界都认为，产品研发、市场需求都要在企业有了一定规模之后才能建立。而本人并不认同这种观点。企业为谁而生？这个核心问题就是产品是否符合市场需求。因此，无论企业规模有多大，产品研发、市场需求的相应部门在企业诞生之日起就应该被设立。 早在1914年，老沃森刚刚来到IBM的时候，就曾经建立了“未来需求委员会”，在委员会中包括科学家、销售精英、其他主管。那个时候的IBM，无论在规模上还是知名度上在美国都算是非知名的小公司。而老沃森便有先见之明，他的一生都在致力于消费者研究上。因此，消费者研究无关乎企业规模，他是企业生命周期内时时刻刻都应该关注的主体之一。 规模再大就是矩阵式组织结构，一般情况下，是直线性+临时性专门小组。也即，销售中针对A客户的公关，由销售队伍或公司a进行攻关，但为了保证效率，公司可以抽调财务、生产、研发、后勤等部门的人与a一同组成小组b。这样，a的一些难题在小组这种全公司管理者共同配合下会更有效率。 规模再大其组织架构就相应的要增设独立的：媒体公关部门。 规模继续扩大的话就应该相应的增设：政府公关项目小组。这个项目小组以公关部门为基础，遇到一些相应项目公关的时候，由各级高管临时抽调进行带队公关。 规模扩大到类似于IBM这类企业的时候，其企业规模就是“全球整合企业”，将不同资源统合归于一地。 通过上述表述，各企业根据自身实力就可以相应的增设自己的组织架构。 2.IBM在竞争方式上的借鉴：统一下的运动式铁桶合围 有些学者，由于自身理念，往往把：简单问题复杂化，复杂问题迷糊化。IBM在竞争方式上经历了以下几个阶段。 产品最优化拉动竞争。在制表机时代，霍尔瑞斯对制表机的贡献无人能及。而在那个时代，科学还非常神圣，而且采用这些产品的企业往往注重使用的权威性。因此，IBM初期采用的往往是产品带动。 销售文化拉动。当老沃森来到之后，并主管IBM时期。因为，科研水平的提高，单纯靠科研已经无法区别与竞争对手的差距。为此，老沃森积极锻造“销售文化”，从而，使销售成为了一件体面的工作。这一点，在电子时代表现也很突出。那个时侯IBM的电子计算机的质量并不比竞争对手的产品好，但就是因为他的销售很到位，才使得他脱颖而出。这一点，中国的许多企业都曾走过这一阶段。例如早期的海尔、华为等。 科研积淀拉动。IBM科研积淀在整个IBM都非常明显，科研专利主要作用在于提高竞争对手的进入壁垒。在制表机时代，老沃森利用霍尔瑞斯等人科研专利，经常把竞争对手“折磨”得死去活来——专利在手，命运在我。 规模拉动。到了20世纪80年代以后，IBM以整体规模与竞争对手竞争，在无与抗衡的“怪兽”面前，任何竞争对手都只能挑些残羹冷炙。 理念拉大。当郭士纳进入IBM之后，前期他做的主要就是将IBM的规模重新发挥效应。其后，就是采用理念拉动。我们可以看到，自郭士纳提出“电子商务”概念之后，IBM就成为了“指路仙者”。而要做到这一点，就需要科研积淀和规模两大拉动力，外加对消费者研究力度三个支撑点。 运动式铁桶合围。IBM的官僚化始自老沃森时代的后期，顶峰在奥佩尔和埃克斯两个时代，没落于郭士纳时代。今天的IBM，官僚化不仅仅是外部人的感觉，内部人同样有这样的观点。以IBM现在的规模看，官僚化的好处，体现在市场竞争上就是运动式铁桶合围的有效应用。 因为官僚化，当一件市场竞争策略被制定之后，各个行政级别、同级部门都将被统一起来，用一个声音、一股劲道，从不同角度将竞争对手或者紧紧包围，或者将竞争对手与客户有效隔离。例如同一个客户，他面对的是IBM多个不同部门的工作人员的帮助。而且，同一个客户内部的不同级别，也相应的也有着IBM不同级别的相应人员进行咨询。如果某个部门或层级的合作不顺畅，会有相应的部门或更高层级进行弥补和解决。这样，客户被竞争对手拉走的几率，也就相应地降低了。 其实，这些阶段下的竞争方式的应用与企业规模无关，只要企业根据市场特点、自身实力进行有选择的组合结构运用，同样可以发挥极大地市场效力