未来的组织

由讲述而成的《行在宽处》一书中，冯仑对于组织发展形态提供了一些具有借鉴性的思路，分别在“让公司的组织结构特种部队化”（第二章：突破极限（上），第79页至第84页）和“组织的力量是积累资源最有效的手段”（第四章：决胜未来，第156页至第160页）段落中进行了表述。特此笔者进行了编辑，并介绍推广一下。传统的组织形态可以分为三种。一种叫羊群式组织，就是一只头羊领着一群小羊走。只要把头羊拿住了，后面的羊就会跟着走。在陕北，放羊的不拿鞭子，而是拿把小铲子，铲一块土放到头羊前面，头羊就会往前走，后面的一群羊也都跟着走。所有的羊都看头羊，所以有个词叫做“领头羊”。羊群式组织的主要特征是存在依附关系，一般来说，其他羊可能都是头羊的亲戚，才会跟着走。
第二种组织形态是树状式组织，树冠的大小跟树根有关。祖爷爷活的岁数决定了子孙的多少。这种组织的活动半径是有限的。北大的刘伟教授曾说过，民营企业是棵长不大的小老树，这棵树的树龄很大，但长不大。这两种组织形态都会使你的企业始终在低水平上重复，长不大。

那么，什么样的组织可以长大呢？织物式的组织。我们穿的衣服花色多种多样，但无论花色多么复杂，也不管这布织多长，一丈也好，两丈也好，只要事先设定好经线和纬线的走线方式，它的花色都是一样的。只有采取织物式的组织形态，你的组织才能无限延伸。比如万科，万科是一家规范的上市公司，你会发现，不管在哪里，它的经理人的做事方法、办事规则都一样。再比如麦当劳，麦当劳在中国开了几百家店，不管你去哪家店，都是一样的。这样的企业就是织物式的组织。信息技术的高度发达使信息的标准化传输成为可能，使所有人员的行为的标准化成为可能，所以，世界上的组织或公司才能在全球范围内扩张，成为跨国组织或跨国公司。成为织物式组织的首要条件是信息的传输必须标准化。其次，人员的行为、思维、文化等也必须标准化。另外，公司的业务也要标准化。也就是说，首先信息是标准化的，然后接到信息的人的反应也是标准化的，都是按照同样的价值观的标准来反应，这样才能保证行动的准确性。

所以，要成为能不断复制、不断壮大的企业，首先要进行组织形态的变革，将组织形态从羊群式或树状式改变为织物式。这个问题不解决，你的企业就做不大。假如你有三家项目公司，每家公司的老总都跟你是亲戚，你在，他们就跟着你走，你不在，事情就乱了，他们跟你是人身依附关系，那这种组织就很脆弱。你必须进行组织变革，让信息的传递是标准化的，是有记录可查的。远大的工厂里有一句口号，叫做“没有记录便没有发生”。不管发生什么问题，都先记录下来，保证有信息在，将来才弄得清楚。如果没有记录，只是口口相传，那事情就说不清楚。
关于组织的变革，我们需要探讨的一个问题，就是组织在未来到底会如何变化。
冯仑有个规律性的发现：二战以后，世界上很多大公司的CEO都来自军队，出身军队的CEO比出身哈佛的多。《财富》杂志曾经刊登过一组文章，专门介绍未来美国的公司的CEO都是一些什么样的人。其中重点介绍的都是在伊拉克、阿富汗打过仗的军人，以及他们在军队里锻炼出了怎样的领导力。所以，从组织变革的角度来说，企业的很多变革其实是和军队的变革有相似之处的。那么，我们就来看看，世界上的军事变革究竟走了一些什么样的道路，有没有企业可以借鉴的地方。
“9·11”事件之后，全世界的军事组织有一个很重要的变化，就是要对付“基地”组织。怎样对付呢？就是利用特种部队，比如美国有海豹突击队，中国有雪豹突击队，等等。也就是说，这些军事变革都来源于特种部队的思维。什么叫特种部队的思维？这种思维给大家带来了什么启示？
为此，我们先介绍目前世界上两种最新的组织形态中的一种，即“基地”组织的形态。“基地”组织是什么样的？“基地”组织的形态是分子状的，方向是一致的，行为是靠价值观协调的，它的成本靠成员自己负担的，成本和收益完全不成正比。

“基地”组织制造“9·11”事件，轰炸世贸中心的成本大概是24万美元，而美国的全部损失，间接的、直接的加起来总共是8000多亿美元，光是纽约金融界的精英就减少了3000多人。最不可思议的是，所有替本·拉登执行任务的人，一年前就知道这件事了，但组织要求他们不能跟家里人讲，结果没有一个人跟家里人讲。当你知道自己要死的时候，而且一年前就知道，你还能这么沉得住气，这是很难做到的。而且，在临上飞机执行任务前，他们把结余的经费（大概还有不到4万美元）都退还给组织，一分钱都不贪污。所以，“基地”组织的力量是很强大的，一个人可以和一个国家发生战争，这就是现在所谓的非对称性战争。因此，这是一种很有效的组织模式。

“9·11”事件发生以后，布什政府面临的首要选择就是立即开战。但是，如果按照传统的方式，在阿富汗集结、部署军队至少要三个月到半年，后勤、给养等所有准备工作都做好，才能开始折腾。对于美国这样一个超级大国来说，这是不可容忍的事情。人家打了你一巴掌，你却说半年以后再报仇。除非像中国人说的那样，君子报仇，十年不晚，先给自己找个台阶下再说。但是，依美国的性格，这样做是不可能的。你给我一拳，我立即要十倍奉还给你，否则我这个“大哥”就没法儿当。
但如果真的马上打，除了原子弹，其他的办法都很慢。因此，美国国防部部长拉姆斯菲尔德提出一个建议，说他们不能用常规战争的方法打，必须用特种部队打，用特种部队立即开战，宣布战争开始。大家不能想象，布什宣布开战后，到阿富汗本土去作战的美军一共只有120多人，结果这场战争不到两个月就结束了，就把塔利班赶走了。事后，美国掀起了军事变革和组织变革的热潮。我们来看看他们的特种部队的运作模式是怎样的。
有本书非常有意思，讲的是美国的特种部队在阿富汗抓本·拉登的经过。他们的特种部队的基本组织架构是三个人组成一个战斗小组，这个小组就是前端的执行人员，非常厉害。在如今的互联网时代，信息已经实现了互通互联，一个单兵的能力相当于传统的一个营的能力。这三个人，一个是专门组织打仗的战斗专家，一个是通信专家，负责处理所有的信息，还有一个是武器专家，负责炸药、导弹等。美国在阿富汗战争中有一张预算表。这个预算是透明的，而且非常精确。精确到什么程度？每天最后的那几位数字都在跳，美国人民每时每刻都能知道他们在阿富汗花了多少钱，每一分钱用在了哪里。这个三人小组中的武器专家控制花多少钱，用什么样的武器，每种武器多少钱，他从电脑里调出资料来一看就一清二楚了。
冯仑和王石曾去过阿富汗，从阿富汗北部到南部，穿过喀布尔，到开伯尔山口，到托拉博拉地区，到白沙瓦地区，都走了一遍，所以冯仑对这个故事深信不疑。
当时，这个三个人到了阿富汗以后，所有北方联盟的人都不相信，说美国人说大话办小事，就来三个人，这仗我们怎么打？美国人跟他们讲，你们不用着急，不用你们打仗，你们就看我们打。这帮人还是不信，美国人就说他们只需三个小时就可以成军。他们大概看了一下这帮人的身材，高矮胖瘦等，然后通信专家把每个人的数据搜集起来，发了封邮件出去。三个小时后，所有装备就空投过来了，一人一包，衣服、裤子、鞋、帽子……什么都有。可见，这三个人后面有强大的供应链在支持。
这样，北方联盟的人就全副武装起来了，但他们还是不踏实，说人太少，还是没法儿打。美国人让他们带路往前走，结果看到了很多塔利班的人，他们很害怕。美国人说你们不用动，在这儿看着就行，然后就拿出红外扫描仪扫描，锁定敌人的位置（其实就是进行卫星定位）。锁定以后，武器专家就开始在电脑上算，算什么呢？算武器的配比。如果你用威力过大的爆炸武器，把人炸得血肉横飞，卫星照片一拍，联合国一看，全世界都会谴责你。但如果武器的威力不够，没把敌人炸死，你就完成不了任务。所以，他要选择性价比高（太贵了也不行，有预算）而且爆炸以后刚好能把敌人都炸死的武器，这样就可以避免受到国际舆论的谴责。算完以后，武器专家发出信息。这时候，在天上等着的美军飞机就根据指令重新装弹，然后在几十公里外发射炸弹，炸弹刚好在塔利班头顶上爆炸。看到这一幕，北方联盟的人都蒙了，说这是天兵天将。
美军在伊拉克打仗也是如此，现代战争基本上都是这样的模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到多少呢？像这样的三人小组，后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装置大概是20万美元，这就是现在特种部队成本的基本配置。
事实上，企业也是如此，以往是前台特别大，比如销售撒出去一大帮人，天天跟客户吃饭喝酒，但后台的支持、分析系统并不大，老板在后面拍个脑袋就完了。现在，美国的大公司已经逐步开始“特种部队化”，因为信息技术发达，互通互联，所以前台单个人的决策、指挥、行动能力在增强，更重要的是后台的数据处理，成本大部分都发生在后台。我们过去看电影，经常能看到飞机炸桥的情景。飞机来来回回飞，往下扔一堆炸弹，大部分都扔到水里了，偶尔有一两个炸到桥上。也就是说，70%的成本都花在了找目标上，靠的是数量，只有30%的炸弹起了作用。美国打伊拉克的时候，萨达姆天天躲，稍微一不躲，“捕食者”无人机就把他给炸了。其实，炸弹的成本有多少并不重要，找目标才是成本的主要部分。在以前的战争形态中，因为没有先进的通信技术，找目标很难，只能派个侦察员在前面抓个舌头。如今，找目标靠的是先进的通信设备，这部分成本越来越高，而炸药的成本其实并不高。也就是说，提高行动的准确性、有效性、即时性才是最重要的。
战争是具有高度对抗性的，大家都想消灭对方，这是军事组织的生命力，再没有比军事组织对抗度更高的组织了。另外，战争都是动态的，叫做变动中的对抗性训练，你躲我也躲，你藏我也藏，你变我也变。但商业组织都是静态的，商学院讲的都是静态竞争模型。所以，能在部队中生存的人比一般商业组织中的人要厉害。沃尔玛曾经有个计划，专门招从伊拉克回来的军人。美国有一个青年楷模（像咱们的十大杰出青年一样）。毕业于西点军校，然后到伊拉克服役，又到沃顿商学院读书，还没毕业就被美国的大公司以20万美元的年薪请走了。
此外，特种部队的训练都是标准化的，比如生存训练。美国的特种部队还有一种训练，是当俘虏的训练，大概一周时间，叫做死亡一周。你突然被抓走，丢到伊拉克，很多妇女、儿童侮辱你，拿屎盆子往你头上扣，打你，最后要杀你，让你感觉像进了地狱一般。经过这样的标准化训练，美国的特种部队在应对突发事件时就会非常有办法，非常从容。也就是说，特种部队能够用标准化的方式有效地应对非标准化的突发性事件。标准化不能变成僵化。你是标准化了，是不变了，但你不能应变，这是不行的。要能够以不变的状态应对瞬间的、复杂的变化，这其实是一种更高级的组织形态。
因此，商业组织的变革有一种可能，就是借鉴特种部队的做法，也就是说，加强后台的力量，加强互通互联的能力，以保证组织的活力，防止组织变得因规模庞大而效率低下。实际上，就组织变革来说，我们现在面临的一个问题就是：怎样在变动中寻求竞争优势和组织优势，也就是怎样在变动的对抗中获得先发制人的优势。
总之，特种部队式的组织结构是企业未来的转变方向，我们要增强后台的科学分析、指导和支撑能力，缩减前台的资金和资源消耗，这将会为民营企业突破增长极限提供无穷的动力。

冯仑谈企业领导常犯的错误之9:漠视组织变革

错误9:漠视组织变革

组织变革的重要性

作为一个企业的创业者一定要特别重视组织的变革。

所谓组织变革就相当于一个人的衣服和肉的关系，组织是衣服，财富是肉。只有衣服不断地合适自己身体的增长，才能长得好。如果衣服太小，穿着难受，可能有的肌肉就萎缩了。而有的地方，就不适当地长大了。如果衣服太大了，你永远被这个衣服所负担。假设衣服有10尺长的一个裙摆，你等于花很多钱买多余的东西，你就得为这个组织承担过多的费用。另外如果你的衣服太小，你就没法走路，你长不大。

民营企业组织变革的过程

很多民营企业家都爱听营销课，但是上到最后，大家才知道，最重要的是组织管理，上的时间越长，对组织管理越重视。

民营企业的组织可以分成三个阶段。

（一）江湖时期（1978～1993年）

第一阶段可以称之为江湖时期，那时候没有公司法，所有的公司组织都拷贝的是江湖组织的结构，少数是家族企业。

1.江湖组织几大最难解决的问题

Æ不能够按照程序更换老大

江湖组织一把手的变换是没有程序的。江湖组织最难的是换一把手。通常有两种换大哥的方法，一种就是不断地杀大哥，一个是家族的传承。现在香港最大的帮会组织采取的是家族传承的方式，香港其他帮会组织、最不稳定的江湖组织采取的是杀大哥的方式。

的确，在江湖组织时代，没办法确定大哥的合法地位，因为你不是选的，也不是任命的，这个大哥一定是靠好勇斗狠杀出来的。

Æ进去容易退出难

一个人要想从江湖里退出来是非常难的，你只要上了这个贼船你就身不由己。你进入江湖是由于突然一下想不通当土匪了，但你想洗手不干没那么容易。在江湖时期，整个组织没有一个好的退出机制。你只要一退出，就是背叛。当你一个人离开这个大哥以后，所有人都认为你背叛大哥，不耻于江湖。于是别的大哥也不太敢收留你。这和我们现在的公司不一样，公司是来去都可以。

Æ激励方式原始

另外，江湖组织的激励的方式很原始，它用预期的恐惧来吓唬你，比如不行就把你给砍了，像《跛豪》里的豪哥把人的胳膊给剁了，这是一种管法。这是激励当中的惩罚，杀、做掉，就用这种方法来解决问题。

即使有正向的激励也是很原始的办法。中国在二三十年代有过一个最大的土匪，叫白狼，河南人。这个组织最多时候有3万人，横行中国，后来被袁世凯剿灭了。其中一个女匪首（丈夫死了）采用一个最简单的激励，就是直接马上兑现。她穿个大棉袄，每次攻山头的时候，她就把这个棉袄掀开，胸脯一晃，喊一声：给我上，上去了老奶奶就跟你睡！于是弟兄们就上，当天就兑现，这就是他们的激励方法。

江湖组织就是这样维持秩序的，千百年的土匪、江湖都是这样。民营企业在最初全都是这样。1993年以前没有公司法，当时董事长是小官，总经理是大官，法人代表是总经理，所以总经理是大官，公司也没有治理结构，什么也没有，像江湖一样。谁离开了，大家都认为他背叛大哥。所以，大家对忠诚这件事情也是充分地迷信。另外，如果要激励，也是随便给钱，今天给钱，明天拿钱去办事，挣了钱马上就分。

2.江湖组织的寿命为什么比较短

为什么江湖组织寿命都特别短，但是军队的组织寿命很长？因为江湖大哥都死得很快，而军队的首领可以健康地退休，两个组织不一样。在中国江湖上，大哥中活得最久的是榜爷，《乌龙山剿匪记》里边，榜爷为什么活得久？因为大哥太累、太谨慎，榜爷每天睡觉的时候，胳膊上绑一支香，这支香大概烧两三个时辰，他就算一下住的这个地方距离去报告官府的时间大概要几个时辰，假定是两个时辰，那这个香就燃烧一个时辰，这中间他睡着了，等叛变的人星夜兼程去找官府，把官府的人带来，榜爷已经挪地了。他一生就靠这样维持着，不这样，他也许就被人杀了。

一个土匪要想活得久，他必须谨慎。阿拉法特也是这样，他一生中天天换地方睡觉，以至于他老婆跟他结婚以后最大的一个愿望是能够睡个安稳觉，别挪地了。所以，这种组织就长不大，而军队恰好相反。军队有兵种、有司政，有整个道义，而江湖组织是没有道义支持的，官府本身是有道义的，即合法性，而盗贼没有合法性。所以，当民营企业在最小的时候，在江湖时期的时候，是没有合法性的，在中国社会你是被排斥的。

（二）公司时代（1993～2001）

1993年以后，企业进入公司时代。1993年，中国有了公司法。有了公司法以后，凡是那些还停留在江湖时代，不按照公司的制度改造的公司都死了。凡是能够把江湖，把大哥和兄弟之间的关系变成股东之间关系的人，都活了下来。

1.合伙人变成股东

在江湖时代彼此之间称兄道弟，现在彼此之间是股东关系。比如我们开始就是因为公司法开始了改造，我们合伙人之间的兄弟关系逐步变成股东关系，变成合伙人的金钱的、法律上的关系。公司有了董事长，有了董事会，有了监事会，有了股东，有了内部的审计管理，这时候选大哥就很容易了。董事会规定：大股东可以提名董事长，董事长提名总经理，监事会由股东会选举，股东董事的薪酬由董事会来做方案，股东会来批准等等，全部都有程序。

2.有相应的法律程序

这时候，如果某一个人想离开，也有了程序。进入公司时代以后，作为创业者，这个公司根本不用你操心了，我们的立法部门会根据全人类几百年来做生意的公司的实践，给我们一个很好的指引，我们只要照着《公司法》去做，照着各种各样的有关的法律去做，公司已经不用董事长太费神就能管理好。

进入公司时代以后，解决了江湖时代的第一把手更替的程序问题，也解决了退出的问题，同时解决了激励的问题。比如给总经理发钱，董事长发钱，是由股东会来定，委托董事会来做决议。处置5%净资产以上的，要上股东会，股东不能给自己贷款，不能给其他股东担保，这都是《公司法》写的。

3.所有的动作标准化

当这些东西都规定很好之后，组织就可以往大里做了。不管是在中国北京办一个公司，还是在西安、在郑州办一个公司，都是这个模子，不会走形。

世界上有两种组织，一种组织是羊群的组织，一个头羊，后边有很多羊跟着。在陕北拦羊的，就是放养的，主人拿个铲子铲一块土扔过去，扔在头羊面前，把头羊赶到这边，后边的羊就跟着去了，这就是江湖组织。还有一种组织像纺织布，像经纬线，织出去多少丈,花纹没一点改变，因为它的经纬线的排列组合在它的程序里都设计好了，不管织出多少布，织出来的方格花纹是一样的。做公司最终要做到织物这样的一个组织，而不是做成一个羊群。变成一个织物，公司就可以无限放大，像麦当劳可以办到非洲，可以开到中国，哪儿都一样。厕所、厨房、装修什么全都一样，这就是公司时代的力量。

公司时代能够让所有的动作标准化，变成了一个现代的军队，走到哪儿都是一个动作。该怎么走路，怎么戴帽子都说得很清。

（三）创富时代（2001～今）

从2001年起，亚信首先在纳斯达克上市，引进了风险投资，公司时代进入到创富时代。

1.新的合伙制度的出现

这时候的组织又开始发生变化，这个时候的组织一般公司做法已经不够了。一般的公司当时叫股份有限公司，这时候又不够了，因为我们要引进PE（私人股权投资），引进VC（投资银行），我们还要有退出，还要有流通，于是又出现了新的私人合伙制度，叫一人公司、有限合伙。这样合伙制公司的法律又出来了，而这个是在公司制度上又多了一些内容。

这些公司的制度就是让你能够减少重复纳税。比如按照以前的公司法，股东分的钱到我名下变成自然人，我还得纳一次税。合伙公司法解决的就是我私人跟你私人建一个公司，只纳一次税，个人纳税或公司纳税，这就避免了多重纳税，这就是一个进步。

2.更多法律、法规的推行

后来，又开始派生出很多做风险投资的、做创业的、去做IT的公司，还有一些公司又增加了很多所谓的优先股。现在的公司法又在改进了。2001年以后到现在，公司法有了很多改进，包括有优先股的安排。以前的公司法没有优先股的安排，现在有了优先股，你可以只要分红（固定分红、优先分红），但是你不参加管理。

另外，有了对公司的投资的限制，原来的限制是不超过净资产的50%，现在这些东西也没有了，你可以随便投。还有了一人公司，一个人就能注册一个公司，还可以一个人注册一个股东的有限责任公司。比如我一个人注册一个1000万的公司，但是叫有限责任，也就是我只用1000万的注册成本承担风险，超过1000万我不管。

进入创造财富的时代，政府在法律方面又提出了非常多的形式供企业选择。你可以有各种各样的衣服，你可以挑着穿。在公司时代，只有那两种衣服可以挑，现在衣服很多，还不算外国的衣服。比如我们现在有特殊目的公司，在BVI成立的、在塞浦路斯成立的等等这些离岸公司，返程投资、红筹，这都是公司组织形式。

3.组织形态的变革和变化

总之，组织形态在不断地变化，企业要根据变化来选择合适自己的衣服。当你还在江湖时代的时候，你一定要先把它变成个公司，变成公司以后，实际上才可以选各种衣服。以万通为例，我们旗下的公司有五花八门的形式，都要选择。控股公司是一个非公开发行的公众公司，有200个股东以上的股份有限公司就叫做非公开发行公众公司，也就是说是公众公司。但是我们有公开股票不交易，这叫是非公开发行。但是，公开公众公司，上交所的、深交所的，叫公开发行的公众公司。我们的控股公司叫一人有限责任公司，就是一个股东但有限责任，我们上市公司是公开发行的公众公司，另外我们跟别人合作的公司叫有限责任公司，另外还有七七八八各种公司。

也就是说，每做一件事情，你就会在组织上寻找一个变革。当然，这些事情并不是说完就完，组织变革也是无限的过程，变革仍然在继续进行，未来组织变革的方向仍然是一个挑战。比如大家的企业如果变大了，原来的几件衣服又不够穿了，企业还得去研究组织上怎么去创新。

组织变革的方向

现在组织变革的方向主要有两种方向。从政府的方向来说，有特种部队化；从民间来说，包括跟政府相对立的这些恐怖主义组织来看，有基地组织化。这是未来的组织变革的方向。

（一）特种部队化

现在万通公司从公司角度来说，就是强化、特种部队化。

1.什么叫特种部队

什么叫特种部队？举个例子，大家为什么抓不住拉登？怎么样才能抓住拉登？在“9·11”之前，美国的共和党，那些所谓保守主义者和基督教徒一直在研究美国军事变革的两个方向，一个就是特种部队化，一个就是私人化，让私人参与国家的战争。大家可能不能想像，在伊拉克战争上，实际上美国正规的部队中有私人武装配合，美国的战争机器在伊拉克70%是由私人企业参与，比如后勤的供水、食品，都是私人公司。国防部把订单给了私人公司，于是战争开始私有化。

在这样的情况下，特种部队只用于专门的目的。比如飞机要炸掉一个大桥，飞机不断地俯冲，扔一堆炸弹没炸到，又扔一堆，其中有一个炸到桥上，桥就炸掉了。大部分的钱都花在炸弹上，其实真正有效的炸弹就一个。也就是说，炸药的成本非常大，因为没法找到目标，只好这么撞。有了特种部队之后情况就变了。地中海那么遥远的地方，发一个巡洋导弹，“砰”就炸死了。因为天上地上都有卫星，也就是找目标的成本特别大，炸弹的成本特别低。这个炸弹没多少钱，但是要支持能找到目标的天罗地网的通讯费要花费很多。以前是飞行员很辛苦，目标没法找，还耗费一大堆炸药，但找目标的成本很低。现在战争特种化以后，一切都变了，找目标的成本要足够大，占到80%，炸药、弹药、火药的成本、人工的成本只占20%左右。

又如阿富汗战争，美国这样一个超级大哥，人家把他的楼炸了，如果美国这时候反击，要按传统的战争模式，他的运输、集结、进攻，没有两个月完成不了。这样一个大哥，别人打他一拳，他两个月以后才还击，这事不可思议。所以，“9·11”给了美国一个最大的转机，就是国防系统军工系统。特种部队化的改革思路占了上风，一个礼拜之内他就对阿富汗动手，打下阿富汗，建立新政权，一共才去123个人，这就叫特种部队。

一个单兵的特种部队现在通过互通、互联、互相指挥，他的能量超过一个连，甚至一个营。中央指挥部能指挥到前线的每一个人。这些特种并进入到阿富汗以后，第一件事是找到北方联盟，他们是三个人一小组，一个是情报信息专家，专门管通讯、信息；一个人是火药武器专家，管怎么配置炸弹，怎么算成本；还有一个人是战斗组织专家，专门组织打仗的。他们互相之间还可以替换。他们跟北方联盟讲：你们不要着急，我们先看一下，再告诉你们怎么打，没问题！可以很快就钟搞定这些事情。特种兵告诉他们：几个小时以后，我们就可以组建一个团。

其中有一个武器弹药的专家一来就在电脑上开始配装备，比如每个人配一个AK47，点一下，一个E-mail就发走了，发走以后，美国军队的物流系统就开始在全球给它配这些玩意，很快物流就解决了这问题，不到24小时，来了几辆飞机，空投物资下来，大家全部穿上以后，一个团就组建好了，组建以后就开始奔赴前线，

队伍在一个山谷里，看见前面很多塔利班的人，这帮人也不打仗，就看。走到一个高的地方，拿出一个红外射线的定向的东西，然后开始研究定向，飞机在上面侦查，最后数了一下对方大概有多少人，然后他们又开始配置火药、武器。为什么要配置？因为现代战争伦理发生变化，要人道主义化。如果美国人跟人打仗，把人炸得血肉横飞，全世界都谴责它，所以必须是炸了以后，人的尸体是完全的，可以说是冻死的，这事就过去了。但是如果你炸得人血肉横飞，大家会说美国人太残忍。所以不能用那种特别猛的炸弹，但是还必须有效。有一种炸弹，在天空中爆炸，就可以把周围的空气抽走，人就会窒息而死，所以他们首选那种炸弹。另外，这三人还要算成本，炸弹大概多少钱，把成本全部算完，发个邮件出去，后边一看批准了，就开始呼叫天上的飞机、那些物流系统把这些弹药都配好了，24小时之内飞过来，这边的人就开始干活，只用手一摁，炸弹就在塔利班上边爆炸，就把这一山谷的人闷死了。这一下，一个团的人就吓蒙了。于是所有这一团的人的责任就是保护这三个人，这就是特种部队！特种部队化就是让更多的支持系统花更多的钱，而在前方实际上是人很少的。

作为一个公司来说，实际上你做的每件事情都一样，军事问题为什么跟企业很相近呢？因为军事是在对抗的变动当中完成任务，解决问题，这是最高、最难的。所以，军事组织变革会带动商业组织变革。如果你的公司前台和后台的配置不合理，前台一大堆人，但是后边的情报系统、物流系统、人的支援系统、研究系统很小，你前面那些人都像那飞行员，飞一下炸一下，最后炸不死人，浪费了一堆弹药，飞行员还很辛苦。

2.战争私有化

美国最大的私人军事公司叫黑水公司，他是私人军事武装公司。其实美国的武装力量都私有化了。这个黑水公司有2万个数据库，数据库里有2万个特种部队的退役人员，而且这些退役的特种部队人员全世界哪儿都有，他招这些人来打仗。比如在阿富汗的美国大使布雷诺，他的保安是黑水公司派来的，不是美国自己。为什么会外包？省钱、省力！能外包的都要外包。连战争都外包了，何况我们的企业！很多事情是可以外包的。

黑水公司承担了在阿富汗的巡逻，还有一些重要设施，如油田的保护。阿富汗战争中，美国国防部发出来的单子，一共有将近100亿美元，全部由这些私人公司承包商拿走。运送食品、水、安全保护、巡逻等等基础设施的保护，都是这样。

作为一个公司的组织变革，未来你要考虑的一件重要的事情，就是能外包的要外包。一个要学特种部队，后台做大、前台做精。

（二）基地组织的财务模型

拉登，基地组织的头头，他炸掉美国世贸大厦才花不到25万美金，而整个“9·11”的损失大概是3000亿美元，这样一个博弈就是以小博大。

基地组织是另外一种组织形态，基地组织的各个分子是独立的，但是他们有协同性，有价值观上的协同。就像宗教，每个庙都互不隶属，但是他们的行为方式是一样的，成本各自分担的，品牌共同分享。

所以，基地组织化也是一个未来组织变革的一种可能性。我们的大公司，在大家各自的公司规模大了以后，实际上最重要的是再划小单位。因为现在特种部队就是打基地组织，这两个组织是匹配的，一个是跳蚤，你不能用拳头打跳蚤，只能拿尖刀来打跳蚤。

反过来看，如果我们这个企业有大企业病，那我们就要改造这个企业，让它变成基地组织化，价值观协同、品牌分享、成本各自分担，同时很有效地进攻，这些都是我们看到的组织的变革。

总之，未来组织变革是非常长期的过程，而且不会停止。我们应该认认真真地去研究，使我们能够在未来的组织变革当中占到先机，使公司不断在变。如果公司的组织不发生变化，公司的业务就不能成长，对一个创业者来说，你的事业就会停下来。

比如联想这个组织，从全民变成国有、民营，最后到联营企业、有限公司、股份公司、香港上市公司，收购以后，变成美国的总部在中国的分支，变成一个跨国组织。这个组织一直不断地在变。而傻子瓜子的年广久就没有变，做了这么多年，除了老婆在变，公司不变。他每次都认为，换个老婆生意就会好，现在是第四个老婆了，仍然是邓小平夸奖他的时候那样，还是个个体户，更别说有董事会了，他一个人当老板，有时候自己还炒瓜子，还搞营销，干了20多年，一直发展不起来，就是因为不重视自己的组织变革。