格力:朱江洪 - 做人所不敢获非常成功

朱江洪简介
　　现任格力电器公司董事长。一九四五年十一月出生于珠海。
　　一九七0 年毕业于华南工学院机械系，分配到广西百色矿山机械厂，后任厂长。
　　一九八八年，回到故乡珠海，先后任冠雄塑胶工业公司总经理、珠海空调器厂厂长。
　　一九九二年，格力电器公司组建，出任总经理。把一条技术落后
　　十年的组装线，年产二万台空调器的小厂，改造成为年产量二五0万台的行业巨头。
　　香港机场管理局准备在珠海建造直通、香港的客运码头。机管局走访珠海各家公司，寻找合作方。不料相继被拒，直到遇到朱江洪。
　　与机管局洽谈当天，朱江洪召开董事会，讨论参与客运码头建设，获得董事会支持。
　　有趣的是，当格力参与香港机管局客运码头建设一事传开后，原先拒绝过机管局的企业，纷纷联络机管局，表示有意参与。
　　这就是朱江洪。他一直做着别人不敢想象、不敢做的事。他用10多年时间，造就一家年产量1600万台、年销售238亿元、占国内市场份额30% 的空调公司。
　　发展：先做精，后做大
　　2004年，为保护"格力"品牌，朱江洪提出收购当时陷于亏损状态的格力小家电公司。
　　2006年，格力小家电公司盈利600多万元，基本达到盈亏平衡。
　　朱江洪的想法是"做精，做强，再做大"。
　　今天的格力小家电，让人依稀看到10多年前格力电器的雏形。
　　《投资有道》(以下简称问)：格力近几年增长非常快，如何做到的？
　　朱江洪(以下简称答)：印象中，格力没有一年不增长。
　　首先保证产量和产能不脱节。如果产量远超过产能，企业后续发展必然不利。
　　其次进行技术改造。我们引进行国际顶尖的测试技术，建立国际实验室，保证产品质量。另外，1995年，我们在家电业中率先提出可靠性测试，为每个产品进行可靠性实验。我们刚推出市场的全封闭柜式空调，仅闭合门打开和封闭的过程，就经过10万次可靠性测试。这意味着，如果用户每天开启3次，闭合门来回运动6次，用40多年没有问题。
　　我们对员工进行质量意识教育。我上任时提出"总经理12条禁令"，规范具体工艺细节。任何人只要触犯这些禁令，就会被开除。
　　问：如何看空调业未来发展方向？
　　答：节能和减排是空调业的发展方向。
　　举例说，目前国家对空调能效等级的规定有5级，最低是5级。政府曾经想在2年内提高到2级，很多企业反对，因为根本做不到。但格力能生产1级的产品，我们每年科研经费投入是2亿~3亿元。
　　问：格力增长最快的出口产品中，贴牌增长快，还是自有品牌增长快？
　　答：发展都很快，前者占2/3。自有品牌增长需要过程，因为售后服务要跟着销售走。
　　问：在国际市场上，有没有遇到竞争？
　　答：肯定有。但其它品牌的空调，生产
　　主要在国内。我们也给这些品牌做贴牌，如美国的约克、日本的松下。
　　问：出口增长这么快，有没有继续在海外建厂的打算？
　　答：国外建厂不容易。毕竟文化、法律、语言等很多方面都有冲突。我们在巴西这几年可以说是摸爬滚打，积累了一定经验。
　　建厂要么选劳动力成本低的国家，要么选进口关税高的。进口税高，从国内出口就不合算。我们还打算在南亚、非洲等地建厂。

　"渠道：销售"自主"
　　珠海市金鸡西路旁，全国各地来的货运卡车延绵数里。珠海人都知道，它们是从销售公司来的。
　　格力电器自1997年开始建立销售公司，时至今日，28家格力电器销售公司遍布全国，并成为格力电器唯一的经销商。这也是格力敢于与国美电器 "叫板"的原因之一。
　　除了销售公司，没有任何人可以从公司直接"拿货"，这是格力的"军规"。一位格力员工告诉记者，格力员工要购买格力产品，也要找珠海销售公司。
　　问：你当时为什么会想到自主销售？
　　答：一方面，作为国有企业，格力做事要有规矩。
　　一般公司销售都靠业务员。当时格力在业务员管理方面有困难，有些业务员业绩出色，被别的公司挖走，公司的销售业务受到影响。
　　最主要的是，我觉得总代理制，不符合中国国情。外国可以用总代理制。如巴西市场，商家对价格的自控能力很强。在中国不一样，销售商减价出货是常有的事。
　　国外企业间的竞争，尽可能避免正面交锋。但国内企业常过度竞争，以打倒对方为目的。这种非理性行为的结果，是两败俱伤。
　　这种情况下，产品要面对同行竞争，还要在销售市场上卷入同一品牌的竞争，即自己和自己的竞争，市场非常混乱。我想，要找人帮我管好这个市场。
　　问：是经销商帮你管理这个市场？
　　答：开始，我们把区域内几个批发商联
　　合起来，成立销售公司。每个销售公司只能管各自"地盘"。于是在地区上，它们就是相对垄断的企业。这样就能有效减少销售环节上的同品牌竞争。
　　现在格力有几十家经销商，代替原先的业务员队伍。销售公司还可以代表企业管理好这个市场。
　　问：格力电器可以撤换销售公司的老总，这是真的吗？
　　答：格力可以撤换销售公司的老总。过去几年，换过好几个。
　　这不仅因为我们有股份。事实上，有一些销售公司，我们没有股份，但我们也可以换人。他们好比是我们的销售部门，我们在销售方面很有自主权。
　　问：你没有股份，人家为什么要听你的？
　　答：从利益角度理解，就不困难了。关键是要让他们赚钱，让他们有利可图。
　　如果销售公司老总跟不上格力的发展，或者他的经营有问题，底下经销商都不赚钱，就把他换掉。格力换人，是让销售公司赚钱，让经销商赚钱。经销商自然会同意。最后结果，经销商赚钱，公司也赚钱。
　　问：其它企业可以复制这种模式吗？
　　答：很难说。我们合作的销售公司最大的特点就是受企业控制，这要靠企业文化、公司管理，还要靠企业诚信度。要让经销商相信你可以让他们赚钱。
　　诚信很重要，答应的事，一定要兑现。久而久之，别人才会相信你。
　　问：那你们还卖给大卖场吗？
　　答：当然也在大卖场销售，但它们不能从格力电器直接进货，所有人都必须向相应区域内的销售商进货。
战略：不找"干爹"
　　中国人"媚洋"由来已久。国内公司引进海外投资人，都成为人们津津乐道的话题。6月，格力劲敌美的电器引入高盛为战略投资者，股价应声飙升。
　　朱江洪又与"正常"逻辑背道而驰。
　　4月初，格力电器宣布，把10%股份转让给10家经销商。这10经销商，顺理成章成为格力电器的战略投资者。
　　问：为什么引入经销商作为战略投资人？
　　答：无论从哪个角度看，引入经销商都比外国投资人好。公司盈利很好，经销商提出希望持股。公司也希望把他们引进来。与公司利益捆绑，经销商成为公司"主人"的一份子。从前他们考虑自己利益多一点，以后，会更多考虑企业发展。
　　引进海外投资者，总有原因，如缺钱、缺技术、缺管理等。反观格力，至少与国内同行比，不缺这些，所以没有必要找"干爹"。
　　我们也研究过引进国外投资者的企业。
　　国外投资人不是财务投资，就是产业投资。
　　财务投资人进入基本3~5年，赚了钱就退出，没有与企业长期共赢的动力。
　　产业投资者想做好企业，但野心较大，可能对品牌作限制，如撤换品牌。就算企业做大了，品牌却变成人家的了。八九十年代，许多企业引进海外投资人，结果民族品牌一个个消失，都变成别人的品牌。
　　重组：大进大退
　　2006年8月，朱江洪被正式任命为格力集团董事长，再次肩负"重整河山"的责任。
　　朱江洪上任近一年时间，进行大刀阔斧的改革。格力集团下属企业，已从高峰时的60多家，缩减到现时的10多家。
　　问：一年多来你主要做了哪些工作？
　　答：当时格力集团最大的问题，是资金链断裂，没有银行愿意贷款。所以我首先要解决这个问题。
　　刚上任时，有银行主动来找我，愿意借钱给我，集团的债务链就接上了。到去年底，老债问题基本得到解决。
　　集团另外一个问题，是产业重组。以前格力集团什么都做，最多有60多个下属企业。后来许多企业成为集团的负担。
　　我上任后，该退的退掉，该关的关掉。如燃油贸易公司、做墨盒的公司等，都关掉了。
　　我加强了房地产业务。这一块是集团历史比较悠久的产业，规模也大。另外就是港口码头。集团原来有一个化学液体码头的股份，后来跟珠海高栏港政府合作，建了一个固体码头，我们和当地政府的持股比例是7：3。
　　还有和香港机场管理局进行客运码头的合作，我们控股80%。
　　问：这么做主要是什么思路？
　　答：规模小的企业、竞争性过于激烈的行业都不要参与。我们是国企，机制上有限制，不是所有行业都能够参与。
　　问：为什么保留房地产公司，介入港口？
　　答：房地产这块集团规模本来就大，只是一直没有做好。这几年房地产发展好，很多公司都很成功。格力就要比别人做得好。
　　港口码头是稀缺资源，一定是垄断业务，我认为大有可为。你看李嘉诚在(珠海)九洲港的投资上赚了多少钱！
　　问：你特别喜欢控股？
　　答：这样才有管理权，可直接参与管理。用格力成熟的企业文化和管理理念去管理，比较方便。