CFO考量人力资本

为什么要问财务？

    假如企业利润由1亿增长到4亿，那么其中由于人力资源的原因将占60%—80%，而这其中又大约有80%—90%是由于职工培训而来的……

    大家都说人力资本很重要，但有多少企业能准确回答自己投入人力资本的成本是多少？投资回报率又是多少？一个企业难免有时靠裁员来渡过难关，但有多少企业进行过裁员成本的计算？如果你能事先加大对好员工的投入，而让落伍员工自动离职，裁员成本是否会更低？有的企业通过招聘兼职人员来降低人力成本，但经过综合考虑，兼职方式是否真的降低了成本？……

    传统观念认为这些都只是人力资源（HR）部门关注的问题，而不是整个企业的问题，公司的财务部门更没有责任与人力资源部协同作战。

    但这种逻辑是错误的。CFO（首席财务官）的根本职责是要考虑如何给企业带来利润增长，而它的驱动因素恰恰在于人。既然CFO是善于用数字说话的人，何不让他们来帮助企业量化把握人力资本的投资？

    于是在2002年秋季，美国《首席财务官》杂志（《CFO》）研究服务公司和世界最大的人力资源咨询顾问公司——美世公司，针对美国公司的首席财务官和财务主管们进行了一次书面调查，以便了解他们对于人力资本开支的观点，并试图弄清楚在人力资本管理中首席财务官们的角色正在发生怎样的转变。

【文一:人力资本CFO职责   版图的又一次扩张】

调查机构：美国《首席财务官》杂志研究服务公司、美世咨询公司
国内独家披露：《中外管理》杂志   
文字翻译:王小燕

    从历史经验来看，财务部门和人力资源（HR）管理部门之间的关系，往往介于对抗性的和相互不了解之间。但是越来越多的人认识到人力资本管理需要这两个部门之间强有力的合作。大部分受调查者表现出要在这两个部门之间进行更密切协作的愿望。

    数据采样的对象与方法：

    ■ 此次调查共收回180位受调查者的邮寄问卷：其中51％是首席财务官或主管财务的资深副总裁，11％是主管财务的副总裁，其余的人则拥有包括诸如财务经理和资金经理等其它各种头衔。

    ■ 受调查者中的绝大多数在一些大型公司供职：69％受调查者所在公司的年营业额超过了10亿美元。此外，71％的受调查者所在的公司都拥有国际业务。

    ■ 为了对问卷调查定量分析结果做进一步的了解，《首席财务官》杂志研究服务公司还访谈了11家企业的高级财务主管。

    部分调查指标与结果：

    1.你了解人力资本的投资回报吗？
    虽然相互之间的协作与日俱增，但人力资源和财务管理部门对于人力资源管理的现状有着一种潜在的不安感。企业在雇员身上的花费相当可观，却对所获得的回报知之甚少。同时，那些能够帮助公司管理这种无形资产的技术潜力却尚未得以充分实现。虽然，公司相信人力资本有可能是一个最关键性的资产，但他们沮丧地发现他们无法运用可靠的资料和衡量方法来帮助人力资本的管理。我们来看这样一组资料：平均来讲，各公司将其营业收入的36%用于人力资本开支，但是仅仅16%的公司认为他们对于人力资本投资回报的了解超过中等水平。

（附：受访CFO对本公司人力资本投资回报的了解程度）
一无所知14%
知之甚少40%
非常了解2%
相当了解14%
中等程度了解30%

    这确实是一个问题。因为这意味着大多数公司没有能力将常用的财务分析手段，运用到管理他们最大的投资中去。尽管首席财务官们作为主要资源分配者的角色，其职责是帮助公司将资源用于最有效的投资，但对于庞大的人力资本开支而言，他们感到没有多少现成的工具或方法可用于指导这一投资的决策。

    2.人力资本对哪些经营最有影响？
    首席财务官们坚信人力资本是提高企业经营成果的主要因素，而经营成果驱动股东价值。在年营业收入超过10亿美元的公司中，有40％的公司需要衡量人力资本对实现经营目标的影响。

    例如：92%的受调查者认为人力资本对于公司提高客户满意度的能力具有重大影响。82％的受调查者认为人力资本对于企业利润率也具有重大影响。此外72％的受调查者认为人力资本对于技术革新和新产品开发有很大影响。

附：受访CFO认为人力资本对于各项经营的影响
客户满意度：92%
利润：82%
技术革新/产品开发72%
成功地整合收购企业：71%
员工的平均营业收入68%
产品投放市场速度66%
增长64%

    3.人力资源部是成本中心吗？
    目前，首席财务官们对于人力资源管理部门有个比较平衡的观点。传统上财务部门曾经将人力资源管理部门看作是一个非战略性的成本中心，但现在他们越来越将其视为一个战略伙伴。39%的受调查者认为人力资源管理部门更多地是一个战略伙伴，另有33％的受调查者将其视作既是战略伙伴又是成本中心。

附：受访CFO心目中对人力资源管理部门的战略定位
主要是个成本中心 9%
从一定程度上说更应算是成本中心19%
50/50 33%
从一定程度上说更应算是战略伙伴28%
主要是个战略伙伴11%

    4.财务部门参与了多少HR管理？
    大多数被调查公司的财务部门已经参与到了人力资本管理的各个方面。除了传统上财务部门所涉及的诸如制订和分配公司的总体人力资本预算等领域之外，财务部门目前在制订人力资源管理部门的预算和如何分配这些资金方面也起着非常显著的作用。56％的受调查者表示在制订人力资源预算方面，财务部门和人力资源部门的地位相同，至少起着50/50的作用。

附：受访CFO目前参与人力资本决策的过程
不参与：6%
作用很有限22%
有些作用 34%
重要作用 19%
领导性作用 19%

    受调查的首席财务官们认为：他们应当更多地参与到人力资本的决策中。现在，38％的财务主管表示：他们在人力资本决策方面起着“重要的”或“领导性的”作用，并有62％的人认为他们应当起到这样的作用。访谈表明：这种参与可能包括设计人力资源计量标准、在人力资源决策中加入财务因素、帮助确立人力资源政策与公司战略之间的联系。

附：受访CFO认为参与人力资源决策应该达到的程度
不参与1%
作用很有限5%
有些作用32%
重要作用 38%
领导性作用 24%

    5.人力资本价值对收购有多重要？
    调查表明：人力资本在企业兼并和收购定价中的重要性在不断提高。越来越多的财务主管们认为人力资本是决定企业收购价格中的一个重要因素。如今45％的受调查者认为人力资本因素在目前至少是“非常重要”的（参见图6）；而认为“两年后，它将会是‘非常重要’甚至‘极其重要’的”，则提高到了59％。

附：一家公司的人力资本价值对受访CFO收购该公司的价格影响
不重要 6%
有点重要 27%
中等重要 22%
非常重要 27%
极其重要 18%

    6.是否做过裁员成本评估？
    调查显示：在裁员的决策过程中，很少有人明确地考虑人力资本的价值。虽然对于人力资本是一种企业价值源泉的认同感在不断强化，很少有人在决定裁员时认真地权衡裁员所导致的技能、知识和经验的损失与裁员所节省的费用。我们发现仅有38％的受调查者在“相当程度上”或“很大程度上”进行了上述的工作。

    7.HR部门应该向谁汇报？
    现在的情况是有52％的高级人力资源主管向首席执行官汇报，而仅有15％向首席财务官汇报（这种汇报关系在比较小的公司中更为常见）。尽管近来很多人在谈论人力资源部门应该向财务部门汇报，但我们在访谈中却发现：大多数人感到财务部门和人力资源管理部门的理想汇报关系，是两个部门都向首席执行官汇报，而部门之间的协作则在工作中进行。

    8.HR信息技术有多大价值？
    人力资源信息技术是一个最令人感到失望的领域。尽管多年来企业在人力资源信息技术上大量投资，但很少有人就他们的投资在提高人力资本管理能力方面感到满意。总的来说，只有20％的受调查者认为他们用于人力资源信息技术的投资，使得他们能够在相当程度上对人力资本进行追踪和衡量。有大约半数的受调查者对他们的信息系统追踪员工流失率的能力感到满意，但很少有人表示他们的信息系统在人力资源规划、衡量员工技能或者评价人力资本的投资回报方面能够有什么用处。   


【文二：外企CFO如何   掌控人力资本？】
——专访美世咨询（中国）公司华北人力资本业务总监郑伟博士


    〖人力资本：知易行难？〗

    “进行衡量是很重要的。我认为它能够让所有的过程变得精确。假如你不花时间去衡量你在人力资本上的投资，你可能会将投资用到错误的地方。”美国德尔塔航空公司首席财务官Michele Burns如是说。

    两年前，道氏化学开始尝试用一种新方法来评估人力资本管理。公司努力学习如何评价员工贡献的价值，并允许管理者通过将员工的技巧和能力与企业的战略方向相协调，来使人力价值最大化。

    联合利华财务副总裁Joe Wilhelm把1/4的时间用于财务范畴内的人力资本发展。在更大的业务范畴，他把自己看作人力资源战略的一个贡献者。

    美世咨询（中国）公司华北人力资本业务总监郑伟博士接受本刊记者专访时谈道：其实这次调查结果，应该是预料之中的。在美国，当提到人力资本问题时，企业主管会强调“员工是企业最重要的资产”。然而，当企业经营遇到困难时，员工却往往是首当其冲的。国内企业也存在类似的状况。目前，这种情况正在得到逐步的改善，人们已认识到：人作为一种“资本”，是企业价值创造的主要源泉。我们现在面临的主要挑战是如何衡量员工对企业经营成果的贡献——人力资本的量化。郑伟认为：这种量化是可能的。我们可以对有关员工的数据（如：员工经验分布、员工的晋升机会和流失率等）进行量化分析，从中找出行为规律，再把员工表现出来的这些规律，与企业业绩指标，如：利润和股票市场价值直接挂钩。这样我们可以确定，实施一个新的激励方案对企业经营成果的影响有多大。瑞典的第一大保险公司——斯堪地亚（Skandia）公司从1991年就开始着手人力资本的量化评估工作，并取得显著效果。该公司于1993年发布了第一份公开的“人力资本年度报告”，作为传统财务报表的补充，而被称为是从工业经济时代转变为知识经济时代的一个重要的里程碑。

    那么像道氏化学、联合利华这些大型企业的财务部门，究竟是如何参与人力资本管理的呢？

    〖道氏化学：如何衡量人力资本？〗

    道氏化学把无形资产分成3个彼此独立却又相互联系的类别：结构性资本（专利、商标、业务模式等），外部资本（顾客关系）及最重要的类别——人力资本。道氏对此的理解是：“我们认为人力资本的确是三者中最重要的，因为我们坚信：人是我们成功的源泉，是我们未来价值创造的驱动力。”

    目前大多数公司都使用标准的HR（人力资源）衡量指标，如：雇佣成功率和员工维持率。道氏化学不满于这些古板的方法，想要走得更远一些：“我们想要评估在根据企业的战略方向来应用员工的知识方面，我们做得是好是坏，从而了解其对未来价值的影响——这决定了人力资本的真正回报。”

    道氏化学最初与一群咨询顾问一起工作，以更好地决定项目范围，制定了一些初级的计算方法，然后在一个业务部门内试行。2002年，公司决定进入下一阶段，自己独立运作，并把这个项目交到人力资源部，使之能与其它相关项目整合。

    人力资本回报的计算方法

    通过在一个全球业务部门的早期试验，道氏化学开始考察使用人力资本回报（HCR）作为企业战略和人力资源战略的关键性连接的可能性，从而建立人力资本投资及配置与未来利润的联系。为了衡量员工创造的价值，并给企业管理者提供一个使投资回报最大化的方法，道氏化学考虑使用两个指标：期望HCR和实际HCR。

    1.期望HCR：公司对员工投资的盈亏平衡点，略微超过向个人或团队支付工资的最小值。计算该价值时，要同时检验外界市场条件、竞争状况、雇佣和解聘成本等因素。

    2.实际HCR：根据所参与项目所创造价值得出的、单个员工实际创造的价值。道氏化学通过了解一个员工的技能和知识如何有助于某个特定的项目，来计算该价值。公司了解每个项目的现有净价值（NPV），所以它能计算出NPV的多大比例应该归功于哪个员工。

    “我们使用能够有效结合项目排序、项目管理和资源管理的企业多元化管理系统，来选择正确的人做正确的项目，从而使价值最大化。这意味着我们的管理团队能够更有效地将下属员工的技能与关键性成长项目的具体需要相匹配，从而在NPV的标准上追踪和衡量将从这些项目中得出的个人贡献度。”

    这些信息能够帮助道氏化学的经理们决定贯穿整个项目的员工团队所需的技巧和竞争力，从而促进业务发展、员工发展以及未来的员工配置。

   “我们的目标是在企业战略实施这把大伞下把所有一切捆绑在一起，以便更好决策，从而代替原来的只专注于一点（如：员工配置、项目选择、员工发展、项目管理）的做法。这种方法还可以用于评估潜在的并购和并购后的员工配置决策。”

    〖联合利华：CFO应有哪些HR使命？〗

    联合利华财务副总裁Joe Wilhelm说：“关于职业发展方法、衡量方法、激励方法应该如何发展，HR部门有自己的想法。由于这对于公司的整个业务有巨大影响，他们根据事情的大小来征求我的意见或我的团队的意见。我们还与他们互动，讨论为了达到同样的目标但取得更好的质量或数量，他们应该做些什么。”

    财务范畴内的人力资源管理

    Wilhelm的团队想成为世界一流的财务团队，人力资本在驱动着这个计划。在2002年该团队评出的8大热点问题中，5个（机构简洁化、职业发展、招聘、学习、沟通）与人员发展有关，只有3个是纯粹的财务问题。Wilhelm认为：轮岗机制对短期出国、供应链管理、品牌管理、销售、IT、HR、企划部门之间的交叉换岗，都具有不一般的价值。

    “如果我们要成为整个公司优秀决策的协调者和促进者，我们需要相关经验来帮助我们理解公司其它业务部门的问题、价值和目标。”

    Wilhelm每个季度评估自己是否达到了自己的人力资本目标，并决定怎样使团队进步：他会计算团队中表现优异者、中等以及有待提高者的比例如何？同时，他会观察那些有潜力提升者的素质，看他们是否拥有了升到更高级别所必须的技巧和能力？是否有足够的轮岗和外派？是否能让后进员工提高到可接受的水平？他还会研究员工维持率和更新率，特别是“令人遗憾的损失”——公司想挽留但最终离开的员工。

    “我们坚信提高员工的能力能够增加企业的价值。只有当有真正优秀的财务人员支持我的工作时，我才能做出真正优秀的决策。”

    〖拭目以待：人力资本量化工具〗

    通过本次的调查和与主管们的访谈，郑伟认为可以得出如下结论：

    首先，首席财务官们以及投资者和董事会成员们，正在将人力资本视为企业价值的一个至关重要的源泉。而当财务主管们认识到了人力资本的重要性时，他们就开始寻求各种方法，以便更加有效地对此项资产进行衡量和管理。

    近来在人力资源管理领域中出现的量化技术革新，使人们认识到我们有可能找到解决人力资本衡量问题的方案。这些新的工具和技能可以对人力资本管理过程，及其对企业员工队伍的影响，进行定量化的考察，为企业领导者们提供了他们所需要的事实，以便于他们决定：哪些人力资本实践应当保留，哪些新的领域应当尝试，而哪些则应当改变。

    现在的一些量化方法正所谓：“可以被量化的，就可以得到很好的管理。”能够使企业评估人力资本对于诸如利润、客户和质量等主要业绩指标的影响。那么进行这样的分析所需的资料从何处获取呢？正是来自于人力资源信息系统，虽然此次调查的受调查者认为这些系统目前对于人力资本管理还没有多大用处。也许这些系统本身并不存在什么内在缺陷，而是我们还缺乏能够发掘出它们潜力的方法。美国的大部分大型企业都已拥有人力资源信息系统，中国的大型企业也正在建立相应系统。

    为了确保一个组织的人力资本战略能够实现员工创造的价值最大化，组织的领导层应该鼓励并支持人力资源管理部门和财务部门之间的协作。本研究表明：如果能够获得合理的资料和衡量工具的支持，财务部门已经做好了准备并且也愿意做好这份新的“分内工作”。郑伟认为：目前开发出来的一些衡量工具和方法已为进行全面的人力资本量化管理奠定了良好的基础。    □

   【文三： 中国CFO眼中的人力资本】
   
    鉴于此调查报告来源于美国，我们采访了几位国内的首席财务官，希望通过对他们的访谈，来了解一下国内CFO对人力资本的参与程度以及对调查报告结果的看法。为了使访谈稍具代表性，我们按企业性质分类，分别采访了在纳斯达克上市的知识型企业——亚信公司CFO韩颖、国有企业——彩虹集团财务部长符九全和民营企业——大北农集团CFO薛素文，也向他们抛出了本次调查的核心问题。究竟答案如何？

    〖你了解人力资本的投资回报吗？〗

    韩 颖：关于“人力资本总投资”，不同的企业有不同的衡量指标。亚信对人力资本投资回报考核的重要指标是：人均收入是多少，人均投入是多少，人均赢利是多少。对这些指标，我们非常清楚。我们不可能简单地看一个人的投入与回报，我们会看职位系列，比如：销售、科研、工程、管理等不同的职位系列，人均投入是多少，每个人应该支出的收入是多少。
符九全：对人力资本投资回报不了解，还是空白，曾做过理论上的探讨，但尚未进入实质操作阶段。

    薛素文：目前为止，大北农尚没有一套系统的工具或方法用来衡量人力资源方面的总投资回报，但集团财务部门可以透过内部核算体系分别核算公司对个体员工的人力资本投入与实际所取利润的百分比，这些数据仅局限在员工创利水平的衡量上，真正测算人力资本的价值回报还需要与人力资源部门密切配合。

    〖人力资本对哪些经营影响最大？〗

    韩 颖：客户满意度第一，技术革新、产品研发第二，成功整合收购企业也非常重要。如果不能成功地整合人力资本，其它资本就不会产生它们应有的效果。

    符九全：我们是制造业，固定资产还是公司主要的资产，但新技术不断出现，现在的显示器技术正走下坡路，急需人力资本贡献于技术革新，所以人力资本对技术革新的未来贡献率应该很大。

    薛素文：客户满意度技术--->革新--->产品开发--->利润--->产品投放速度--->增长--->成功的整合收购--->企业员工的平均营收

   〖人力资源部是成本中心吗？〗

    韩 颖：我们一直视人力资源部门是一个战略伙伴，我们从没有把人力资源部门看成一个成本中心，因为它的投入相对来说还是比较小的。

    刚来亚信时，我虽是财务总监，但也曾管理过人力资源。过去在惠普时，我虽然是财务出身，但我做过三个不同岗位：经营部经理、财务总监、业务发展部总监。惠普对我的投入就比对一个财务总监的投入要大，因为惠普要针对不同的岗位对我进行培训。但正因为我掌握了不同部门的管理技能，了解整个企业的环境，当我升到更高一个职位时，我的决策成功率就很高。当我决策成功率很高时，也必然为企业节省了很多成本，弥补了在我身上的成本投入。要知道，帮助公司做一个正确的业务发展决策，这绝不是用百万、千万所能衡量的。

    一个员工在公司的职位如果始终固定，对企业的成本是最低的，因为他在这个职位工作会越来越熟练，但对员工自身的发展就不很有利。一个员工可以不断换新的职位，是一种对员工没有现金的酬劳。为了培养员工，我们会给他提供换岗位机会，由生到熟这个过程，对企业来说肯定是成本的过程。长远来讲，如果能把他留在企业里，他各方面的技能都得到提升，那么整个投入的结果就是增值的。

    符九全：如果只限于日常的事务性工作，那么人力资源部门无疑只是个成本中心。当然，培训员工所支出的费用确实是一种投资，对员工则是一种福利。从传统的观点来看人力资本的问题，凡对人技能、技术、知识等的不断投入，从会计的角度都作为一项成本费用处理，所以从财务的角度出发把人力资源部门视为成本中心是正常的。

    但现在情况发生了很大的变化，越来越多的财务职业经理人倾向于把人力资源部门当作投资中心，我则认为是属于成本中心和投资中心的混合体。另外也可能会出现一种全新的人力资本管理部门——单一对人力资源不断投资的战略部门。

    薛素文：我认为人力资源管理部门应该是企业的战略伙伴或企业的战略中心。现在有些企业把它视为投资中心，但更多企业的人力资源部门还处于成本中心的阶段。我们认为：战略中心、投资中心和成本中心分属于三个不同层次的观念，战略中心真正把人才看作一种资源，从更加长远的角度去规划人力资源所能给企业带来的未来价值；投资中心把人力资源部门视作一个盈利主体，即注重人力资本效率提升，同时又非常重视人力资本的成本，其着眼点在于人力资本能够为企业带来的中短期价值，大北农现在就处于这个阶段。而成本中心则单纯地关注人力资本的成本消耗，在企业日常开展的“增收节支”工作中，人力资源部门经常被列为“节支”的部门，这样的人力资源部门以及它所管理的人力资源，就没有任何价值创造可言。

    财务部门参与了多少HR管理？

    韩 颖：这份调查不是很细，它没有针对不同的行业进行调查。企业至少有两大类：一类是它的有形资产是主要资产；一类是它的无形资产是主要资产。这两类企业的CFO对人力资本的看法、做法都不一样。像我们这种企业，如果没有人了，就什么都没有了。有人说我们这种企业的资产是带脚的，下班后基本就随着员工回家了。而像制造业，流水线工人的可替代性很大，人力资本的价值就很小，他们下班了，固定资产仍然在企业。

    我们是以人力资本为主要资产的公司，财务部门每年的预算核心当然就是围绕人力资本投入。我们公司的重大人力资源决策，都是人力资源部门负责提建议，而公司的核心领导层都会参与决定。我们的财务预算就是在这个基础上产生的。

    符九全：财务部门正在参与到人力资源部门的薪酬预算。当工资成本已占到总成本很大的比重时，我认为财务部门就应该全过程参与。现在我们正在开始做，但还要通过一段时间和一个过程，才能达到很高的水平。

    薛素文：在大北农，财务部门和人力资源部的协同工作应该说是比较融洽的。财务总监主导或参与制定集团人力资源投资预算、人力资源考评体系的财务模型、薪酬制度以及员工持股制度等，这是大北农一直以来坚持的传统。但仅仅这些还是不够的，我们认为财务部门在公司人力资源战略的制定、监督实施和数字反馈等方面应该发挥出更多的优势。

    〖人力资本价值对收购有多重要？〗

    韩 颖：在考虑收购一家公司时，我认为人力资本的价值是非常重要的。我们买过两家公司，我们不会考虑这些人的薪酬会占多少成本，而是更多地考虑这些员工会在未来给我们带来多少收益。像我们收购公司，最重要的是收购它的无形资产，这种无形资产包括它现有的客户和它的员工。

    像我们这种服务业企业和制造业企业不一样，我们的员工和项目经理会和它的客户有非常紧密的联系，所以说：有忠诚的员工才有忠诚的用户。

    符九全：彩虹集团近年来没有大规模收购，但我认为：在并购中最重要的是员工对企业的认同感，也就是人力资本的价值观问题，而不是人力资本价值。

    薛素文：这是我们评估投资项目的一个最重要的指标。大北农目前有一种人才观点，就是一直以来它所奉行的“人是企业第一资源”的理念。因为有了这个共识，在公司收购或其它项目投资中，我们的关注顺序是：首先是人力资源或人才状况，然后是市场潜力、技术力量、资本状况及其它。为了更好地发挥人力资源优势，我们认为人的知识或智力资本和股东的财务资本一样，同样是企业价值提升的一个不可或缺的要素。所以，在大北农总部，包括了很大比例的知识或智力资本的成分。最大股权持有者可以把个人的股份赠送给那些为集团价值提升作出杰出贡献的高层管理、技术和市场人员。这就是大北农特色的“资智股份化”制度，也是财务参与集团人力资源规划的主要方面。

    〖人力资本投入能量化吗？〗

    韩 颖：人力资本投入是可以量化的。我们甚至于量化了一个员工的被替代成本：一个重要员工离职给公司造成的替代成本，可能是他薪水的十几倍！

    符九全：从财务角度出发对人力资本的看法发生变化之后，随之而来的是如何对人力资本的投入所产生的效益进行计量和考核的问题，同时也给会计带来了一个如何确认、计量人力资本的投入和产出的会计问题。我认为会计如何确认计量，是对企业员工队伍进行量化能否成功的关键。

    薛素文：长期以来，大北农所奉行的财务理念是“对象化”的财务观点。这种观点不仅仅反映传统会计科目，其核心在于能够直接给企业带来价值提升的市场和人力资源。为此，我们有一系列比较完善的面向市场和人力资源的核算科目以及核算方法，建立了一套多维的会计体系。正因为有了这样的基础，我们可以比较方便地得出，公司对每一位员工的投入和该员工所创造收益的比例以及员工创利程度的分析。

    但这种核算模式还没有触及到更高层次的员工价值创造力分析，而且利润仅仅是价值创造的一个很小的因素。真正的投资价值回报率现在还没有合适的工具可借鉴。但目前，我们已经开始有了人力资源会计岗位，相信这将有助于从财务管理的角度为集团的人力资源价值提升提供帮助。

    〖此次调查有何现实意义？〗

    韩 颖：我觉得这份调查对所有的企业都有意义。过去我们只是自觉不自觉地在这么做，而这种调查将会使人力资源部门和非人力资源部门更清晰地理解：人力资本管理是一个战略性的问题，人力资源部门不只是一个服务部门。管理中，预算与激励是两大关键。有了预算，就需要一个好的激励机制来实现预算，因此这两个职能是不能分开的，自然财务与人力资源也就是不可分开的。

    我在惠普时，人力资源部门根本就是要向财务总监报告的，因此我对这份报告不感到吃惊。CFO管理公司，有两个重要的职能：一个就是计划预算的管理。当你做了一个计划后，你就需要有一个很好的激励机制相配合，这就是CFO的第二个职能。所以，这两个职能是不可能分开的。

    符九全：我也觉得这份报告很有启发意义。毕竟通过此次调查使我们对一些问题能够进行一次较深和系统的思考，同时还能了解到不同企业、不同管理者的不同观点与做法。

    薛素文：我觉得这份报告，至少使我们更加意识到了人力资源部门和财务部门协同工作的重要性。我想在未来很长一段时间内，我们在处理此类问题的时候，会更多地考虑从财务的视角来理解或处理人力资本的管理问题。   

    【文四:对前行者背影的思索 】

    美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为：在所有的投资中，最有价值的投资是对人的投资，“投资于人，比投资于机器、厂房等物质资本，收益高得多，同时人力资本投资既有利于个人，也有利于社会”。舒尔茨的人力资本理论，使西方发达国家牢固树立起了“人力资源是第一资产”的理念，并掀起了企业界投资人力资本的高潮。

    我们即便不谈国际，就是根据我国《企业会计准则》对于资产的定义进行分析，人力资源作为资产同样是成立的。因此，我们没有理由以“前瞻”为由拒绝“进步”。从对三位中国CFO的访谈中我们看到：中国部分财务主管在人力资本管理中，已经开始扮演更加活跃的角色。这些财务主管中的“新锐”正在试图将各种财务分析手段运用于人力资本的投资管理，并已将人力资源管理部门视为一个战略伙伴，正在更加频繁地对人力资本进行计算，以指导企业的收购与整合。虽然这些财务主管在量化人力资本的过程中，也正在期待更好的量化工具出现，但这丝毫改变不了用财务的视角来衡量与监控人力资本在中国的环境下同样有效的大趋势。

    也许，这次调查和我们的采访所揭示的内容更多地还只处于认识层面，对于期望一揽子方案的朋友们可能还不够过瘾，但我们坚信最重要的恰恰就是“认识”，而不是“工具”。我们在描述社会科学时，常常会感慨“知易行难”，可细细想来，所谓“行之不易”的根本，不正在于“知之不深”吗？我们企业的财务主管如果缺少这份对人力资本投资给予参与、量化、监控的意识，那么在“以人为本”大旗的感召下，企业最大的一笔投入，将难逃流失或无效。这不正是我们财务人员最大的失职吗？不管我们在名片上印的是CFO、财务总监，还是总会计师，我们都注定要为企业投资的保值、增值而负责。

    至于工具，正像我们早就明白的：只要你下定决心干革命，枪炮，就总会有的！