对话柳传志 “最好以后的联想人还能知道创始人是谁，仅此而已”

cfoteam · 发表于 2016-1-18 21:15:14

“最好以后的联想人还能知道创始人是谁，仅此而已”——对话柳传志

本刊记者|王燕青发自北京

编辑|张欢

联想控股上市对我来说算是收官之作

人物周刊：你说联想控股上市是实现公司愿景的里程碑，为什么这么说？

柳传志：这个里程碑是我们工作中方法论的组成部分。一个公司要发展，就要认真做，一定会有一个愿景，就是要看到更遥远的地方，然后向那个方向挺进。实际情况也是如此，直接就奔愿景做是做不到的，总要一步一步的，连续有几个里程碑。

联想控股现在的愿景是以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。这个愿景其实提得还是很高的，上市只是联想控股实现愿景路上的一座里程碑而已。

1984年，我们开办联想时有过一个愿景，就是能有中国品牌的PC机，根本没有想到说在世界拿第几。因为当时中国的电脑实际上跟国外的相比要差了很多很多，那时候，联想通过了若干步去实现这个理想，也就是后来说的所谓“贸工技”的道路，我们先给外国厂商卖电脑，然后再形成自己的电脑品牌“联想”。这也是分了好几步才能做成的，也算是若干个里程碑之一吧。

后来我们又把自己的愿景挑得更高了，要做全球最好的品牌，甚至要做到全球第一，这些里程碑大都是我主持参与设计的，或者是我主持设计的。如今，联想控股上市这个里程碑也是我主持设计的。未来联想控股后边还会有不同的里程碑，还要不停地往高走，这就要靠联想控股后来的管理团队了。所以，联想控股上市对我来说算是收官之作，从这个角度说，这可能是最后一个。

（摄影姜晓明）

人物周刊：可以认为这是你人生中的一个巅峰吗？

柳传志：巅峰就是最高点。那这个不能算是，毕竟最高点和最后一个不是一回事。从联想自身的发展来看，我们就做了几件被外界认为有意义的事情，比如中国科研院所的高科技产业化。从80年代以前，到90年代，科学院大多做的科研都是以论文为主，联想是科学院里边第一个高科技产业化成功的代表，这是有意义的事情。另外中国企业在一个竞争性的市场中能够和国外的巨型企业竞争，并一举击败了对手，这也算是一件有意义的重要事情。还有就是产权机制的改革，在国企中，实现高科技企业产权机制的改革，联想也算是趟出了条路来的。另外还有像联想总结出的一些管理思想和管理理念等等，也得到了社会的认可。当然引起最大轰动的事情还是联想并购了IBM的PC业务以后，能够成为行业里的老大，这对中国企业而言非常有意义。

（从联想控股）上市到实现我们的愿景，我相信大概顶多完成了百分之四五十，后边可能有更长远、需要付出更多努力的路要走，而要登上后边的巅峰，年轻的同事要比我们以前做得更高、更好才对。

联想控股上市对我而言是最后一个里程碑，但不见得是（巅峰）。应该讲，到此刻，我心里认为最成功的一件事情还是联想集团的PC能成为全球第一。并购（IBM的PC业务）这件事情让我觉得，到目前为止应该是影响最大的一个。

1984年，联想创业的小平房

人物周刊：如果我们把人生当作一个舞台的话，总是会有旧人谢幕、新人登台这样一个过程，中国古人就说，七十古来稀嘛。

柳传志：古来稀那是过去人的标准。你想古时候的人，70岁牙都掉很多了，这在现在很难想象。古时没眼镜，眼睛也看不见，他怎么看东西？所以那时候的人真的是（到了）70（岁）比较麻烦。现在的人要锻炼并保持健康的话，我觉得这个年龄还是可以的。

我们务虚务得还不够

人物周刊：在联想控股这样一个“投资+实业”的平台上，你的实业情结怎么去体现以及平衡？

柳传志：与产业报国相比，实业情结本身并没有什么特别高尚的地方。在企业家中，让我最敬重的人是卢作孚，在国家遇难的时候，作为企业家，自己宁愿粉身碎骨也敢去承担责任，我觉得这是真的无私。

我觉得自己未必有那么高的情怀，当然这也要看当时的场景——卢作孚是在一定的环境下做出这样的选择。在当下这个环境中，我做的事情更多会先考虑到联想未来的发展，也会考虑到员工和我自身的利益。

从内心而言，我还是希望中华民族能够通过自己的努力，在世界上能够变得强大、国家能富强、民族受人尊敬等等，而实现这些想法，从我们这些做企业的人来看，你也不要老去点评别人，最好的做法那当然就是做一个企业，以产业来报国。当然，产业报国的含义并不见得说只是实业，以为做金融、做投资就不能报国，因为资本如果能用好的话，一样对国家的富强有很重要的意义。

在我们现在的队伍中，有两支人马：一支是专门做实业的，一支是做投资的。也有一些人是“两栖”动物，像朱立南（联想控股总裁）他们，就是既懂得并做过实业，然后又去做投资。就我而言，可能我会对做实业这个事更钟情一点。

1961年，高中毕业的柳传志

人物周刊：什么样的企业是你个人会比较看好的，或者是未来你觉得联想系当中需要这样一个企业来支撑核心业务？

柳传志：联想控股现在执行委员会这个班子，一个非常重要的工作其实就是务虚，就是反复去研究哪些领域里边会出优秀的企业。而在这些领域里，我们总体希望，这也是我们最应该做的，就是其中的不确定性能尽量地被我们所把控。有些不确定性是自己把控不了的，比如说像石油价格；有些我们把控得了的，比如中产阶层逐渐增大以后，他们的现实需求。过去，由于国家某些政策所限，使得中产阶层的需要得不到满足，今天国家的政策有所改变，这就给我们创造了空间，是我们能把握的。

这些事情我们都会反复琢磨。研究定了，方向也定了，并且在做的过程中没有什么死扣——就是解不开的疙瘩，我们就坚决沿着这条路线走下去。

认真研究行业有几点很重要：第一，这个行业空间要大，刚才讲不确定因素我们要尽量地能够有所把控；第二，就是行业的范围应该要有比较，选择自己最适合的；第三，我们本身要有一定的优势，这是最基础的部分，还有一部分就是基础部分完成。在成功或者说让我们立稳脚跟的同时，我们要特别关注高新技术，特别是对未来技术拐点上的东西要有所探测，比如通过天使投资做一些布局和尝试等等。

联想虽然做了三十多年，连续有两三家上市公司，但是确实也错过了一些好的机会，这些好的机会的错过主要是因为我们务虚务得不够，对某些行业的看法，或者一些新事物出现时不够敏感，或者没有选择到合适的领军人物，也有的是错过了时机等等。这些都是值得我们复盘的。

未来，联想控股会加大在消费与服务这些有潜力领域的投资力度，也会关注创新及互联网不断渗透给传统行业改造带来的机会。

1984年底，柳传志在深圳

人物周刊：联想控股的最终上市解决了谁是企业主人的问题吗？

柳传志：基本上解决了。因为在联想控股股权比例中，有原有的大股东中国科学院，也有民营企业中国泛海，员工有两个部分，这两个部分的股份合到一起也是一个相当大的吨位了。

这为什么很重要呢？就是上市以后，股份逐渐被摊薄，但总得有一块能够保证着联想可以按照自己预定的方向去发展，而不会受到一些股东短期利益的影响，从而放弃了自己长远的愿景。

从这个角度上讲，就是说企业要有主人，这个“主人”是什么意思呢？像惠普、IBM，实际企业已经很难说有真正的主人了，因为它们完全是个股市上的公司了。在企业里边，真的还要有人要能够把得住舵，把得住方向。联想集团在2007、2008年的时候，一度业务上受到了很大威胁，我认为是职业经理人的一些短期行为所造成的。所以我就对企业是否有“主人”这件事看得很重。“主人”把企业做好了，从物质和精神上跟他有直接的关系，另外他也有足够的能力去把握企业的发展方向，要是没有一定的股份比例，其实你是把握不了方向的，所以要创造一个好的机制和好的体制，让他们去实现。

目前联想控股设计的这种方式，我觉得是合适的。

有我们抢先的，也有起了大早赶了晚集的

人物周刊：你和联想要怎么做，才能更好适应这个互联网时代？

柳传志：联想文化的核心价值观有一条叫“求实进取”。进取本身实际就是要不断挑高自己的追求，因此当互联网出现以后，我们应该朝这方面挺进。进取是我们价值观中很重要的一个要素，但是这点也是我们比较薄弱的地方。我们对“求实”可能抓得更狠，你看我们在信誉上受到人家的批评还比较少，说的事情我们都能做到。但是说到抢先一步这方面，有我们抢先的地方，也有我们起了大早赶了晚集、做得并不好的地方。

人物周刊：你会给联想控股注入创新的基因吗？还是保持现在这样一种稳健的策略会更好？

柳传志：在当前这个时代，只有稳健是绝对不够的。

人物周刊：你觉得已经慢了？

柳传志：不光是我，在这个时代，所有的人都会觉得应该是慢了。80年代，中国从计划经济向市场经济转变的时候，如果走得不稳重的话，会由于踩红线踩多了被消灭掉。

当中国加入WTO以后，在平等竞争的基础上，就要把“跑得快”看得非常重，但是当时，“跑得快”是属于常规性的。

现在是在互联网成为一个技术大拐点的时代，实际上确实要有更多的突破性。而在这方面，我们最起码脑子首先要跟得上，然后才能够从技术上跟得上，所以这些确实要有所变化。联想控股的管理层在这方面做了很多研究，无论是投资还是实业，在什么情况下用互联网的思维进入到传统行业，什么情况下是传统行业里边加上互联网的思维，这些东西应该怎么去做，我们专门有部门在研究。但是实践得如何，还要通过时间来考验。

1985年搬进新家全家照

人物周刊：你曾经说过非常推崇任正非的魄力，你也说过可能你在魄力这方面会缺少一些。

柳传志：颠覆指的是非零即一，在我看来，颠覆本身就是彻底把以前的东西完全破坏掉。但实际上，哪怕是革新或者带有革命性的东西、改造性的东西都不能完全称为“颠覆”。就创新本身而言，也未必都是颠覆。

市场经济体制相对于计划经济体制，我认为应该算是颠覆性的。又有很多东西实际是改进型的，不全是颠覆型的。所以“颠覆”这个词本身要根据具体情况具体分析。比如像我们现在，在这么一艘船上，如果一定要有颠覆性的做法，风险确实就会很大。所以我们只能够在某些地方，比如大的舰队里边放出一些战列舰，一些小战舰，它可以是带有颠覆性，换一种新做法去试，但是整个航空母舰本身不会说彻底一把颠覆了，那将会很困难，也会带来新的问题。

传承中重要的必要条件

人物周刊：你觉得朱立南有哪些地方符合联想控股领军人物这个位置？

柳传志：他最突出的优点是非常坦诚。在一个班子里边——我不是按顺序说，按照顺序说就是应该先有高目标的追求，把企业利益放在第一位等等——在我看来，朱立南特别让大家信服的就是心胸很开阔，对人很坦诚。现在，联想控股执委会的班子里边，需要有各种各样的人才，从各个地方聚集到一起，大家对朱立南这点都非常认可。而且在集中集体智慧方面，尤其在我们的务虚会里边，你要能够把很多事情分析得很清楚，他在这方面也有过人之处。还有一个，他最大的特点就是只要他答应要做的事情，就会不顾一切地去完成，能按时完成承诺，这是朱立南最有特点的地方。

1994年2月14日，联想在香港上市

人物周刊：你有想过，当你真正退休以后，联想靠什么来维系目前的这样一个平衡局势？

柳传志：首先我们有一个好的机制，这个机制本身就能够给好的人才提供一个舞台，这样才能吸引第一流的人才过来。一个企业能否成功，跟第一把手和他的领导集体，跟这个班子有最直接的关系。首先是第一把手本身要好，因此在这里边，不仅是这一届的班子，再往下能不能传承下去，确实你得有能够吸引人家愿意来的东西，而吸引的东西除了物质上长期激励以外，还要有一个好的企业文化，能够让人愿意来。

如果优秀的人才和我们有共同的价值观，能承认这样的文化，那就会形成一种非常强的凝聚力。谁都看到并知道第一把手的重要，就是因为他来了能够团结这班人，领着这班人制定正确的战略，然后能够有很强的执行力。所以机制本身很重要，原来的班子能不能选一个更好的接班的队伍，能不能比较早地意识到这点，这都是传承的中很重要的必要条件。

人物周刊：你个人是希望“柳传志”成为联想的一个永久性符号还是只是一代功臣当中的一个？

柳传志：我只能是一个重要的开创人，怎么可能成为一个永久的符号呢？不可能嘛。

曾经在中国历史中起过重大作用的人都被一浪一浪淘得都没有了，你说像我们一个普通人难道还要树碑立传，还要怎么样？那不可能。联想如果真的成为一个百年老店的话，如果文化能传承，大家知道最早开创这个事业的人是谁，可能还是有一定的作用。未来假定联想真的能成为百年老店的话，最好以后的联想人还能知道创始人是谁，仅此而已。

我肯定不说违心话

人物周刊：太多和你同辈，还有比你还晚辈的企业家其实都已经消失了。他们当年曾经风光一时，你和联想一直在中国企业非常顶尖的位置。就你目之所及，哪些中国企业和中国企业家也具备了这样的素质？

柳传志：有很多很多，现在我们真的是谈不上顶尖了。因为顶尖有几个标准，一个当然是值得信赖，受人尊重，这应该是衡量企业的一个尺度。还有一个就是吨位、发展前景，总得有这么几个尺度。综合考量的话，联想控股现在大概能排在还比较靠前的位置。但作为一个民企，更为重要的是看存活的时间，有时候你是在跑长跑，人家是在跑短跑，跑短跑的人一度超过你，你也不必紧张。

你所讲的实际上要把跑长跑的人看得比较重，企业界里有几个是在跑长跑的人，我还是不说名字为好，不说名字的原因主要是，免得那些没被我提到的会有些不痛快。（大笑）

2011年11月2日，北京，联想集团宣布创始人柳传志卸任董事长一职，CEO杨元庆兼任集团董事长

人物周刊：为什么很多知识界人士，包括媒体人希望中国的知名企业家能够对社会问题发出更多的声音？

柳传志：我上次遇到一个记者，他让我对某件事情发表意见，我说我现在不便于发表意见，他说为什么呢？我说假定我和我们的班子对某项战略有了个打算，准备要做的时候，我还没说呢，我下边的人抢先发言，发出的声音跟我要说的很不一致的话，我们自己到底是什么感觉。

类似的，有些事普通老百姓说出来可能是一回事，一个大点的企业说出来以后，敢不敢负这个责任也是一回事。如果我看不清楚，那最好我就别说。我不知道自己是不是表达清楚了。我觉得看不清楚，那就是以不说为好，而且是不是存在会看不清楚的情况呢？这不是世故，还真的就是会看不清楚。因为历史实际上还是要考验人的，包括什么东西形成了你这个国家民族昌盛与否等等，有很多。

我看了高晓松的东西还是很受启发的，觉得很多人自以为正义在手，就怎么怎么样了。需要考虑的因素是综合的、多方面的。

人物周刊：那么你怎么把握这个尺度？

柳传志：我的原则是一不说违心话，第二我不说对自己企业和对自己不利、会伤害到自己的话。然后我认为有把握的，而且对社会真的是肯定有贡献的话，或者是有意义的话，那我就应该多强调。比如像商业诚信、弘扬商业正气等等，而且我们要以身作则地去做。