战略库存惹的祸

2011年3月17日，我正在上班，听同事说，盐涨价了，大家都在抢盐。1块钱1包的盐涨到了5~10块。
下午2点多，我给老妈打电话，她说跟着一些邻居的大妈一起跑了地质大队、河南岸、龙丰好几个市场，抢到了10包。
晚上回家，老妈说老爸在湖南老家也听说“刮盐风”，去集市买了100斤回来，到了村子里，很多人都在说“刮盐风了”，老爸分给了邻居们一半。原价进原价转让一半，可花了好几个小时，挑了十几里地啊。
然后，谣言的源头出来了，散布谣言的人被抓了，但是很多人因为这个事情赔了许多钱——进了很多高价盐卖不出去。估计可以用几代人也用不完。无独有偶，企业中也经常出现这样的事情。在这里跟大伙聊聊“战略库存”的事。


企业运营过程中，总会出现一些备库存的情况，理由五花八门，据我经历过的的跟大家做些分享。备库存或者形成呆滞库存的原因：
1、新项目新产品，买的少不受人待见——供应商不愿意接单，所以必须把采购订单适当放大（这个问题针对价格低的注塑、五金件不是很严重，一般不会造成大的损失），而新项目的产品更替很快，有些物料又是专用物料，贪图单价的蝇头小利，却以300多万的呆滞物料损失收尾。
2、关键零部件价格高，采购议价中供应商以达到采购量价格让利的方式“促销”，比如14.5USD一个的IC，如果采购20万个，一个便宜1USD.在这种情形下，往往会考虑成本的原因——我一个成品都赚不了1USD，如果是这里能省下1USD，那我产品的利润就大幅提高了。这给人极大的诱惑，以致于一次性采购未来数月甚至2年的用量。而市场变化多端，巨大的库存意味着巨大的损失。最后该物料的采购损失将近1000万人民币。
3、供应商以“绝版”、“停产”或者营造出市场供货紧张的氛围，曾经出现过所有同行都在抢关键零部件，以能抢到为荣。有些公司动用上亿备库存。结果生产商照样生产，升级换代的产品不断推出，竞争对手提前切换了价格更低质量更好的零部件，加上汇率变动等原因，导致公司很长时间都面临消化库存、处理库存的窘境，呆滞库存两千多万，最后损失也超过1000万。


在这些业务里，往往是业务部门传递信息给且高层，高层做出决策，最后，出现问题没有人能敢追究谁的责任。


这个问题值得大家深思，到底怎么避免战略库存变成战略包袱？公司内部应该有谁来负责点刹，在采购过程中有触发条件时及时纠正？

既然开提出了问题，还是要讲讲解决的思路：

1、通过授权管理，对超过一定金额的特殊采购行为要经过董事会审议通过；

2、通过库存管理——库龄管理可发现异常，当超过3个月就需要分析对策；

3、通过系统设置异常报表——如当月采购大于当月生产领用的2倍则警示；

4、采购订单的控制——采购订单需要PMC以及分管生产的领导签字，避免个别人的故意或者错误的采购发生。

5、财务审核及付款也可以发现问题，有责任心的会计、主管、出纳会发现付款金额的剧增，或者是大额的预付款，如果发现可及时追查原因及合理性。

首先靠制度和流程控制风险，再加上人的责任心，还有这历史经验可借鉴。

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