库存管理就像我们体重管理一样。
只是最后称完了用多少个指标去分析已经没有多大意义,靠的是平时管住嘴、迈开腿。所以,销售部的预测,PMC的订单审核,仓库的先进先出和月末物料分析、多部门联合对策会,这些少吃多动的过程管理才是库存健康的保障。
库龄分段,做成悬浮堆积图: 1、库存2184,3个月内的只占58%,这个指标不健康; 2、超过6个月的问题都比较严重了,高达700万 3、超过1年的,按照财务规定超过1年计提50%,超过2年计提100%,152的准备是相符的。会计报表没有虚增利润。 4、改善建议:深入分析库存形成的原因,改善采购预测、仓库管理......
再做下改进,另一家公司的图:
92%是3个月内的,这是库存管理要追求的结果。 但是,同时我们也要关注他们报废材料占总采购额的比例。如果是每月都有大额报废,结果看起来不错,实际已经付出了惨痛的代价。 为了更直观,我把3个月内的用一个框圈起来了。 考虑问题,要从全业务流程去思考。结果只是这个时点的状态,我们管理要深入到过程。 再说分析使用图表的技巧,这种结构,如果用饼图,根本看不出什么效果来,反而会掩盖问题。 公司内部的分析,分财务维度的原材料、在制品、库存商品。仓库维度,要分材料大类如五金、塑胶、电子料等。具体对策的时候,要按仓库针对存在3个月以上库龄的逐个物料进行分析。 这个图其实很简单的,第二个柱子,是第一个数值加上第二个数值的堆积柱形图,第三个柱子,是前两个之和+第三个值。
以此类推,这样每个柱子的下半部分设置为无填充无边框,就成了堆积柱形图的效果。
小结 1、颠覆已有的概念,柱形图可以没有纵坐标、网格线、图例格式,这些多余的不表达信息的元素都删除。 2、图表上想要表达的东西:3个月内的库存比例,半年以上的库存金额——这是判断健康与否的关键数据和指标。 3、报表准确、不虚增利润是必须保障的,所以存货跌价准备是否提足,一定要披露。 4、时点的结果,不能反映全部,过程中是否有问题,还要看其他的报废金额、采购计划的准确性、客户订单的执行率、仓库的实物管理等。 |