管理者的判断与量化

这是一个很有趣的话题。昨天参加子公司管理专题会议，讨论应收账款及呆滞库存。

2015年7月13，同样的专题的会议也开过一次，当时确定了库存的指标是1.84，也就是当月销售1000万，允许1840万的库存作为控制上限。超期款存在对账不及时以及开票不及时等情形。特别是模具款拖欠时间非常长——业务员一般都只跟自己的货款，模具款好像成了另一档子事情——客户的签订模具合同/付款也是不同的人，我们也有专门模具部对应。所以业务员不去跟这个似乎也说得过去。

2016年8月24日，再开这个会议，模具回款得到了极大地改善，应收款对账/回款都及时多了，超期款明显减少。解释里很少出现：结算顺眼/习惯性拖欠的这种理由。

现在要说正题了。对于库存控制这块，采用VMI的客户，存货库存值的设置是这样的：VMI要求1M+运输0.5M+结算1M+每月出货2次0.5M=3M的库存。这是一种管理者的感觉。客户要求寄售仓有1个月的用量的“安全库存”，愿意是担心我们运输不及时，仓库里没有货。3个月库存，加上结算周期60天，加上对账/请款的时间，3个月+2个月+1个月=6个月。

现在问题的关键在于：

（1）客户每天都在使用产品，这是一个动态的库存结果，何时保证1个月的用量？客户每个月的物料需求都在变，运输需要那么长时间，加上还有些不良/损坏，一个月的寄售仓数量纯属是一个“口号”。库存保证一个月纯属是怕饿死而在中餐就把晚餐一起做了。所以这种量化，是建立在不科学的判断之上的。

（2）其次，可以通过安排出货的次数，让再途+VMI仓的货满足一个月即可。客户要求有一个月库存，每天从仓库领料，而再途的存货又在源源不断送达。这样还可以减少客户仓库的工作量，减少仓库占地，减少一些仓库的货物移动（仓库里存货多了，面积必然加大，物料平均移动距离增加）。

（3）加强生产计划和出货的安排，让客户即时更新物料需求以及VMI仓的存货数。客户知道VMI的货，可并不知道我们已经发出的再途数量，也不知道我们仓库还有多少成品/半成品。公司内部把各种库存状态都管起来，结合客户的生产需求，能更好安排生产。

通过这些改善，是不是让库存可以大幅降低？

所以今天我很想跟大家分享这个心得：管理者的判断能力，跟其自身水平/积极程度/经验密切相关。如果害怕出现缺货风险，就多备库存。而产能一定的情况下，可能导致其他客户出货很紧张，从而增加一些预算外的运输费用。管理者的判断，最后大多会转为量化的数据的目标指标。所以，很多时候，看似达成了目标，其实有可能是最差的方案的预期。