从赚钱、烧钱到投钱：三种角色看互联网企业的财务管理

编者语：6月10日在CFO良师益友43期公益活动上，来自风云资本联合创始人周建军以亲身经历中，从传统零售行业财务管理负责人走入互联网企业担任财务总监，而后进入资本领域专门针对互联网投融资项目，进行了不同角色下对于互联网企业财务管理的观察分享。

从基层财务开始做到财务总监，离开10多年的企业再去选择，发现所有的堆积、优势都没有了，经由创业再去互联网企业又是另一番滋味。从零售行业财务总监到创业CEO，而后再到互联网企业财务总监，整个过程对个人心理的磨练，周建军戏侃这是一个“行业屌丝”（缺乏行业相关经验和资历）的心路历程，并自嘲这是一次普通话不标准的分享。

周建军以“CFO看互联网财务管理”、“互联网CFO看互联网财务管理”“投资人看互联网”三个角度，从创业者、战略、战术、财务管理四个方面来分享其个人作为零售行业财务总监看互联网财务管理、进入互联网企业担任财务总监后的财务观察以及现在担任风云资本联合创始人主投互联网领域的财务观察。

传统零售看互联网财务观察

周建军坦诚最早并不看好互联网行业，他在华润工作了13年，在传统零售行业有过非常丰富的经验，坦言这是一个从“看不起”到“被干倒”的过程。16年前在最早互联网刚诞生时，他曾因对电子商务不了解以为电子商务是自动上货系统在一个会议上闹过小笑话。06年前，周建军并没有太多关注过互联网企业，当时传统零售行业依然占据一半销售的重要位置。因为2件事让他开始特别关注互联网企业：第一件事是互联网企业的高薪挖人，下属员工因2-3倍于现在的工资加入京东、当当。第二件事是互联网电商促销对于传统零售的巨大冲击，在他离开华润加入天洋电器（类似国美的电器实体销售门店）任副总经理那年，“618”电商促销日时，实体店的销售下降50%，非常令人震惊。从此周建军开始关注互联网行业，也呼吁传统零售业人员更多关注互联网企业，更建议过与其收购传统零售还不如参股互联网企业的建议。

当时，大部分人对互联网企业的观点大同小异：互联网企业就好像做“慈善”，就像是“大款”，大额的融资，巨额的烧钱。战术上，互联网企业和传统零售行业一样，同样的采购与供应仓库与送货、广告与宣传，当时远不如传统零售行业精细。当时的互联网企业财务管理是相当弱，甚至可用“没有算账”来形容，那事互联网企业低价销售、工资高、库存大，残次大是很普遍的现象。

互联网零售财务观察

周建军那时已在传统零售行业十多年，华润在传统零售业行业中，无论战略、战术还是业态的丰富、店铺数量等绝对是行业佼佼者，在满足消费者细分需求也是最前沿的；但随着互联网电商的冲击，传统零售行业的瓶颈已经开始展现，在传统零售业有过成功利用财务管理帮助业务扭亏为盈的他，再次加入传统行业意义不大，此时他决定加入曾经拒绝过4次的当当。

加入互联网企业后，用互联网企业中财务总监的角色，再来看互联网企业创业者，周建军用“勤奋”+“精明”来形容，举例当当网的创始人夫妻，平均每天工作12个小时以上，每个管理行为都会计算、复盘、推理并找其他人来论证。同时互联网企业创始人经常“跑场子”，即为自己代言也为企业代言，当当、京东、万科都是如此，这是一种精明的表现。周建军建议，财务人同样要为自己代言，为企业代言，这对应的是更多机会。周建军眼里，互联网企业创始人另一个特点是决策力很强，不光是朝令夕改，而是朝令夕多改，这是能够生存下去互联网企业的特色。互联网企业在治理中会引入“外脑”，这是周建军在当当网收获的，也就是“脑力资源”，这在传统行业较罕见。充分利用外部资源是互联网企业的特色，周建军建议财务总监要学会外部协调，做好相关关系，以便适当时刻可以为企业引入“外脑”。比如当当，京东，在各领域都有外部顾问，不仅是国内的精英还有海外的“外脑”。在战略上，周建军经历了3个互联网公司，他认为当当在早期战略上还是值得借鉴的，创业公司的死亡在于没有对竞争对手的了解，所以盲目投入，到最后死亡。周建军自07年起密切关注互联网企业，11年前京东一直在学当当，11年之后当当在追京东，但是远远追不上。但互联网企业要感谢当当，因为当当的海外上市开启了中国互联网企业良好的海外募资开端，当然京东的融资和资本运作更值得学习。

周建军以一个“不务正业”的财务来形容自己，因为他特别关注企业的经营，琢磨业务很多。在战术角度，互联网企业在零售逻辑上，包括模块、功能、业务流程与零售很多相同，但是因为场景不同，所以互联网企业不需要跑马圈地开店，不需要用金字塔模型来开展业务。比如收银台不需要，要了解竞争对手的商品价格时，互联网企业只需要用爬虫技术就可以做到；物流不需要零售那样很多的分散仓储点，只要一个区域中央仓就可以辐射300公里以内都是物流配货，最佳范围是160公里等等，这都是和传统零售差异很大，互联网电商的效率更高了。

周建军认为互联网财务管理上都缺乏一定精细化，需要投入更多时间，因为环境变化很快，财务要在发展中解决问题，要不断学习新事物，不然难以掌控业务。互联网财务常见在早期不能管理业务，甚至看不懂业务，等发现问题时已经是很大漏洞的现象，看那些失败的互联网企业财务管理都很弱，而财务管理很强势的企业可能会把创新机会打压了，这对于财务管理是一个博弈。

投资人的财务观察

周建军在最近2年的投资经历里看到，90%的创业者在投入时没有想明白“生意”这个词，是不是一个真实的“生意”？盲目学互联网“免费”模式，缺乏财务和资金管理，烧钱烧到最后一个月才知道没钱了。作为投资者，周建军建议创业者不要做平台，平台不是一般人可以想象的。不要做BATD已经做的，要做他们不做的，要做互补的。

作为投资人，看互联网企业战略会从人才、方向、资源三个方面来，人才更多考虑创业者团队是不是互补，因为创业者多会找熟悉的人创业，而不是互补的团队，这种情况很多都会灭亡。其次，如果创业方向上全国市场没有100亿以上的潜在市场，那么这个创业方向不值得投资机构关注，但是100亿以下市场，绝对个人可以做生意赚钱。资源方面，创业者的资源一定是要帮得上忙的资源，落不了地的资源没有价值。对于创业而言，其行动能力很关键。

战术上，周建军觉得互联网企业创业最大的问题是没有紧盯对手，甚至不知道对手是谁，盲目就投入，其次是差异化竞争缺乏、第三就必须要夯实客户需求。

在今天的时代，财务管理有很多机会，无论是创业项目还是发展中的项目。需要传统财务在态度和心态上清零，不把以前的财务强势风格延续，也不是清零过去的专业和经验，而是在态度和心态清零。财务管理要重建，是基于他的层级重建符合现在需要的灵活模型，要迎合管理团队，去做财务人的跨界，当被业务隔离时就等于被未来隔离。财务把态度调整了照样能够学会业务，也就是“财务+”模式。