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怎么做公司内审?

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做内控审计,重点是检查各个业务流程是否建立了规范的制度,检查是否按照制度严格执行,内审不止是单纯停留在检查,而是要自己建立一套风险管控的模型,每一个业务流程,都要结合公司的实际情况,把风险控制点抓起来。
18个循环全部建立完风险控制体系,控制点一般都会有两三百个。
每一个业务循环,要建立自己的审计底稿,具体采用那些审计方法、执行什么审计流程,得出审计结论前还要跟业务部门沟通。
出审计报告,一方面是发现的问题,另一方面是整改的意见或者业务部门的整改计划。
后续还要定期去跟踪是否落实。
内部控制审计,由于对公司的情况比较熟悉,每年循环审计,容易流于形式走过场。建议抓重点循环去审计:采购应付、销售应收、资产管理(库存、固定资产、资金)。
财务审计是以报表为基础。内控审计是以业务循环为对象。
做内控,要求知识面更宽,对企业管理方面能力要求更高。

关于财报相关的内控审计,往往最大的问题是:
1、收入确认
2、费用的及时入账
3、固定资产的确认时点
4、公司外部存货
5、风险投资
6、关联方资金占用

上市公司一般还会关注:
1、关联交易
2、募集资金管理
3、财务资助
4、关联方大额资金往来
5、对外投资
6、风险投资
7、对外担保


内控部门每年要做内部控制自我评价报告,还要提供企业内部控制自我检查表。
检查表里,有10项内容,基本上是我上面说的这些。
因为我自己在做这个工作。也在不断的学习。
做人力资源循环审计,从员工招聘到最后离职,这些都大概知道。可去检查这些,我拿一堆资料回来有什么用?
我当时想,招员工来,就是要给企业创造价值的。员工的积极性创造力才是最需要关注的。所以我重点检查各公司的绩效评价。
那他们的绩效评价的方法是不是合理?是不是执行的比较熬好?是不是对员工积极性提高有作用?
所以我花了2周时间,把《绩效管理设计》认真读了一遍,还要求部门的同事一起学习。学完了,设计自己的审计底稿,约谈了人力资源的分管领导,跟他们交流,了解更多的情况。
有些公司请外部的机构来做绩效考核体系设计,效果也并不太好。
从检查绩效考核的结果看,我就发现了一些公司的绩效考评存在分管领导一言堂,部门主管打分采取吃大锅饭的方式。
还有些公司,采用强制分层,把差距拉的很大,而实际效果并不好。
那些做人力资源管理十几年的同事,他们经验很丰富,相关专业知识也全面,跟他们沟通,也可以学到很多东西。
如果对着内控基本规范那些条文去审,很难有好的审计效果的。
做应收循环审计,实实在在把超期款降下来。
做存货循环审计,把呆滞库存减少了。
有些人,他开会时就说我这个库存是合理的,然后说了他的逻辑。
我觉得有问题,那怎么去证明?他拍脑袋的方式大致估算,我用精细管理的思路,把整个业务流程建模。
最后,我教会他们怎么用这个管理模型,怎么去根据客户订单预测做生产计划,倒推采购需求。
你再跟我讲6个月的库存是合理的,我就要拿模型来验证了。
内控就像家庭医生,你诊断,还要给药帮着治病和调理。
权力就是你可以去审所有的业务流程检查所有制度,这是因为你有控制企业风险的责任。
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