商业模式规划路线图

运营成本高涨，品牌扩张乏力，营销模式雷同，卖场挤压依旧，终端竞争雪上加霜，如何破解市场困局？

　　2009-8-26　　来源：第一营销网　　文：沈志勇

　　运营成本高涨，品牌扩张乏力，营销模式雷同，卖场挤压依旧，终端竞争雪上加霜，如何破解市场困局？

　　商业模式规划路线图

　　为了把商业模式这个概念讲清楚，我们以酒业和食品饮料业的案例来进行讲解。

　　我们知道，当今中国白酒业竞争格局已分为四个层次。第一个层次，是川酒、黔酒等各个板块之间的竞争；第二个层次，是全国性品牌或者说是一线品牌之间的竞争，包括高端酒市场的“茅五剑”和中高端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；第三个层次，则是二线品牌，或者说是扩张型品牌进军全国的竞争，比如近年风头甚劲的洋河蓝色经典、汾酒、西凤、双沟、稻花香、枝江大曲等品牌；第四个层次，则是区域性白酒与一二线品牌之间的竞争。

　　毫无疑问，不管我们的白酒企业处于竞争的哪一个层次，有一个共同的问题是，几乎所有企业都处于运营竞争定位阶段。也就是说，主要是通过在企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上采取最优化的实践，使得企业运营效率更高，运营效益更好，比如徽酒的“盘中盘”、其他白酒的高包装成本低价格策略等等。

　　但是，在这种运营竞争定位思维主导下，当今白酒界正面临产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。

　　作为白酒企业，面对一个营销同质化的市场，要想取得长期优势，已经不能仅仅依靠营销和运营这种战术性手段去解决战略性问题了，而必须从整体，即从战略的角度去思考问题。而这个战略，往往就是商业模式的思维方式。

　　“商业模式”概念解读

概念缘起：大环境的巨变

　　2007年至2008年，中国经济所表现出来的一切或好或不好的现象，都预示着中国经济即将进入一个崭新的时代，一个不同于以往经济模式的时代到来了。

　　可以这样讲，中国经济以前所表现出来的模式大体可概括为“硬实力阶段”。所谓“硬实力”，主要是指中国经济是由出口和投资拉动，而其中的生产、加工等核心竞争方式，都是属于“硬实力”。这种“硬实力”的竞争优势，是建立在对中国廉价劳动力的盘剥与对中国资源的浪费和对环境的破坏为基础之上的，它可以在短期之内拉动中国经济的发展，但不具有可持续性。

　　时光进入公元2008年，外部和内部的所有因素凑在一起，促成了中国一个新的时代的来临，即中国即将进入“软实力阶段”。

　　所谓“软实力”，即指中国企业将从过去主要依靠生产为优势，转变到以品牌建设、产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等“软环节”，在“软实力”方面建立自己的竞争优势。

　　这也就意味着，中国企业即将面临战略转型，重塑自己的商业模式，从商业模式的角度重构企业的战略和竞争优势，实现由“硬”到“软”的大转型。

　　概念解读：在利润最高环节经营

德鲁克说：“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”。

　　作为一个企业，你有无数的问题，但首先应解决商业模式的问题。

　　那么，什么是商业模式呢？

　　商业模式就是准确判断价值链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。

　　我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。

　　商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。

　　往往每一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。

　　而在这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。

　　精明的管理者要善于辨别各种战略模式，而应用模式思维的力量，可以帮助管理者做出更加明智的决定。

　　案例示例：追逐利润区的模式

　　波力食品公司，原本是一家主要生产销售海苔、蛋卷、糖果、果冻、香菇片等各类绿色休闲食品的公司。

　　波力食品发现了鲜奶最终将是上海这样的大城市的消费主流的市场机会，而且，鲜奶的利润区主要集中在奶源的控制和冷链的建设上。于是，波力食品就从奶源、鲜奶产品提供和自建冷链销售模式等方面展开了地方性鲜奶品牌的实践。

　　波力的这种新的“商业模式”，第一个方面就是把“波力”品牌的优势运用到了乳品上。波力首先巨资建立自己的乳牛饲养和乳制品加工基地，引进优良的乳牛及先进的挤奶设备和一流的乳制品生产、包装线，并开始在昆山和上海销售牛奶，取名为“波力牧场”。

　　第二个方面，波力向上海昆山消费者提供新鲜的牛奶产品。昆山到上海的短距离，保证了牛奶运输的较小半径，波力牧场凭借自己圈养的奶牛和短距离运输保证了奶源质量和产品的新鲜，突出了牛奶的口感和营养成分的优势；

第三，波力发现，交通和冷链是鲜奶产品最大的成本产生点，但是，反过来说，如果解决了这两个问题，也就发现了新的利润区。于是，在销售模式上，波力摒弃了单纯的“经销代理+卖场终端”的模式，却转而采用“专卖店+卖场”的模式进行销售。专卖店模式既节省了中间环节的成本，同时又解决了冷链问题，产生了比进卖场更大的利润；

　　第四，波力食品在一个专卖店里销售公司所有系列产品，包括乳品、面包和其他休闲食品，实现了利润的扩大化。

　　通过波力食品的案例，我们可以发现，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。

　　现实意义：战略思维转型的方向

　　面对营销的严重同质化，不是中国白酒企业没有能力建立长期而持续的竞争优势，而是我们企业的思维习惯出现了问题。现实情况是这样的，对于同化问题，任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，也就是说，要解决企业同化问题，要解决企业长期的竞争优势建立问题，如果仅仅从头痛医头、脚痛医脚的角度去想解决方案，我们就只能进入“红海竞争”的泥潭。

　　当今的中国市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中掌握先机。

　　否则，如果仅仅希望依靠产品打天下，其结果多半是一败涂地。因为，不管在哪个行业的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要多一种新的商业模式。

　　如何设计你的“商业模式”

正如《创富志》杂志中朱武祥等教授所说的那样，设计一个完善的商业模式，主要包括五个方面的的要素：定位、赢利点、关键资源和能力、业务系统、自由现金流结构。如果把这五个要素用一个金字塔来表现的话，金字塔的底部就是定位；第二层是赢利点；第三层是关键资源和能力；第四层是业务系统；第五层则是自由现金流结构。

　　下面，我们就依照朱教授给出的商业模式的定义，来探讨如何设计一个成功的商业模式。

　　第一步：确定顾客价值主张——战略定位

　　“ 定位”，是确定企业的“顾客价值主张”。也就是说，是要选择那些“最有潜力提供长期利润增长的目标客户”，即选择“最高利润区”；然后，为了解决这些目标顾客的某个重要问题或重要需求，为他们提供不同的“价值主张”，即解决问题或满足需求的一种产品或服务，它的内涵不仅包含销售的内容，同时包括销售的方式。

　　凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户解决某个需要解决的根本问题。客户需要解决的问题重要性越高，同时客户对行业原有的解决方案满意度越低，我们的解决方案比其他对手的更好，那么，我们的客户价值主张就越卓越。

　　如果客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。印度塔塔集团推出10万卢布的汽车，就是建立在清晰的价值主张基础上的。

　　一次偶然的机会，塔塔集团的拉丹.塔塔站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车之间摇摇晃晃地穿来穿去，而且这些摩托车上往往都载着一大家人——父母和几个孩子。

拉丹.塔塔就想，为什么不能为这些摩托车家庭提供比摩托车更安全的交通工具呢？他知道，这些骑摩托车的家庭是买不起汽车的，因为当时印度最便宜的汽车也比摩托车贵四倍。

　　为这些摩托车家庭提供一款更安全、可以遮风挡雨、价格跟摩托车差不多的廉价汽车，就成了一个有力的价值主张。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。

　　基于这样的价值主张，塔塔集团推出了价格在2500美元的廉价汽车，这个价格比市场最便宜的汽车还要便宜一半多。

　　在此要说明的是，此处所说的战略定位，跟杰克.特劳特在《定位》一书中所说的定位是有差别的。杰克.特劳特所说的定位，是指让品牌或产品要在消费者心智资源当中占据一个位置，它至多只能算是产品定位或者至多只能叫品牌定位，它关注的往往仅是一个产品或一个单一品牌。

　　而我们此处所说的战略定位，其范畴既包括了品牌定位，更包括了那些品牌定位不能涉及的范畴，如行业利润区和行业属性等等，而且，战略定位还要为企业战略配置资源和组织业务系统，它是企业真正的战略方向，既涵盖了企业本身的定位，又涵盖了企业在整个行业和整个价值链当中的定位，其关注的对象要远远超出一个品牌和一个单一的产品关于自身定位的范畴。

第二步：创造更多利润来源——赢利模式

　　“定位”解决之后，企业就应该要制定赢利模式，从哪里去赢利，并以什么样的模式去赢利，而且制定的赢利点要更多。

　　比如，2006年，金六福以善营销的优势荣获“中国驰名商标”，标志着金六福品牌塑造的成功。在此基础上，金六福并没有满足和止步，而是对赢利模式进行了重塑。因为，金六福希望挖掘更多的赢利点。

　　其模式基本框架是：以“金六福”为核心组建华泽集团，将未来的业务业态分为四块，即将以销售金六福酒为核心的“金六福销售”，以运作五粮液年份酒为核心的“华致酒业”，以运营湘窖、邵阳大曲、刀郎酒等中低档酒为核心的“金六福投资“和以运营诸如“古越龙山”、“无比古方”等有色酒为核心的“华悦酒业 ”。

　　这种新的商业模式将金六福从过去的产品经营模式逐渐向规模化、品牌化的投资商业模式转型。“中国第一卖酒商”，这就是华泽集团的企业信念。为消费者提供许许多多美酒，而不仅仅是金六福，将是华泽集团的企业愿景，从而也为金六福打造了更多的赢利机会。

　　第三步：建立利润壁垒——关键资源和能力

　　一个商业模式设计，如果没有战略控制手段的支持，就好象一艘航船的底下有一个漏洞，它会使船很快沉没。为了保证利润增长，企业在进行商业模式设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。这是一个大问题。建立战略控制手段的目的是，保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。

　　微软公司拥有行业标准、在若干产品市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段；

　　英特尔公司拥有行业标准、领先于对手两步的企业设计、控制电脑价值链等控制手段；

　　金六福通过与五粮液集团的OEM合作，专注于市场网络建设和营销战略实施，在全国白酒市场已经建立起比较牢靠的市场营销网络和积累起相当完善的市场营销经验，强大的营销能力就是金六福的关键能力之一。

　　但是，酒水行业毕竟是一种资源性行业，白酒的产地往往意味着白酒的品质。所以，金六福要想进一步释放自己的市场营销的能量，就有必要实现从OEM方式到集生产、销售、经营为一体的完全产业经营模式的转型。

于是，2001年，金六福正式入主云南香格里拉酒业，拉开金六福OEM转型的序幕。之后，金六福相继以收购、控股等方式入主安徽临水酒厂、湖南邵阳酒厂、广东无比养身酒业、吉林通化葡萄酒、新疆石河子白杨酒厂等等，2006年，金六福投资公司更成功地对包括湖南湘窖酒业、四川中华醇酒厂、安徽临水玉泉酒厂等进行了资本整合。。。。。。

　　这样，金六福通过前期的OEM战略和品牌打造战略，再通过后期的资本收购地方酒厂，建立区域市场核心竞争优势，促进白酒业洗牌加速，就建立起了自己强大的“关键资源和能力”的壁垒，保护了利润流。

　　第四步：重组业务范围——构建业务系统

　　商业模式设计的第四个要素是业务系统的构建，即企业从事的经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营？起到何种作用？并打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产和协作经营？

　　例如，20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。

　　70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。

　　可口可乐发现，可乐市场的高利润区主要集中在食品店、饭店、机场、娱乐场所和自动售货机。但是，由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。这让可口可乐意识到，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。而要想在高利润区获得领先地位则意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。

于是，可口可乐采取了两大战略步骤，第一，是收购装瓶商；第二，创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。

　　通过这两个措施，可口可乐控制着公司在美国市场中70%的灌装及分销业务，掌握了渠道控制权，从而在薄利多销的超市业务中抢占货架空间，并成功扩大了自己在食品店和自动售货市场中的优势，仅自动售货市场，其产品售价通常就要比超市要高出2-4倍，从而帮助可口可乐获取了丰厚的利润。

　　这样，可口可乐终于扭转了与百事可乐竞争的劣势，并创造了巨大的股东价值，同时为旗下装瓶商也创造了不菲的利益。

　　第五步：降低硬资产比重——打造更多自由现金流

　　建立商业模式的目的是让企业价值最大化，并有可能在资本市场上利用未来现金收入。即利用资本的力量，借助各种金融工具，使企业资产越少，回报越多，也就是说，在设计商业模式时，不但要考虑如何获得更多的利润，还要考虑怎样才能使资产更轻，达到投入最少、回报最大的高资产回报率。

　　欧美等发达国家有一个重要的衡量尺度：以企业股票的市场价值与营业收入的比值来评价该企业未来的赢利预期，判断企业是否处于利润区，公司股票的市值就代表着这个企业的商业模式是否成功。

　　这在目前的中国是行不通的，因为上市公司市值明显的人为炒作痕迹冲淡了企业本身赢利的真实性。本书所讲的商业模式创新，并不一定以企业股票市值为成功与否的衡量标准，而只是把融资作为扩张商业模式和使企业价值最大化的一个手段而已。

　　目前酒水销售仍然采用比较传统的代理、批发、零售的模式。这种模式一方面是终端高昂的贿赂营销费用，另一方面是消费者品尝不到希望消费的酒水，甚至被“强迫消费”，厂商在“红海”中厮杀。

　　2006年9月，由广州金泸酒业有限公司、广州英迅科技有限公司投资的烟酒在线网站（19online.cn）成立，通过打造烟酒在线会员俱乐部、网上购酒等方式，用现代高科技“B2C”销售改造传统的酒水销售模式。

　　通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，可以降低生产、销售和管理成本；通过削减渠道中间环节的利益递加，实现对传统酒水经营模式的突破。

　　烟酒在线就通过这种“轻资产模式”，取得了市场突破的初步成功，并获得风险投资的青睐。

　　其实，酒水行业作为资金密集型的产业之一，资金实力的大小和企业能力资本运作]]能力的大小，愈来愈决定着企业今后的走向，“从产品经营、产业经营、品牌经营向资本经营上升，是酒水行业竞争的必然趋势”。而在这样的发展过程中，虽然资本是企业做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用资本把自己先做强，然后做大，这与盲目的做大相比，无疑是一个更好的选择。

　　以上讲述清楚了商业模式的设计路线图。以下我们针对不同的酒水企业，看看他们该如何结合自身的实际情况，来设计自己的商业模式。

　　酒水企业如何打造自己的“商业模式”

　　酒水企业无非分为两种：其一是酒水新企业，或者老企业推新品；其二是酒水老企业。这两种企业打造商业模式的方法是有所不同的，新企业或新产品的最佳策略是创造全新的商业模式；老企业的最佳策略则是对原有商业模式做微调。

　　第一：新企业创造颠覆性商业模式

　　在酒水行业，已经出现过不少具有颠覆元素的创新模式，如买断、终端拦截、品牌运营、甚至所谓“盘中盘”、烟酒店连锁等，每一次新的模式的出现，都是对酒水行业的一次重新洗牌和布局。

　　最近两年，红酒行业的“酒窖模式”，可以算得上是一种比较先进的商业模式。其中以富隆酒窖和私藏酒窖为代表。

　　中国进口红酒市场经过多年培育，已经由第一代红酒消费者向第二代红酒消费者扩散。第一代红酒消费者主要是非富即贵的阶层，进口红酒作为一种奢侈品消费，主要用于商务场合，追求的是显示身份和面子。而第二代红酒消费者主要是白领和新兴的中产阶层，其消费进口红酒主要是体验异域风情和葡萄酒文化，他们不仅是红酒文化的消费者，还是葡萄酒文化的参与者、创造者。在这里，葡萄酒不仅是营销活动的主角，还是营造某种生活方式的道具，更是红酒文化体验的道具。

　　作为知名的进口红酒经销商，富隆酒业巧妙的抓住这一消费环境变化，通过“卖酒＋品酒＋酒吧=葡萄酒文化体验”的模式，采取特许加盟的渠道扩张方式建立起这种集零售、堂饮、酒吧为一体的场所，借助体验营销，满足红酒消费者参与、互动的消费心理，取得了巨大的成功。

　　“私藏酒窖模式”就来源于上海古蕾特对传统酒业的洞察，他们发现，传统酒业的经销商与企业的关系越来越紧张，互相设防，互相博弈，其实作为矛盾统一体，任何欲以单方势力创造成功的想法几乎都是不现实的。

　　作为一家致力于现代商业模式发展的中国酒类运营服务商，上海古蕾特公司是IWCPA国际葡萄酒文化促进组织私藏酒窖项目中国唯一指定运营服务商。

　　私藏酒窖不是单一的酒窖产品，而是一个含酒窖、酒品、酒具、服务、文化为一体的复合型生活方式产品，它主要面对中国精英，以会员制形式进行推广，具体包含了：一个恒温恒湿葡萄酒储柜；一系列世界各国葡萄酒；一套葡萄酒饮用方式器具；一系列个性化服务；一套葡萄酒文化资讯；一个网络销售平台——私藏酒城网。



第二：老企业微调原商业模式

　　以上是两个新企业的商业模式，与之不同的是，一些老的酒水企业，该如何微调自己的商业模式呢？

　　郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析，他说：

　　青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。

　　可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。

　　2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。

　　首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元。

　　其次，青岛啤酒以往的收购行动，42％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。

　　诸如此类的更多的做法，青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。

　　小结：商业模式创新，中国企业的新出路

　　中国经济发展到今天，已经不能仅仅依靠某一个方面的优势来获得竞争优势了。否则，迎接我们的，就只能是无休止的红海竞争。

　　在中国这样一个逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建立一个新的商业模式，谁就能在竞争中立于有利位置，进而营造一个适合自身健康发展的生物链。所谓“先健身，后战斗”，就是这样的道理。

　　总之，每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在；然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，再将品牌、战略和营销模式定位在那里；再根据产品、渠道、客户、管理、技术、供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。

　　也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。

　　如此，我们的企业就将告别过去那种粗放式、低利润、拼体力、拼消耗的经营模式，各行各业就将进入一个商业模式的崭新时代！
商业模式规划路线图
发表由 Lumalu 102 天之前 (2009-08-26) 显示个人信息
分类: 营销 | 标签: 商业模式 模式规划




        　　运营成本高涨，品牌扩张乏力，营销模式雷同，卖场挤压依旧，终端竞争雪上加霜，如何破解市场困局？

　　2009-8-26　　来源：第一营销网　　文：沈志勇

　　运营成本高涨，品牌扩张乏力，营销模式雷同，卖场挤压依旧，终端竞争雪上加霜，如何破解市场困局？

　　商业模式规划路线图

　　为了把商业模式这个概念讲清楚，我们以酒业和食品饮料业的案例来进行讲解。

　　我们知道，当今中国白酒业竞争格局已分为四个层次。第一个层次，是川酒、黔酒等各个板块之间的竞争；第二个层次，是全国性品牌或者说是一线品牌之间的竞争，包括高端酒市场的“茅五剑”和中高端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；第三个层次，则是二线品牌，或者说是扩张型品牌进军全国的竞争，比如近年风头甚劲的洋河蓝色经典、汾酒、西凤、双沟、稻花香、枝江大曲等品牌；第四个层次，则是区域性白酒与一二线品牌之间的竞争。

　　毫无疑问，不管我们的白酒企业处于竞争的哪一个层次，有一个共同的问题是，几乎所有企业都处于运营竞争定位阶段。也就是说，主要是通过在企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上采取最优化的实践，使得企业运营效率更高，运营效益更好，比如徽酒的“盘中盘”、其他白酒的高包装成本低价格策略等等。

　　但是，在这种运营竞争定位思维主导下，当今白酒界正面临产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。

　　作为白酒企业，面对一个营销同质化的市场，要想取得长期优势，已经不能仅仅依靠营销和运营这种战术性手段去解决战略性问题了，而必须从整体，即从战略的角度去思考问题。而这个战略，往往就是商业模式的思维方式。

　　“商业模式”概念解读

概念缘起：大环境的巨变

　　2007年至2008年，中国经济所表现出来的一切或好或不好的现象，都预示着中国经济即将进入一个崭新的时代，一个不同于以往经济模式的时代到来了。

　　可以这样讲，中国经济以前所表现出来的模式大体可概括为“硬实力阶段”。所谓“硬实力”，主要是指中国经济是由出口和投资拉动，而其中的生产、加工等核心竞争方式，都是属于“硬实力”。这种“硬实力”的竞争优势，是建立在对中国廉价劳动力的盘剥与对中国资源的浪费和对环境的破坏为基础之上的，它可以在短期之内拉动中国经济的发展，但不具有可持续性。

　　时光进入公元2008年，外部和内部的所有因素凑在一起，促成了中国一个新的时代的来临，即中国即将进入“软实力阶段”。

　　所谓“软实力”，即指中国企业将从过去主要依靠生产为优势，转变到以品牌建设、产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等“软环节”，在“软实力”方面建立自己的竞争优势。

　　这也就意味着，中国企业即将面临战略转型，重塑自己的商业模式，从商业模式的角度重构企业的战略和竞争优势，实现由“硬”到“软”的大转型。

　　概念解读：在利润最高环节经营

德鲁克说：“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”。

　　作为一个企业，你有无数的问题，但首先应解决商业模式的问题。

　　那么，什么是商业模式呢？

　　商业模式就是准确判断价值链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。

　　我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。

　　商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。

　　往往每一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。

　　而在这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。

　　精明的管理者要善于辨别各种战略模式，而应用模式思维的力量，可以帮助管理者做出更加明智的决定。

　　案例示例：追逐利润区的模式

　　波力食品公司，原本是一家主要生产销售海苔、蛋卷、糖果、果冻、香菇片等各类绿色休闲食品的公司。

　　波力食品发现了鲜奶最终将是上海这样的大城市的消费主流的市场机会，而且，鲜奶的利润区主要集中在奶源的控制和冷链的建设上。于是，波力食品就从奶源、鲜奶产品提供和自建冷链销售模式等方面展开了地方性鲜奶品牌的实践。

　　波力的这种新的“商业模式”，第一个方面就是把“波力”品牌的优势运用到了乳品上。波力首先巨资建立自己的乳牛饲养和乳制品加工基地，引进优良的乳牛及先进的挤奶设备和一流的乳制品生产、包装线，并开始在昆山和上海销售牛奶，取名为“波力牧场”。

　　第二个方面，波力向上海昆山消费者提供新鲜的牛奶产品。昆山到上海的短距离，保证了牛奶运输的较小半径，波力牧场凭借自己圈养的奶牛和短距离运输保证了奶源质量和产品的新鲜，突出了牛奶的口感和营养成分的优势；

第三，波力发现，交通和冷链是鲜奶产品最大的成本产生点，但是，反过来说，如果解决了这两个问题，也就发现了新的利润区。于是，在销售模式上，波力摒弃了单纯的“经销代理+卖场终端”的模式，却转而采用“专卖店+卖场”的模式进行销售。专卖店模式既节省了中间环节的成本，同时又解决了冷链问题，产生了比进卖场更大的利润；

　　第四，波力食品在一个专卖店里销售公司所有系列产品，包括乳品、面包和其他休闲食品，实现了利润的扩大化。

　　通过波力食品的案例，我们可以发现，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。

　　现实意义：战略思维转型的方向

　　面对营销的严重同质化，不是中国白酒企业没有能力建立长期而持续的竞争优势，而是我们企业的思维习惯出现了问题。现实情况是这样的，对于同化问题，任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，也就是说，要解决企业同化问题，要解决企业长期的竞争优势建立问题，如果仅仅从头痛医头、脚痛医脚的角度去想解决方案，我们就只能进入“红海竞争”的泥潭。

　　当今的中国市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中掌握先机。

　　否则，如果仅仅希望依靠产品打天下，其结果多半是一败涂地。因为，不管在哪个行业的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要多一种新的商业模式。

　　如何设计你的“商业模式”

正如《创富志》杂志中朱武祥等教授所说的那样，设计一个完善的商业模式，主要包括五个方面的的要素：定位、赢利点、关键资源和能力、业务系统、自由现金流结构。如果把这五个要素用一个金字塔来表现的话，金字塔的底部就是定位；第二层是赢利点；第三层是关键资源和能力；第四层是业务系统；第五层则是自由现金流结构。

　　下面，我们就依照朱教授给出的商业模式的定义，来探讨如何设计一个成功的商业模式。

　　第一步：确定顾客价值主张——战略定位

　　“ 定位”，是确定企业的“顾客价值主张”。也就是说，是要选择那些“最有潜力提供长期利润增长的目标客户”，即选择“最高利润区”；然后，为了解决这些目标顾客的某个重要问题或重要需求，为他们提供不同的“价值主张”，即解决问题或满足需求的一种产品或服务，它的内涵不仅包含销售的内容，同时包括销售的方式。

　　凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户解决某个需要解决的根本问题。客户需要解决的问题重要性越高，同时客户对行业原有的解决方案满意度越低，我们的解决方案比其他对手的更好，那么，我们的客户价值主张就越卓越。

　　如果客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。印度塔塔集团推出10万卢布的汽车，就是建立在清晰的价值主张基础上的。

　　一次偶然的机会，塔塔集团的拉丹.塔塔站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车之间摇摇晃晃地穿来穿去，而且这些摩托车上往往都载着一大家人——父母和几个孩子。

拉丹.塔塔就想，为什么不能为这些摩托车家庭提供比摩托车更安全的交通工具呢？他知道，这些骑摩托车的家庭是买不起汽车的，因为当时印度最便宜的汽车也比摩托车贵四倍。

　　为这些摩托车家庭提供一款更安全、可以遮风挡雨、价格跟摩托车差不多的廉价汽车，就成了一个有力的价值主张。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。

　　基于这样的价值主张，塔塔集团推出了价格在2500美元的廉价汽车，这个价格比市场最便宜的汽车还要便宜一半多。

　　在此要说明的是，此处所说的战略定位，跟杰克.特劳特在《定位》一书中所说的定位是有差别的。杰克.特劳特所说的定位，是指让品牌或产品要在消费者心智资源当中占据一个位置，它至多只能算是产品定位或者至多只能叫品牌定位，它关注的往往仅是一个产品或一个单一品牌。

　　而我们此处所说的战略定位，其范畴既包括了品牌定位，更包括了那些品牌定位不能涉及的范畴，如行业利润区和行业属性等等，而且，战略定位还要为企业战略配置资源和组织业务系统，它是企业真正的战略方向，既涵盖了企业本身的定位，又涵盖了企业在整个行业和整个价值链当中的定位，其关注的对象要远远超出一个品牌和一个单一的产品关于自身定位的范畴。

第二步：创造更多利润来源——赢利模式

　　“定位”解决之后，企业就应该要制定赢利模式，从哪里去赢利，并以什么样的模式去赢利，而且制定的赢利点要更多。

　　比如，2006年，金六福以善营销的优势荣获“中国驰名商标”，标志着金六福品牌塑造的成功。在此基础上，金六福并没有满足和止步，而是对赢利模式进行了重塑。因为，金六福希望挖掘更多的赢利点。

　　其模式基本框架是：以“金六福”为核心组建华泽集团，将未来的业务业态分为四块，即将以销售金六福酒为核心的“金六福销售”，以运作五粮液年份酒为核心的“华致酒业”，以运营湘窖、邵阳大曲、刀郎酒等中低档酒为核心的“金六福投资“和以运营诸如“古越龙山”、“无比古方”等有色酒为核心的“华悦酒业 ”。

　　这种新的商业模式将金六福从过去的产品经营模式逐渐向规模化、品牌化的投资商业模式转型。“中国第一卖酒商”，这就是华泽集团的企业信念。为消费者提供许许多多美酒，而不仅仅是金六福，将是华泽集团的企业愿景，从而也为金六福打造了更多的赢利机会。

　　第三步：建立利润壁垒——关键资源和能力

　　一个商业模式设计，如果没有战略控制手段的支持，就好象一艘航船的底下有一个漏洞，它会使船很快沉没。为了保证利润增长，企业在进行商业模式设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。这是一个大问题。建立战略控制手段的目的是，保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。

　　微软公司拥有行业标准、在若干产品市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段；

　　英特尔公司拥有行业标准、领先于对手两步的企业设计、控制电脑价值链等控制手段；

　　金六福通过与五粮液集团的OEM合作，专注于市场网络建设和营销战略实施，在全国白酒市场已经建立起比较牢靠的市场营销网络和积累起相当完善的市场营销经验，强大的营销能力就是金六福的关键能力之一。

　　但是，酒水行业毕竟是一种资源性行业，白酒的产地往往意味着白酒的品质。所以，金六福要想进一步释放自己的市场营销的能量，就有必要实现从OEM方式到集生产、销售、经营为一体的完全产业经营模式的转型。

于是，2001年，金六福正式入主云南香格里拉酒业，拉开金六福OEM转型的序幕。之后，金六福相继以收购、控股等方式入主安徽临水酒厂、湖南邵阳酒厂、广东无比养身酒业、吉林通化葡萄酒、新疆石河子白杨酒厂等等，2006年，金六福投资公司更成功地对包括湖南湘窖酒业、四川中华醇酒厂、安徽临水玉泉酒厂等进行了资本整合。。。。。。

　　这样，金六福通过前期的OEM战略和品牌打造战略，再通过后期的资本收购地方酒厂，建立区域市场核心竞争优势，促进白酒业洗牌加速，就建立起了自己强大的“关键资源和能力”的壁垒，保护了利润流。

　　第四步：重组业务范围——构建业务系统

　　商业模式设计的第四个要素是业务系统的构建，即企业从事的经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营？起到何种作用？并打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产和协作经营？

　　例如，20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。

　　70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。

　　可口可乐发现，可乐市场的高利润区主要集中在食品店、饭店、机场、娱乐场所和自动售货机。但是，由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。这让可口可乐意识到，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。而要想在高利润区获得领先地位则意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。

于是，可口可乐采取了两大战略步骤，第一，是收购装瓶商；第二，创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。

　　通过这两个措施，可口可乐控制着公司在美国市场中70%的灌装及分销业务，掌握了渠道控制权，从而在薄利多销的超市业务中抢占货架空间，并成功扩大了自己在食品店和自动售货市场中的优势，仅自动售货市场，其产品售价通常就要比超市要高出2-4倍，从而帮助可口可乐获取了丰厚的利润。

　　这样，可口可乐终于扭转了与百事可乐竞争的劣势，并创造了巨大的股东价值，同时为旗下装瓶商也创造了不菲的利益。

　　第五步：降低硬资产比重——打造更多自由现金流

　　建立商业模式的目的是让企业价值最大化，并有可能在资本市场上利用未来现金收入。即利用资本的力量，借助各种金融工具，使企业资产越少，回报越多，也就是说，在设计商业模式时，不但要考虑如何获得更多的利润，还要考虑怎样才能使资产更轻，达到投入最少、回报最大的高资产回报率。

　　欧美等发达国家有一个重要的衡量尺度：以企业股票的市场价值与营业收入的比值来评价该企业未来的赢利预期，判断企业是否处于利润区，公司股票的市值就代表着这个企业的商业模式是否成功。

　　这在目前的中国是行不通的，因为上市公司市值明显的人为炒作痕迹冲淡了企业本身赢利的真实性。本书所讲的商业模式创新，并不一定以企业股票市值为成功与否的衡量标准，而只是把融资作为扩张商业模式和使企业价值最大化的一个手段而已。

　　目前酒水销售仍然采用比较传统的代理、批发、零售的模式。这种模式一方面是终端高昂的贿赂营销费用，另一方面是消费者品尝不到希望消费的酒水，甚至被“强迫消费”，厂商在“红海”中厮杀。

　　2006年9月，由广州金泸酒业有限公司、广州英迅科技有限公司投资的烟酒在线网站（19online.cn）成立，通过打造烟酒在线会员俱乐部、网上购酒等方式，用现代高科技“B2C”销售改造传统的酒水销售模式。

　　通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，可以降低生产、销售和管理成本；通过削减渠道中间环节的利益递加，实现对传统酒水经营模式的突破。

　　烟酒在线就通过这种“轻资产模式”，取得了市场突破的初步成功，并获得风险投资的青睐。

　　其实，酒水行业作为资金密集型的产业之一，资金实力的大小和企业能力资本运作]]能力的大小，愈来愈决定着企业今后的走向，“从产品经营、产业经营、品牌经营向资本经营上升，是酒水行业竞争的必然趋势”。而在这样的发展过程中，虽然资本是企业做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用资本把自己先做强，然后做大，这与盲目的做大相比，无疑是一个更好的选择。

　　以上讲述清楚了商业模式的设计路线图。以下我们针对不同的酒水企业，看看他们该如何结合自身的实际情况，来设计自己的商业模式。

　　酒水企业如何打造自己的“商业模式”

　　酒水企业无非分为两种：其一是酒水新企业，或者老企业推新品；其二是酒水老企业。这两种企业打造商业模式的方法是有所不同的，新企业或新产品的最佳策略是创造全新的商业模式；老企业的最佳策略则是对原有商业模式做微调。

　　第一：新企业创造颠覆性商业模式

　　在酒水行业，已经出现过不少具有颠覆元素的创新模式，如买断、终端拦截、品牌运营、甚至所谓“盘中盘”、烟酒店连锁等，每一次新的模式的出现，都是对酒水行业的一次重新洗牌和布局。

　　最近两年，红酒行业的“酒窖模式”，可以算得上是一种比较先进的商业模式。其中以富隆酒窖和私藏酒窖为代表。

　　中国进口红酒市场经过多年培育，已经由第一代红酒消费者向第二代红酒消费者扩散。第一代红酒消费者主要是非富即贵的阶层，进口红酒作为一种奢侈品消费，主要用于商务场合，追求的是显示身份和面子。而第二代红酒消费者主要是白领和新兴的中产阶层，其消费进口红酒主要是体验异域风情和葡萄酒文化，他们不仅是红酒文化的消费者，还是葡萄酒文化的参与者、创造者。在这里，葡萄酒不仅是营销活动的主角，还是营造某种生活方式的道具，更是红酒文化体验的道具。

　　作为知名的进口红酒经销商，富隆酒业巧妙的抓住这一消费环境变化，通过“卖酒＋品酒＋酒吧=葡萄酒文化体验”的模式，采取特许加盟的渠道扩张方式建立起这种集零售、堂饮、酒吧为一体的场所，借助体验营销，满足红酒消费者参与、互动的消费心理，取得了巨大的成功。

　　“私藏酒窖模式”就来源于上海古蕾特对传统酒业的洞察，他们发现，传统酒业的经销商与企业的关系越来越紧张，互相设防，互相博弈，其实作为矛盾统一体，任何欲以单方势力创造成功的想法几乎都是不现实的。

　　作为一家致力于现代商业模式发展的中国酒类运营服务商，上海古蕾特公司是IWCPA国际葡萄酒文化促进组织私藏酒窖项目中国唯一指定运营服务商。

　　私藏酒窖不是单一的酒窖产品，而是一个含酒窖、酒品、酒具、服务、文化为一体的复合型生活方式产品，它主要面对中国精英，以会员制形式进行推广，具体包含了：一个恒温恒湿葡萄酒储柜；一系列世界各国葡萄酒；一套葡萄酒饮用方式器具；一系列个性化服务；一套葡萄酒文化资讯；一个网络销售平台——私藏酒城网。



第二：老企业微调原商业模式

　　以上是两个新企业的商业模式，与之不同的是，一些老的酒水企业，该如何微调自己的商业模式呢？

　　郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析，他说：

　　青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。

　　可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。

　　2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。

　　首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元。

　　其次，青岛啤酒以往的收购行动，42％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。

　　诸如此类的更多的做法，青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。

　　小结：商业模式创新，中国企业的新出路

　　中国经济发展到今天，已经不能仅仅依靠某一个方面的优势来获得竞争优势了。否则，迎接我们的，就只能是无休止的红海竞争。

　　在中国这样一个逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建立一个新的商业模式，谁就能在竞争中立于有利位置，进而营造一个适合自身健康发展的生物链。所谓“先健身，后战斗”，就是这样的道理。

　　总之，每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在；然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，再将品牌、战略和营销模式定位在那里；再根据产品、渠道、客户、管理、技术、供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。

　　也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。

　　如此，我们的企业就将告别过去那种粗放式、低利润、拼体力、拼消耗的经营模式，各行各业就将进入一个商业模式的崭新时代！