稻盛和夫：应对经济萧条的商业智慧

稻盛和夫，1932年出生于日本西南部的鹿儿岛，大学的专业是无机化学。毕业后就职于日本京都的一家绝缘部件制造公司。后在友人的支持下，于1959年，也就是稻盛和夫27岁的时候，在京都创立了一家生产精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。
　由美国金融危机引发的全球性经济萧条已跨越国界，给各国的经济都带来了巨大的影响。目前经济继续下滑的风险依然存在，状况仍然不容乐观。面对这样的情势，国务院国资委反复强调，国有企业特别是中央企业，要变“熬冬”为“冬训”，变危机为机遇。道理容易讲，但企业的经营者具体应该如何思考、如何施展应对策略呢？ 　　2009年6月，日本“经营之神”稻盛和夫应邀访问清华大学，与中国企业家就应对经济萧条的策略进行了广泛的交流。
　　稻盛和夫认为，“萧条是企业成长的机会”。企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。他劝诫中国企业家要以积极开朗的态度去突破困境。“萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。”
　　稻盛和夫以50年来京瓷面对历次经济萧条屹立不倒的实际案例，给中国企业家阐述和传授了他的经营经验与商业智慧。
　　50年的京瓷没有过亏损记录
　　京瓷今年正好创立50周年，回顾半个世纪的历史，京瓷遭遇过多次严重的经济萧条：20世纪70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂危机，2000年IT泡沫破裂的危机……经历了这些经济萧条，稻盛和夫领导的京瓷竟然没有出现过一次亏损。这简直是世界企业经营界的奇迹！
　　每次面临萧条，作为经营者的稻盛和夫总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，稻盛和夫坚信“应当把萧条视为成长的机会” 这样一个结论。
　　企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条的过程，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，单调脆弱。由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”。这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
　　在稻盛和夫看来，将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质。高收益正是预防萧条的最佳策略。因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。同时，高收益又是一种“持久力”。高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有赢利，也依然承受得住。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。
　　“像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。”平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。“从这个意义上讲，我在公司内外总是强调：没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”稻盛和夫说。
　　萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以赢利。就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可赢利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。
　　事实上，在京瓷50年的历史中，虽经历过因萧条销售额大幅下降的情况，但从未出现过一次亏损。
　　1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷。1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，到7月降至不足3亿日元，可以说是骤减。尽管如此，这一年京瓷依然没有亏损。因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率超过了值得自豪的30％。
　　稻盛和夫认识到，形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。同时，通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。纵使因萧条而转为赤字，在相当一段时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。
　　之所以能够不断积累企业内部留存，因为稻盛和夫本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力，所以，即使处于石油危机的旋涡中心，在公司的安全性方面我仍有足够的自信。”
　　经济不景气，员工就动摇，稻盛和夫充满自信。他这样对员工说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”
　　稻盛和夫用这些话来稳定军心，这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金。京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营风格。现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元，股票等资产3700亿日元作为内部留存，合计约有8400亿日元的储备。这样，不管遭遇怎样的萧条都不会动摇京瓷经营的根基。
　　不要盲目追求股东资本利润率
　　近年来，有人对稻盛和夫“形成高收益的企业体质”、“不断积累企业内部留存”的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。来自美国的投资家们认为，他上述的经营方针是不正常的。
　　ROE就是相对于自有资本能产生多少利润。在重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。
　　京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。”
　　听到经营干部们的汇报，稻盛和夫说：“完全不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”的观点成为常识的时候，稻盛和夫的意见简直就是谬论。“但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣。对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。”
　　就这样， 稻盛和夫从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存——这是京瓷预防萧条最有效的预防策略和制胜法宝。实践证明了它的正确性。
　　当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢? 稻盛和夫依次给出了他思考出来的应对萧条的五项对策。
　　萧条对策一：全员营销
　　萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。这件事全体员工都要做——稻盛和夫强调。
　　营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。“这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。”
　　京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。平时研究、开发、生产、销售分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时， 稻盛和夫提出建议：让我们实行全员营销吧!号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”
　　这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚：销售做得不好。销售反过来又怪生产：你们没有生产出畅销的产品。
　　“互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务话动。”通过全员营销，大家会产生一种共识：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
　　稻盛和夫看到，名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。他强调说，必须低头恳求，这是商业活动的基础：像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”
　　稻盛和夫常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干，完全像一个仆人。“缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。
　　萧条对策二：全力开发新产品
　　萧条时期全力开发新产品非常重要。稻盛和夫认为，平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，而且是营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
　　萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
　　许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但萧条期就是好机会，可以试做试卖了，萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试， 能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。
　　稻盛和夫说京瓷实际上曾有过这样一件事：利用萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。
　　京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。
　　但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时稻盛和夫就实行“全员营销”和“全力开发新产品”这两条。
　　有一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”
　　但是鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”
　　这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。
　　为什么鱼线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的鱼线熔化了，瞬间断裂。
　　渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
　　这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。“价格并不高，但直到现在每个月仍要销售500万个，对我们的经营持续做出了贡献。”稻盛和夫透露。
　　这个例子说明：萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品——这是在萧条期应该努力去做的。
　　萧条对策三：彻底削减成本
　　萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持赢利，必须彻底削减成本。“成本的下降程度要大于价格的下降才行。”
　　但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但稻盛和夫认为：看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。
　　人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
　　“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要——稻盛和夫强调：不仅是制造设备等硬件，而且在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。
　　萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。
　　稻盛和夫认为，萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
　　相反， “因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断地左右摇摆。
　　稻盛和夫强调，抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本：“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
　　萧条对策四：保持高生产率
　　必须在萧条期仍然保持高生产率，这点也非常重要。“因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。”
　　这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持稻盛和夫绞尽脑汁。
　　石油危机时就发生过这样的事情。当时稻盛和夫考虑，无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易！
　　基于这种想法， 稻盛和夫决定：既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时，举办哲学培训班，让员工们重新从根本学习稻盛和夫的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
　　“就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。”
　　当然，稻盛和夫说，2/3的人不生产又要把企业维持下去，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。
　　萧条对策五：构建良好的人际关系
　　萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。稻盛和夫认为，萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音， 景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
　　在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。
　　稻盛和夫一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。
　　有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，经营者不禁愕然。
　　“萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。” 稻盛和夫认为，企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省，与员工重新建立信赖关系。
　　还是石油危机时京瓷的经验。当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，稻盛和夫决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪， 稻盛和夫是社长，降30％，减得最少的系长降7％。
　　虽然实施了降薪，但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。
　　不久，随着景气恢复，企业业绩上升， 稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年稻盛和夫再将1975年冻结的部分加算进去，支付了2年的22％加薪，以此来报答员工和工会对自己的信任。
　　就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认。1975年9月，京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。
　　稻盛和夫认为，这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。他坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系，才有了今日的京瓷公司。
　　稻盛和夫与日本京瓷
　　稻盛和夫，1932年出生于日本西南部的鹿儿岛，大学的专业是无机化学。毕业后就职于日本京都的一家绝缘部件制造公司。后在友人的支持下，于1959年，也就是稻盛和夫27岁的时候，在京都创立了一家生产精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。
　　虽然是白手起家，但稻盛和夫开发的精密陶瓷材料深受业界欢迎，京瓷也努力将这种材料应用于各种领域。创业以来的50年里，“京瓷”充分利用精密陶瓷的特性，开发了各色各样的产品，从各种精密陶瓷元器件到太阳能电池、医用材料，以至手机、打印机、复印机等终端产品，京瓷已经成长为日本代表性的制造企业之一，进入世界500强行列。
　　另外，在日本还有一家同样也是由稻盛和夫创办的KDDI公司，京瓷是其第一大股东，KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位，现已成为日本国内第二大通信运营商。