如何让成本中心创造价值

随着宏观环境的变化和企业的发展，决策者们的思考深度也在变化。企业经营到底是以什么为导向？股东利益？客户利益？员工利益？……。

       企业沟通信息在变化。财务信息作为企业经营的关键信息之一，始终是以资产负债表、利润表、现金流量表的形式在表达。作为法定的反映会计核算结果和财务管理依据的三张报表，本身就存在着信息扭曲的事实我们权且不论。仅就财务信息与决策信息的口径差就足以让非财务出身的决策者们头痛不已，怎么办？让决策者去重新学习财务合适让财务人员提供决策者能看的懂的财务报表？

       机构职能在变化。成本中心、费用中心和利润中心从其设立之初就存在着博弈，并且始终没有停止过。没有哪个成本费用中心愿意真正降低成本率，更没有哪个利润中心愿意摊销其额外成本费用。如何让成本中心和费用中心创造价值？

      面对上述问题，如何一一破解？

      首先，千万别相信员工为本和第一责任是社会责任这样的梦话。因为企业的基本属性和实践告诉我们，企业只有在经营好本身的前提下，才有能力与员工分享经营成果，为社会分担有限的相关责任。国有企业的经历已经充分证明了这一点，下岗分流、破产倒闭都是这种理念的铁血写证。所以以股东利益为导向要成为主流意志。

      其次，对于企业的决策者和财务人员在知识结构上的要求是不同的。决策者的知识结构应该是综合掌控能力；而财务人员的知识结构应该是专业核算和分析能力，只有这样才能成为专业互补的团队。因此，财务人员有责任和义务为决策者提供适合其思维方式和知识结构的、能看得懂的财报。比如把资产负债表转化成管理资产负债表。以提高决策者的决策准确性和决策效率。

      其三，三种中心博弈的根本原因是所发生成本费用的价值认定。所以要将成本费用按单位细化为时间单位成本，按提供服务的时间和价值请各接受服务的机构为其买单，这就是作业成本法的精髓所在。好处在于用这种方法可以区别所发生的成本费用行为是在创造价值还是毁灭价值，为消除不必要的成本费用发生提供依据，从右面的图中可以看出，减少了成本费用的发生也就增大了利润的创造，这是从“量”上获得的结论。

      然而，成本和费用压缩到一定程度，就由弹性变成了刚性。刚性成本是不以人的意志为转移的。从“质”上挖掘成本费用中心的价值点，提升成本费用中心的支持性水平就成为企业的另一个行为关键，提升支持性水平有效方法之一是引入竞争机制，将外界的专业化服务于内部的支持性机构放在同一个平台上竞争，同等条件内部机构优先。

      通过上述调整，不单成本费用中心创造了价值，同时也必将提升企业利润中心的价值创造，最终形成以价值创造为核心的良性循环。尽管在这一过程中还需要做出大量的配套工作，但，路已经找到，还怕路远吗？



随着宏观环境的变化和企业的发展，决策者们的思考深度也在变化。企业经营到底是以什么为导向？股东利益？客户利益？员工利益？……。

      企业沟通信息在变化。财务信息作为企业经营的关键信息之一，始终是以资产负债表、利润表、现金流量表的形式在表达。作为法定的反映会计核算结果和财务管理依据的三张报表，本身就存在着信息扭曲的事实我们权且不论。仅就财务信息与决策信息的口径差就足以让非财务出身的决策者们头痛不已，怎么办？让决策者去重新学习财务合适让财务人员提供决策者能看的懂的财务报表？

      机构职能在变化。成本中心、费用中心和利润中心从其设立之初就存在着博弈，并且始终没有停止过。没有哪个成本费用中心愿意真正降低成本率，更没有哪个利润中心愿意摊销其额外成本费用。如何让成本中心和费用中心创造价值？

      面对上述问题，如何一一破解？

      首先，千万别相信员工为本和第一责任是社会责任这样的梦话。因为企业的基本属性和实践告诉我们，企业只有在经营好本身的前提下，才有能力与员工分享经营成果，为社会分担有限的相关责任。国有企业的经历已经充分证明了这一点，下岗分流、破产倒闭都是这种理念的铁血写证。所以以股东利益为导向要成为主流意志。

      其次，对于企业的决策者和财务人员在知识结构上的要求是不同的。决策者的知识结构应该是综合掌控能力；而财务人员的知识结构应该是专业核算和分析能力，只有这样才能成为专业互补的团队。因此，财务人员有责任和义务为决策者提供适合其思维方式和知识结构的、能看得懂的财报。比如把资产负债表转化成管理资产负债表。以提高决策者的决策准确性和决策效率。

      其三，三种中心博弈的根本原因是所发生成本费用的价值认定。所以要将成本费用按单位细化为时间单位成本，按提供服务的时间和价值请各接受服务的机构为其买单，这就是作业成本法的精髓所在。好处在于用这种方法可以区别所发生的成本费用行为是在创造价值还是毁灭价值，为消除不必要的成本费用发生提供依据，从右面的图中可以看出，减少了成本费用的发生也就增大了利润的创造，这是从“量”上获得的结论。

       然而，成本和费用压缩到一定程度，就由弹性变成了刚性。刚性成本是不以人的意志为转移的。从“质”上挖掘成本费用中心的价值点，提升成本费用中心的支持性水平就成为企业的另一个行为关键，提升支持性水平有效方法之一是引入竞争机制，将外界的专业化服务于内部的支持性机构放在同一个平台上竞争，同等条件内部机构优先。

        通过上述调整，不单成本费用中心创造了价值，同时也必将提升企业利润中心的价值创造，最终形成以价值创造为核心的良性循环。尽管在这一过程中还需要做出大量的配套工作，但，路已经找到，还怕路远吗？