迎接成本管理的挑战

最近这场金融风暴带来的寒冬恐怕要比1997年的亚洲金融危机漫长得多。1997年金融风暴仅亚洲国家受到影响，美国经济基本未受影响，因此亚洲金融危机一两年就恢复了。但这次美国、欧洲都受到很大影响。由于中国经济和世界经济的联系比以往更加紧密，这次金融危机，中国无论从哪个层面来看都无法置身事外，况且中国企业的海外市场很大部分都在欧美。

危机当前，中国企业应该采取什么战略？德勤认为，应该保留你的实力，保留更好的成本结构，为未来发展打下基础。而不是采用阶段性的处理方法。美国企业可能在危机中首先想到的是要瘦身、存活，而不是发展。中国企业也必须保证更稳定的存活，再去考虑发展。先把基础打扎实。


应对危机的优先办法就是调整成本。相对于世界水平来说，中国企业的成本是中下水平的。过去10年中，中国经济都以两位数的速度增长。很多中国企业都认为自己的成本已经很低，就成本方面并不需要特别做什么事情。

而这次危机却让很多企业大受影响，甚至出现不少企业倒闭。这也给企业带来了思考，只有调整成本才能让企业在利润上立竿见影；从中长期来说，这也可以成为企业的竞争力。因此在成本降低上不能有短期行为。现在是最适当降低成本的时期，成本降低后可以把好的资源放到适当的投入中去。

金融危机中，中国企业受冲击最大的是制造业等，这些企业也许会去考虑降低成本的问题。其实对于金融业或其它垄断行业来说，这时也应该做些瘦身或成本结构的调整。

德勤发布的《2008年财富500强成本改善趋势调查》中，对70家500强公司的研究表明，超过2/3的公司一直注重成本改善，即使在经济繁荣的形势下也不例外。这对中国企业来说是一个启示，因为人们一般认为企业只有在困难时期才会注重削减成本。

而上述德勤报告也显示，和中国企业不同，大多数参加调查的500强企业正寻求频繁而持续的成本改善。其中2/3的公司正尝试至少每年一次削减业务成本。从行业上来看，成本改善在金融服务行业最为盛行。金融服务行业近90%的参加者目前实施持续的成本削减计划，而其他行业则为60%。

500强公司高度关注成本改善计划，不是作为一种时尚，而是作为一项纪律，以此尽快节省成本以赶上竞争对手，并满足股东日益增加的期望。中国企业也应该有这样的持续的成本改善计划。

如何去调整成本结构？过去很多中国企业是通过不断的产能扩充来降低成本，而不是通过成本管理。除了直接成本外，还有销售费用、行政费用、市场推广费用等，数据显示这些费用在过去10余年里越来越高。

中国很多企业现在提出的“做强做大”，很多都是从销售上面考虑的，并不是从利润方面去考虑的。企业如果不能有好的利润，是不可持续的。要有好的商业结构来保证利润的可持续性。国有企业在成本、利润方面可能出现的不必要浪费更多。

对于大多数公司来说，精简综合行政管理职能和大幅控制外部开支，比如公司购买的物料和服务等，是最直接的成本节约。改善这些领域可以在负面影响较小的情况下大大节约开支。由于这些职能不会对客户或日常运营造成直接影响，因而更易在不中断业务或危及客户关系的情况下作出调整。

德勤的报告也显示出，国际500强企业在成本改善方式上也有不同。大多数公司寻求通过小型“渐进”改善个别流程或其他重点领域，将成本削减最多10%。相反，大约1/3的受调查公司希望通过战略“转换”改善成本架构，实现两位数的成本削减。

在国外，遇到经济危机企业就会大规模裁员，人们已经有了心理准备。但是在国内，中国的企业还不太适应这种情况，因此中国企业的成本改善更需要渐进性的。

在某些情况下，一家公司要达到必要的成本节约，唯一的途径就是转向更加集中、综合的商业模式，而非让各个业务部门独立运作。根据研究，以综合商业模式运作的公司，因经营更加标准化及经济规模扩大，其SG&A(销售和行政支撑部门)费用明显较低。当然，综合商业模式并不适用于每家公司。综合商业模式一般适用于成熟、增长较慢的公司；而对于快速发展的公司而言，为增加创新和市场反响，让业务部门自主运作则更为重要。

但是，即使有了很好的成本结构改善模式，没有高效的执行力，企业也会陷入成本增长、削减、再增长、再削减的怪圈。必须建立正式的跟踪机制和激励机制以保证成本改善计划顺利完成。无正式跟踪的成本改善计划更有可能半途而废。

德勤的报告也显示了这一点，500强企业基本都认真跟踪其成本节省。超过98%的公司跟踪利益的实现，而90%建立了正式的跟踪机制。

提供激励，也是企业成本改善的良好动力。德勤的报告也表明，进行正式激励以实现成本改善的公司更有可能超越其节省目标。根据调查结果，仅26%的公司就其成本削减计划建立正式的激励架构，在这些公司中，有44%超越其削减目标，而未进行正式激励的公司中仅有25%。

值得注意的是，企业需要制定周全的成本改善计划，否则在热火朝天的降低成本过程中，许多公司会犯下盲目的错误，收回对公司长期策略十分重要领域的投资，如研发、营销及广告。这些领域的大幅缩减会影响公司利用经济复苏的能力，应尽量避免。

建议企业应合理安排短期和长期的改善措施。在经济衰落时期，公司往往急于削减成本，却忽视了某些重要的改进机会。分步措施提供了一个短期成本节约和长期结构调整的较佳组合：

第一步通常包括增加短期机会，如降低可自由支配的开支，增加控制力度；
第二步包括中期机会，如流程改进、共享服务、外派辅助流程及策略化采购资源；
第三步一般包括长期机会，如重新设计或外派核心业务流程，调整公司业务模式，重构全球供应链和扩大技术投资。

通过良好的规划，第一步节约的成本可以为第二步和第三步中重要的结构调整提供部分或全部资金。并且在危机时期，第二步和第三步活动的效率通常能够提高。企业可寻求专业的咨询公司，在执行的过程中有专业的队伍去推动，有外部压力，成效上能更好，也能更客观、公正地去发挥作用。

作者简介：施能自，德勤企业管理咨询中国区主管合伙人。德勤人力资本咨询业务作为全球最大的人力资本咨询机构之一，在中国的服务类别涵盖了变革领导力与学习，组织及人员绩效、全面薪酬与激励、高管薪酬设计及长期激励管理、人力资源与组织转型、组织购并与整合等诸多方面。

本文由德勤授权刊登。