总经理的困惑：目标马车，如何摆正方向

总经理的困惑
　　最近，W公司总经理非常苦恼。前段时间，公司人力资源部门与其他部门联手完成了公司一年一度的绩效考评工作。从考评结果来看，员工整体绩效水平是比较高的。在过去的一年里全公司员工的工作状态和工作热情，大家是有目共睹。对于这样的考评结果，总经理感到非常的欣慰。各部门的绩效状况也显得比较理想。但董事会对公司过去一年的经济目标完成情况进行考核时，问题就显现出来了。在员工和部门层整体绩效水平较好的基础上，居然企业的整体绩效状况欠佳。这令很多董事会成员既感到不满，又很困惑。为此，董事长找总经理进行沟通，责令其查找原因的所在。面对这样的处境，总经理十分尴尬。不过尴尬归尴尬，查找问题的源头才是当务之急。于是连夜召开部门经理会议，共同查找困境的源头。经过大家的讨论和思索以及认真解读绩效考评表和年初各部门的绩效目标书，终于找到了源头的所在。原来员工层的绩效目标和部门层的绩效目标与企业层的绩效目标居然发生了偏离，从而导致三层次的绩效目标不能互为作用，企业层绩效目标缺乏了有力的驱动力。

　　绩效目标马车为何行不动

　　面对这样啼笑皆非的处境，我想很多企业的人力资源管理人员并不陌生。诚然，在企业的绩效管理过程中，出现这样的结果的确不能用“鲜有少见”之词来形容。

　　如果将绩效目标比喻为一辆策马奔腾的马车，出现这样的困境，在排除马车本身的构造和质量问题之后，我们就需要来考虑拉动马车的马是否有问题。一般来讲，绩效目标马车由企业层绩效目标之马，部门层绩效目标之马和员工层绩效目标之马所驱动。出现绩效目标马车行不动或行动缓慢，就需要从以下三个问题着手分析：

　　一、信息传递是否失真。任何管理都离不开信息的真实、准确、及时的传递，离开了信息的真实、准确、及时的传递，那整个管理活动就会失去控制，陷入混乱。绩效管理中绩效目标首先是由企业依据中长期发展战略制定短期内的绩效总目标，再部门依据企业已制定的绩效目标根据部门的职能定位确定本部门的绩效分目标，最后员工与企业共同依据部门制定的绩效目标与岗位职能制定个体的绩效目标。从这个过程中，我们可以看出每一层次的绩效目标都是通过对上一层次目标的分解和传递所制定，并由此形成了一副由上至下的流程导向图。正因为三层次的绩效目标是一环扣一环，那信息传递的真实性在目标制定中就享有相当重要的地位。错误的或失真的信息都会导致下一层次的绩效目标的错误，那整个绩效目标体系的运转就会呈现出多方向的状态，绩效马车也就只能在各层次绩效之马的方向“争夺中”止步不前或蹒跚而进。因此，在面对部门层和员工层绩效目标不能有力驱动企业层绩效目标时，我们就不能不怀疑信息是否在绩效目标分解和传输的过程中已经失去了其本来的面目。　

　　二、目标分解的方式与手段正确与否。每一层次的绩效目标都是结合部门或岗位的职能对上一层次绩效目标分解而得出的。在绩效目标分解过程中就要注意一个目标分解的方式与手段正确与否的问题。因为错误的或不科学的目标分解方式与手段都会对基于此方法得出的绩效目标的正确与否产生重大的影响。如部门对企业层的绩效目标进行分解时未注意到目标指标与部门职能的匹配性。企业在帮助员工建立绩效目标时方式过于粗放，未根据岗位分析说明书进行精细化的操作等，这些不正确的目标分解方式都会导致各层次绩效目标方向与企业绩效总目标方向发生偏离，阻碍企业整体绩效的改善和战略目标的达成。这就正如案例中的困境一样：出现员工层和部门层绩效考评理想，而企业层绩效考评欠佳。其实这也就说明了员工层绩效和部门层绩效不能合理有效地驱动企业层的绩效，绩效目标分解的方式和手段有可能存在问题导致部门层和员工绩效目标与企业层的绩效目标发生了偏差。

　　三、是否缺乏合理有效的沟通。基于人力资源的管理若是缺乏了合理有效的沟通，那整个管理根本就不能取得较好的效果。绩效管理更是如此。在各层次绩效目标制定的过程中，每一层次的绩效目标都是基于上一层次的绩效目标分解而成，因此，每一层次的沟通就显得相当重要，同时在目标分解的过程中出现的一些问题也有待于通过合理有效的沟通来改善。如若部门中层管理人员与员工层缺乏有效的沟通，在企业战略目标转变的情况下，员工仍然以过去的绩效考核目标为参照系开展工作，这就必然会导致员工层绩效目标与企业层绩效目标发生偏离，随之影响到企业整体的绩效状况。同时离开了中层管理人员与基层管理人员进行有效的沟通，员工层的绩效目标将会缺乏具体性和可操作性。合理有效的沟通是整个绩效目标制定过程中的“护航员”。

　　如何驱动绩效目标马车

　　在分析了绩效目标马车行不动的可能原因之后，现在就要着手于如何修复绩效马车，驱动绩效目标马车。当然，绩效目标马车的驱动也不是一蹴而就之事，具体还要做好下面几步工作：

　　一、优化绩效目标分解的方法和手段。驱动绩效目标马车的第一步就是找到健壮的马匹。具体到绩效管理来讲，就是通过优化绩效目标分解的方法和手段得出各层次正确的绩效目标。绩效目标的正确与否是进行下一步绩效管理工作的基础。就绩效目标的分解的方式和手段来讲，主要抓住三个关键点：

　　一，弄清部门和岗位的职责，并从中提炼KPI目标指标。部门和岗位职责是一切部门和岗位上的人员进行工作的基础性依据。一方面我们要全面了解部门职能和具体岗位的工作内容、职责，另一方面要善于从部门和岗位职能中提炼KPI目标指标，从而使制定绩效目标具有具体性、有针对性和可操作性的特点。如对销售人员就应抓住销售额、销售增长率、产品的市场占有率这些KPI目标指标。

　　二，知晓企业和部门的内外部环境。因为企业和部门内外部环境的变化都会影响到绩效目标的正确性和可操作性的程度。如在市场上，企业生产的产品已趋于饱和或竞争的激励化程度进一步提高，仍然要求销售部门提高销售量，那这样的绩效目标就显得既不“仁道”也不正确，因为其根本就不具有可操作性，一个合理的部门绩效目标和员工层绩效目标应该依据内外部环境的变化而相应的变化。

　　三，坚持可量化的指标一律量化，不能量化的指标迂回量化的原则。制定绩效目标实际上也是一个确定绩效指标的过程。坚持可量化的指标一律量化有利于保证生成的绩效目标的客观性，提高绩效目标的可控性和导向性，避免由于主观思维扩大化导致目标方向失误或绩效目标指标名存实亡。不能量化的指标可以运用将事件相关因素转化为函数的形式来间接量化。如对前台接待员的服务能力指标则可转化为客人进入大厅后起身微笑服务所需的时间和将外线电话转入内线所需的时间等具体可衡量的指标。这样，通过抓住这三个关键点来对绩效目标进行分解就得出了各层次的合理的绩效目标。

　　二、分清各绩效目标的作用力，为各绩效目标分好工。在制定好了各层次的绩效目标之后，接下来就是各层次绩效目标的合理分工的问题。首先要对企业层的绩效目标在企业整体绩效发展中的功能进行一个合理的定位。企业层绩效目标是其他两层次绩效目标的源头，只有首先对企业层的绩效目标进行一个正确的功能定位，才能有效的保证部门层绩效目标和员工层绩效目标的功能得到正确的发挥，一般来讲企业层绩效目标在整个绩效目标马车中就应充当牵引力和方向力之马的角色。具体讲就是发布总的方针、政策和战略目标，如今年的总产值要达到多少，利润目标是多少，客户满意度要达到怎样的水平，采购成本降低多少等，从而为部门和员工层绩效目标的制定提供方向指引。而部门层的绩效目标，就应充当平台的角色，一方面将企业层绩效目标依据部门职能进行分解和提炼，形成本部门的绩效目标，另一方面与员工个体依据员工岗位职责将部门层绩效目标分解形成员工个体的绩效目标，以实现通过部门层绩效目标这个平台将员工层的绩效目标和企业层的绩效目标间接联系起来，亦即衔接力之马的角色。员工层的绩效目标则需充当推动力之马的角色。就实质上来讲，企业的各层次绩效目标实际都是员工层绩效目标作用的结果，离开了广大员工层的绩效目标的推动力，企业整体绩效目标就失去了根本性的动力源。当然这个前提是员工层绩效目标与部门层绩效目标、企业层绩效目标在同一作用力方向上。在安排好各层次绩效目标的作用力之后，绩效马车就构成了由企业层绩效目标牵引，部门层绩效目标衔接，员工层绩效目标推动的和谐马车。

　　三、建立顺畅的沟通渠道和有效的沟通机制，及时纠正目标马车运行中出现的问题。在各层次绩效目标执行的过程，由于受一些不可预见性的因素干扰导致某些层次的绩效目标与整体目标方向发生偏离，这就需要和谐、有效的沟通来及时发现和纠正偏差。如采购部门由于受国际物价形势的影响，已经不可能按照原先预定比上一年降低5％的采购成本目标，若是坚持按此目标执行就只有采购劣质产品。面对这样的情况的出现，一方面采购部门要与企业高层主动沟通，以防止原有目标的不可操作性破坏企业的声誉，影响到企业的战略发展。同时企业也需要通过有效的沟通来获取部门层和员工层绩效目标的进展情况，以便为后一期绩效目标的制定提供“调试”依据。具体到和谐、有效的沟通来讲，其应具备四大特征：经常性，沟通应该经常进行；主动性，沟通无论对哪一方来讲都应充当主动者的角色；公开性，沟通公开是为了保证沟通的正式性；有效性，沟通必须有效实质性的意义。当然，和谐有效的沟通也离不开顺畅的沟通渠道的建设。实现沟通渠道顺畅主要做好两方面的工作；第一，建立多样化的沟通渠道，如传统型的每周或每月例会，利用现代网络即时沟通工具等；第二，培育主动性意识，若沟通主体没有主动性意识，再完善的沟通渠道、工具也只是‘摆设’而已。总的说来，建立顺畅的沟通渠道和有效的沟通机制既是基于纠正已定目标的执行偏差考虑，也是基于下一轮绩效目标完善而考虑。

　　四、在绩效目标渗入激励因素，以达到扬鞭策马的效果。一个合理有效的绩效目标，就如同给绩效目标马车确定了一个阶段性的目的地。但是要真正实现绩效目标马车的快速运行，仍需在目标中融入一些激励因素，强化绩效目标的激励导向功能。通常激励主要分为两大类：一类是正激励亦即奖赏（奖赏可分为物质奖赏和精神奖赏），在绩效目标中融入正激励因素的做法就是直接在绩效目标中说明达成怎样的绩效目标给予何种奖励，何时奖励等一些细节性的条文如一家公司在绩效目标书中就这样对采购部门承诺只要采购部门在保质保量的基础上实现了采购成本较上一年降低了7％的目标，采购部门全体成员将给予去海外度假一月的机会，另一类就是负激励亦即惩罚，在管理理念、技术手段和人员素质尚未达到较高水平的环境下，合理的惩罚措施是有利于企业相关制度的推行的。对绩效目标的执行更是如此。其常见的做法也是在绩效目标中说明如何惩罚绩效目标未完成的部门和人员。当然，惩罚一定要把握一个度，切忌违反法律、法规和社会道德等，在整个激励系统中仍应以正激励为主，以达到扬鞭策马的效果，避免扬鞭伤马的现象出现。同时在绩效目标渗入激励因素也为后期绩效考核的应用找到了一个合理的制度性方向。