给总经理101条忠告

01.建立一支精兵强将的团队 一些非凡的企业家或管理者,他们天生好像有独特的再生能力,魔力,可以在很短的时 间内,扭转乾坤,将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队,所向披靡. 1.让团队成员都充分了解共同的目标和远景 成功的领导者往往都主张以目标为导向的团队合作, 目标在于获得非凡的成就; 他们对 于自己和群体的目标,永远十分清楚,并且深知在描绘目标和远景的过程中,让每位伙伴共 同参与的重要性.因此,好的领导者会向他的追随者提出明确的方向,他经常和他的成员一 起确立团队的目标,并竭尽所能设法使每个人都清楚了解,认同,进而获得他们的承诺,坚 持和献身于共同目标. 因为, 团队的目标和远景如果并非由领导者一个人决定, 而是由团队内的成员共同合作 产生时,就可以使所有的成员有认同感,成就感,大家从心里认定:这是"我们的"目标和 远景. 2.让每一位成员都明白自己的角色,责任和任务 成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么, 并知道个人的行动对目 标的达成会产生什么样的贡献.他们不会刻意逃避责任,不会推诿分内之事,知道在团队中 该做些什么. 大家在分工共事之际,非常容易建立起彼此的期待和依赖.大伙儿觉得唇齿相依,生死 与共,团队的成败荣辱,每个"我"有着非常重要的分量. 3.鼓励成员主动为团队目标的决策献计献策 现在有数不清的组织风行"参与管理" .领导者真的希望做事有成效,就会倾向参与式 领导,他们相信这种作法能够确实满足"有参与就受到尊重"的人性心理. 成功团队的成员身上总是散发出挡不住参与的狂热,他们相当积极,相当主动,一得到 机会就参与. 化妆品公司创办人玛丽凯(MaryKayAsh)说过: "一位有效率的经理人会在计划的构思 阶段时, 就让部属参与其事. 我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的, 所以, 我总是愿意冒时间损失的风险,如果你希望部属全然支持你,你就必须让他们参与,愈早愈 好. " 不过这里要说明的是,同样是"参与" ,但团队中成员的"参与"是自主,自动参与, 而以往的"参与管理"则是领导请下属参与,前者比后者更彻底,更激励人心. 4.倡导成员间真诚倾听彼此的建议 国际知名的管理顾问肯尼斯布兰查德(KennethBlanchard)在其设计的高绩效团队评分 法第十一项指出: "成员会积极主动倾听别人的意见,不同的意见和观点会受到重视. "正是 如此! 在好的团队中, 某位成员讲话时, 其他成员都会真诚的倾听. 有位团队负责人说: "我 努力塑造成员们相互尊重,倾听其他伙伴表达意见的内容,在我的单位里,我拥有一群心胸 开放的伙伴, 他们都真心愿意知道其他伙伴的想法. 他们展现出其他单位无法相提并论的倾 听风度和技巧,真是令人兴奋不已! " 5.引导和推动成员间彼此相互信赖 真心地相互信赖, 支持是团队合作的沃土. 李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式 组织,他发现参与式组织的一项特质:管理阶层信任员工,员工也相信管理者,信心和信任 在组织上下到处可见. 近年来发现众多的获胜团队, 都全力研究如何培养上下之间的信任感, 并使组织保持旺盛的士气.它们常常表现出四种独特的行为特质1)领导人常向他的伙伴 灌输强烈的使命感及共有的价值观,并且不断强化同舟共济,相互扶持的观念;(2)它们鼓 励遵守承诺,信用第一;(3)它们依赖伙伴,并把伙伴的培养与激励视为最优先的事;(4)它 们鼓励包容异己,因为获胜要靠大家协调,互补,合作. 6.鼓励成员自由表达自己的感受和意见 好的领导人, 经常率先信赖自己的伙伴, 并支持他们全力以赴. 当然他还必须以身作则, 这样才能引发成员间相互信赖,真诚相待. 成功团队的领导人都会极力提供给所有成员双向沟通的舞台.每个人都可以自由自在, 公开,诚实表达自己的观点,不论这个观点看起来是多么离谱.因为,他们知道许多伟大的 设想,在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的.当然,每个人也可以无拘无束地表达个人的 感受, 不管是喜怒哀乐. 一个高绩效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够 "做真诚的自己" . 总之,群策群力,有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通,这样才能使组织表现力臻于完 美. 7.让员工自由自在地与你讨论工作上的问题 在成功的团队里,我们经常看到团队成员们可以自由自在地与领导讨论工作上的问题, 并请求: "我目前有这种困难,你能帮我吗?"再者,大家意见不一致,甚至立场对峙时, 都愿意采取开放的心胸,心平气和地谋求解决方案,纵然结果不能令人满意,大家还是能自 我调适,满足组织的需求.彼此之间保持弹性,自由,开放,互助的团队气氛,有助于谋求 更好的解决方案.当然,每位成员都会视需要自愿调整角色,执行不同的任务. 8.在团队内部创造彼此认可与赞美的氛围 "我觉得经常受到别人的赞赏和支持. "这是高绩效团队的主要特征之一,团队里的成 员对于参与团队的活动感到兴奋不已, 因为, 每一个人会在各种场合里不断听到这些话: "我 认为你一定可以做到!"我要谢谢你!你做得很好!"你是我们的灵魂!不能没有你!"你 " " " 是最好的!你是最棒的! "这些赞美,认同的话提供了大家所需要的强心剂,提高了大家的 自尊,自信,并驱使大家愿意携手同心. 以上八种特征, 在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢?请自己找个清静的场所, 给 自己十分钟的时间好好省思一番.这有助于你建立一支有效率的管理团队. 02.总经理要学会做教练 你或许是个好经理,但并不等于是个好教练. 多数职员都碰到过糟得透顶的总经理. 他们总认为员工一辈子都无创见. 他们对员工总 是漠不关心,居高临下,甚至滥用员工.这些人的聆听技巧反馈方式很糟糕.他们不会分派 任务,不会培养人,不会进行业绩评估,办事也没有轻重缓急.他们的脾气暴躁,对人缺乏 耐心.这种总经理创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境. 凡有这种经理的企业都面临过管理不善的问题. 作为经理或有朝一日成为经理, 你究竟 犯了多少这类管理不善的毛病?答案只有你和你的员工知道. 简单说来, 管理不善就等于留用不合格的, 培训不足的, 误入歧途的或准备不足的经理. 这些人缺乏人际关系技巧来增强员工的责任心,改善企业业绩. 总经理终日忙于计划,组织,指挥和控制的日子已一去不复返了.当代总经理面临着一 个新时代的来临. 他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工, 必须建立起一种关系使整 体整合的威力大于个体简单相加之和. 如今的总经理必须培养积极的工作关系以加强员工的 自尊.他们必须对员工加以培训,让员工人尽其才.他们必须促使员工提高工作业绩.与此 同时,总经理还必须创造合适的工作环境,为自己员工的个人发展提供机会.总经理必须对 有贡献的员工给予奖励. 总之,总经理必须停止做经理,开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力.这一 转变叫做业绩辅导. 业绩辅导是"以人为本"的管理方式.它要求你通过建立良好的人际关系和令人鼓舞的 面对面交流来密切和员工的关系.它要求你不停地转换角色,迫使你积极参予员工的工作, 而不做消极的旁观者. 业绩辅导更多地依靠良好的提问, 倾听和协调技巧, 而不在分派任务, 控制结果. 业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系,以增强人们的责任感, 从而改善业绩,提高生产力. 让我们把这个定义拆开来分析一下. 积极的工作关系对各方都有利. 所有成员都能得到 自己期待的结果.但要记住,这是一种职业关系,而不是私人关系. "增强责任感"是指员 工为了自己团队或整个企业组织的目标作出个人牺牲.要实现这一点,务必要把团队,部门 或企业组织的目标讲清楚, 提供必要的培训, 并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的 影响力. 员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神, 就会像主人翁一样工作. 你有责任 培养员工这种主人翁态度. 运用业绩辅导有 4 个阶段. 在同员工交流的过程中, 你将扮演以下 4 种角色之一: 培训, 职业辅导,直面问题,做导师.每种角色结果不同. 1.培训 这种角色要求你扮演一对一的教师. 你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享 信息. 所有业绩都是通过人取得的, 所以你必须对员工的发展负责. 不要把公司的培训交给外 来人,因为他们不对员工的业绩负责. 2.职业辅导 作为职业教练, 你需要帮助和引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索 其兴趣和能力所在.你得帮助员工考虑替代方案,决策有关职业发展问题.你还需要让所在 企业组织了解员工的职业发展观,以便使企业作出相应的计划安排. 3.直面问题 要提高业绩,必须得直面问题.首先,你应该要求员工改进业绩.换句话说,你需要让 员工在成功的基础上做得更好.其次,你需要令员工由差劲的业绩升到满意的业绩.直接指 出员工业绩欠佳无异于训斥他们.因此,你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩. 4.做导师 做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功. 作为导师, 你应该指导员工解 开企业组织中的种种难解之"谜" .你要引导员工渡过企业组织中的种种危机,帮助他们培 养处世能力. 做导师与做职业辅导有所不同. 导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营 观为员工提供信息和见识,他们教导员工如何在企业组织内发挥作用.此外,在员工遇到个 人危机时,还要充当他们的知己. 03.让公司成为温暖的大家庭 社会的进步,增强了其自身的有机性,减少了机械性与等级观念,这种作用也促成了管 理业的发展. 在组织或公司中,雇主与雇员,管理者与被管理者应该成为历史的概念,你应该让你的 组织跟上时代的脚步,在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起温暖的大家庭. 其实, 在现代的组织中的每一个人, 在他们的内心深处都有着强烈地成为主人的愿望与 使命感.因为人类的本性就是向往自由,渴望成为主宰自己命运的主人.社会的不断进步, 终于冲破了那些桎梏人性发展的不平等制度与观念, 姐放了人们的思想与行动的手脚, 当他 们在寻求自我发展,实现自我价值的探索中进入了你的组织,成为组织的一员的时候,你是 绝不能用停留在 20 世纪六七十年代的方式来"驯化"压制他们,组织对于他们来说应该是 一个自由交流思想,充满人情味的大家庭,在这样的氛围下,那个潜藏在内心深处的主人翁 责任感与敬业精神便会无止境地迸发而出! 对于经理们来说, 与员工的座谈或是聚餐似乎是司空见惯的事. 也许你会认为这是你所 能想出的最好的感情交流的方式了.其实这还不够! 在一家集团化的大企业,一位经理就建议每隔几个月在各个单位搞一次"会餐" ,准备 一些普通的自助餐或份饭,请全体员工和家属自由参加. 会餐在食堂内举行.在那里,大家无拘无束,享受着自己喜欢的食物,畅所欲言,特别 是总经理与员工及其家属们一起举杯,为他们所创造的业绩相互祝贺. 对于那些职工家属们,那位经理一脸的惊喜: "真令人惊叹,对有的人来说,这是他们 开始在本公司工作以来的 12 年里, 家属们第一次跨进公司, 第一次看见他们的丈夫或妻子, 儿子或女儿是在什么样的地方工作. " 这些家属在享受美餐的同时, 还会领到公司发送的纪念物. 当无数个小家庭融入了组织 这个大家庭后, 雇员们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀, 同时也意识 到只有组织这个大家庭的发展才有他们小家庭的美满幸福!这似乎比起那种所谓的"座谈" 所具有的效力要强得多! 在你创建的温暖大家庭中除了具有组织对成员创造温情的环境, 还要给他们一些活动的 余地与空间,让他们的奇思妙想尽可能成为现实! 在一家中型计算机公司, 一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的 门把手上,不久,他便被邀去说明情况.在他进门后,经理开门见山地说: "计划写得不错, 就是字体太潦草了. "这位员工紧张的心放松了下来,随即问道: "这项计划是不是预算开支 较大啊?要不我再与两个同事一起来修改修改,然后再向您汇报一下. "经理不等他说完便 打断了他: "费用问题对于我们公司来说是不大的,我看计划确实不错,你要有信心干好, 那就去干吧,别让时机错过了! " 员工先是大吃一惊,然后信心十足地拿起计划离开了,大约两个月以后,这位雇员将销 售业绩摆在了经理桌上,又说起了扩大营销的策略. 这位经理事后说道: "如果当时我们再去审核,考证,那不但贻误战机,而且肯定对员 工产生心理上的负担,要知道,牵扯这么大数目的费用,他再有胆量,也还是要犹豫的,看 看,现在不是干成了吗,给他们留出充分的发挥空间,对我与组织都没坏处! " 在这里,又要提到信任的问题了,在你的大家庭里,组织成员间的彼此信任是家庭气氛 和睦健康的前提. 在组织发展的过程中,遇到的最大难题其实并不在于外在的环境,而在于内部的氛围. 如果每个人在组织中都切实有自己的一方天空, 都能自主地管理相关的业务, 在和谐的空气 中无阻碍地交流信息, 那你这个家庭就是稳定的, 主人翁精神便会成为每个实现自我价值的 人的最终追求! 这里又要提到一个来自日本公司的案例, 他们甚至将温暖大家庭的公司组织理念用在了 年轻员工的能力开发上,并收到了非常好的成效. 日本神户制钢所为了提高本企业研究部门新进年轻员工的开发能力, 他们开始推行一种 被称为"兄弟制度"的互助共学方式.所谓的"兄弟制度"就是每位新进的"家庭"成员, 都必须与一位在神户制钢所工作达 5 年以上的资深研究成员结成对子, 拜为兄弟, 在共同的 "家庭"生活中,兄长负责新进员工的培养教育工作,而作为弟弟的员工必须在谦虚求学的 基础上,为"大家庭"的发展献计献策. 由于"兄弟制度"的推行,使得新老员工之间有了一种紧密联系的纽带.虽然,这是非 血缘的关系, 但那种朝夕共处, 相互切磋的组织生活方式在新老员工之间培养了犹如兄弟般 的情谊,而且一向冷漠的研究开发部门,也变成了充满人情味的工作场所. 温暖大家庭的建立是组织中每个成员共同的向往, 这不仅需要上司积极健康的引导, 也 需要每个人主人翁精神的树立. 04.对员工尊重,尊重,再尊重 企业要有持续良好的发展,必须汇集优秀的人才,企业的竞争也是人才的竞争,人才愈 多并且知人善任,企业势必茁壮成长,反之则会日益衰落.可如何吸引人才,如何让优秀人 才愿意追随你?这是一个需要认真考虑的问题. 我们总是埋怨身边没有人才, 找不到人才, 那我们自身是否存在某种缺陷呢?只有加强 自身的修养,提高吸纳人才的素质,创建人才成长的工作环境,才能使身边人才济济.而要 做到这一点,总经理首先要从"尊重"开始,对人才做到尊重,尊重,再尊重. "尊重"这个词听起来,说起来容易,做到却很难. "尊重"是一种很高的修养,是由 里而外透射的人格,而这种人格是需要修炼积累的,这也成为衡量一个成功人士的标准. "尊重"给企业带来的好处是多方面的:员工之所以愿意在企业工作,看的并非只是收 入,更重要的是工作氛围,特别是对于高素质人才,更需要创造一种相互理解,轻松和谐的 气氛,而总经理就是这个气氛的缔造者.只有这样,员工才会尽力,才愿与上级,平级,下 级达成良好的合作关系,从而形成有效的工作团队. 每个员工都希望拥有四个权力:知情权,参与权,商量权与决定权.他们希望了解,知 道公司的情况, 同时对于与自己相关的事项拥有参与意见的权力. 事先参与了这个事情的设 计,在具体执行中才会更积极地去做.商量权是指员工希望自己参与共同讨论,而事实上, 我们往往不习惯事先讨论, 认为那是浪费时间, 这就导致了在事情执行过程中相关人员在主 客观上均不能很好地落实,因而造成更大的浪费.我们应该承认,人都是喜欢自我决定的, 有参与感才有归属感,才会使工作热情度升高.作为总经理,我们如何让员工有更高的工作 热情,达到更高的工作绩效是我们一直所寻求的. 笔者在与许多总经理的接触中了解到, 大家都希望能够学到更多的管理人的技巧, 其实 这并不是主要的,这会使员工感到你过于有手段.从实质上分析,总经理的人格魅力较之管 理技能更为重要,这里更多涉及的是观念认知上的问题.修身才能立业,才能以正确的心态 应对企业所面临的各项挑战. 尊重人才是强化总经理人格魅力的有效手段. 要从以下几个方 面做起: 1.视员工为合作者 企业是由其成员组合而成,企业的所有者,总经理与员工,在人格上应该是平等的,在 工作上只是扮演的角色不同而已, 离开谁都难以成事, 因此, 员工下属是总经理的工作伙伴, 应以"同事"来称呼他们,这不仅仅是称谓的问题,更重要的是尊重的问题. 2.随时肯定员工的成绩 在工作中, 总经理是对员工应该肯定多于批评, 员工在被肯定之后会有更多的工作热情 及创新.不可以乱骂员工,每一次责备都会使他们萎缩一次.有更多的自我期待,就会有更 多的自我表现.美国富兰克林说过: "人总是向被肯定的方向求发展. "所以,尽量以建议来 代替批评,效果会比较好. 3.尊重员工的私人时间 在许多公司里, 大家下班后都不愿很快离开, 有些人即使下班后没有事做也要在办公室 里多留一会. 我认为当自己一天的工作没有完成是应该留下来做完, 但没有事情也留在办公 室里,表现出一种以公司为家的样子,是和总经理的喜好有关.其实,不要一味地要求员工 有着同等的工作热情,总经理总是希望员工们加班(因为总经理就是这样),希望员工晚上带 工作回家做(因为总经理就是这样),还希望员工可以为了工作牺牲家庭(因为总经理就是这 样),甚至希望员工能将工作视为生命的重心(因为总经理都是这样).是的,身为总经理当然 要以身作则,树立典范,但是不要忘了,以身作则并不代表要以此暗示员工,要求他们做到 你所"示范"的每一项事务.大部分员工都希望享受工作,有高度的工作效率及贡献,能力 受到肯定,得到应得的薪水;而下班之后他们也可以暂时忘掉工作,享受家庭的温馨,与三 五好友聊天,参与某些活动,他们不希望一天 24 小时时时挂念着工作.我想我们应该尊重 员工这个人性的需求, 在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免, 如无法避免也应以麻烦 别人的心情和员工来商量. 4.尊重和包含差异 在我们的工作场所,总是充满形形色色的人,即有各种背景的人,有各种性格的人,有 不同生活经验的人,总经理应尊重个别的差异并找出共同点.当员工选择一种生活方式时, 总经理可以内心不认同,但没有权力去贬低别人,总经理要学会接受别人与我们的不一样. 一个好的企业文化是能包含不同个性,塑造共同价值观的文化.人人生而不同,但对我们工 作都会有独特的贡献,切不可只用一种人,用一种方法来做事,身为总经理的你要学习用不 同的方式管理不同的人.要承认人的最大特别是人与人之间存在差异,克服自己的偏见,这 样才能使公司更和谐,也更具效率. 5.尊重员工的不同意见 总经理不愿听取员工的意见,大致原因是认为员工能力不足,意见不具备参考价值,这 实际上是个误区.员工能力较你弱或许是事实,但并非他的每个意见都不高明,有些意见可 能对方案有补充作用,或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求. 总之, 无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见, 因为一个人考虑问题不可能十全十美, 况且,就怎样做成一件事来说也很少有标准答案,我们要的是结果,如果大家齐心协力共同 完成一个任务,这不是很开心的一件事吗? 6.尊重员工的选择 员工有选择工作的自由,不可将员工的辞职视为背叛.员工选择了来公司工作,那么帮 助他们个人成长就是我们应尽的义务; 切不可把员工的成长当成我们施恩的某种结果, 并要 求员工不断地给予回报, 这实际上是典型的封建君臣思想的体现. 我们需要的是接受员工的 选择,对员工的离职完全可以做到"人走茶不凉""山和山难相连,人和人常相逢" . ,总经 理是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现. 一个企业能走多远取决于总经理个人修养到了何种程度, 人的柔韧度愈高, 社会适应度 就愈高.总经理要本着善心,爱心,进取心去经营企业,以积极的心态,平等的态度,关爱 的语言与员工交流,创造良好的企业氛围,这就要求总经理必须学会对人才"尊重,尊重, 再尊重" . 05.靠人性化调动员工的积极性 企业的发展取决于员工的工作积极性, 也就是说, 只有通过发挥员工的主观能动性和创 造性,才能推动企业的发展,对于我所从事的服务业来说尤其如此.因为很多时候,员工跟 消费者是面对面的服务关系,提供的特殊产品--服务,是一个生产和消费同时进行的过程. 员工的主观能动性直接影响到我们的服务质量,而这种质量问题一旦产生则很难弥补. 从人的本能上, 可以把人性归结为两个基本点, 即人都希望最大限度地满足自己的欲求, 追求认同度的最大化.按照西方经济学说,因为人性贪婪,都希望少付出,多得到,所以是 懒惰的,这就是"经济人" .人为了多得到,愿意有适当的付出,这就是"自动人" .人是焦 虑的,所以要消除焦虑,以获得他人的认同,这就是"社交人" .由于焦虑的复杂性,人们 消除焦虑的形式千变万化,所以又是"复杂人" . 正因为人都具有惰性,所以,员工不勤奋,领导者具有不可推卸的责任,因为他没有通 过管理来充分调动员工的能动性. 历史上为什么寒带的国家要比热带的国家发展迅速?因为 恶劣的自然条件迫使人们努力工作.而日本,新加坡这些小国发展迅速的原因,也在于地小 人众产生的危机感. 要发挥员工的能动性,就必须实行人性化管理: 首先,培植独特的感情文化.具体地说包括三个主要内容:一是在企业内部营造正常的 团队氛围.在上下级之间,员工之间营造一种互帮互助,和睦相处,互动沟通的气氛,让员 工参与决策企业的大事, 让员工充分知晓企业的大政方针. 二是尽力解除员工生活的后顾之 忧.解决员工子女,家庭及劳动保障等问题,不仅能使员工集中精力工作,而且能为企业树 立良好的社会形象.三是实行工作保障制度,如实行尽量不解雇政策,保证法定福利,提供 保险,住房及其他各种补充福利计划,对高级经理推行"金降落伞"政策等等. 其次,提供足够的培训,学习与发展的机会.企业领导者在观念上不要把培训,学习当 作一种花费,而应当作一种投资.同时,要了解员工的意向,特长和兴趣,抱着对员工负责 的态度帮助员工制订职业发展计划, 使其明确自己的发展方向, 使每个员工都有继续发展的 台阶和空间,满足员工发展的需求,帮助员工成功. 第三,实行公平合理的绩效薪酬制度.必须采取各种量化绩效评估系统,通过公正,公 开,合理的途径来评估绩效,将个人绩效与奖惩制度挂钩,还可以采用面向全体员工的股票 期权计划,与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积,从而强化员工的敬业精神. 最后,创造良好的工作环境.努力让工作的吸引力,工作乐趣等因素成为吸引,留住优 秀员工至关重要的因素.许多年轻人为了寻找乐趣而工作,期望工作充满吸引力和趣味性, 否则就另谋高就.因而,企业要极力在其日常工作中融入趣味性,努力探究员工的需求从而 了解员工的兴趣所在,进而因人,因时,因地制宜地尽量予以满足. 06.掌握员工的"晴雨表" 作为总经理,或许你眼中的员工仍旧都同往日一样神采奕奕,笑容满面,工作起来也格 外投入. 但你要意识到这有可能是一种虚假状态, 也许其中有人就正在使尽全力保持自己的 神采与笑容,但他们并不是以最佳状态从事工作.他们和你不一样,处于低谷状态的你可以 借身为总经理的尊荣发一发脾气甚至将手头的工作弃之不理,但他们仍旧要像往常一样工 作.所以他们有着比你更大的生存压力.在这种情形下,如果你能经过仔细观察,对处于生 命状态低谷的员工给予理解和爱护,那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报. 一些国家的生命科学家对人的机理状态进行过研究, 认为人的精神状态周期大多是一个 月,长不过数天,短的也不过数天.这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟,即使没有纷繁 复杂的工作来打扰你, 你也要仔细对待一个月的这几天. 如果你恰好在那几天中去洽谈一桩 非常重要的生意或是面临人生最重要的选择, 那么你最好将其改期, 或者事前做好周密细致 的准备,以备不时之需.如果有可能的话,你甚至可以设想一切可能出现的情况并想出解决 的办法,尔后在实践中灵活应用,从而解除生命状态周期对你的威胁. 每个人都喜欢而且渴望得到别人的欣赏和认可, 希望自己的存在价值能够在这个充满激 烈对抗和竞争的社会中得到认可.因此,人人都在拼命地努力工作,即使他们已经做得很出 色,但仍然不断努力.毕竟,每一个人的初有所成都要付出很大的艰辛,轻易割舍不得.不 管你是不是一个非常开明,能够体贴员工的总经理,员工们也不愿或不敢轻易放松.即使是 他们正处于这种无法解脱的生物钟休眠状态, 他们也要咬紧牙关坚持下来. 因为他们要努力 保持自己在你心目中的好印象.这将关系到他们的提职,加薪和年终评估的优劣.这时候你 是怎么做的呢?你是不是仍旧以他们在你印象中的能力标准来要求他们呢?你是不是会为 他们所犯的, 而你却认为不应该在他们身上出现的小错误而大发雷霆呢?体味自己的细微变 化,转而关注你的员工,这才是最高明的总经理. 美国著名管理学家,杰出的管理者艾柯卡作为管理人员,最得意的事情,就是看到公司 里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发. 艾柯卡在管理中,有一条相当精到的经验:员工心情好,就应当鼓励他积极进取,多做 事情, 员工情绪欠佳的时候, 就不要让他太难堪, 否则他或许一辈子也兴奋不起来. 他认为: 要赞扬某人,最好是用白纸黑字写下来;若要训斥某人,则要用打电话的方式,不留痕迹. 艾柯卡作为管理者,非常重视每个人的积极性.为了使整个公司兴旺起来,使公司的一 切部门正常运转,他总是努力调动每个人的积极性,但又不可能面对每一位员工,这样,他 就激励他的副手,他的副手再激励他的部下,如此层层递进,于是使整个企业士气高涨,干 劲十足. 艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神, 他认为: 指挥一支球队和 领导一个大公司实际上没有什么两样: 在球队中, 除了球员懂得比赛的基本要求, 基本技术, 比赛规则而外,最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱,打球时全身心投入,身上的每一 块肌肉都开足马力--可以称之为集体精神的东西.具备这些特征的球队就一定能天下无敌. 一个公司也应当如此. 艾柯卡总是在管理的过程中,鼓励和培养这种团队的精神.这是他成功用人管人,创造 管理奇迹的关键. 作为总经理,应该懂得,处于生命周期低潮的员工特别敏感,非常脆弱,容易陷于精神 崩溃的状态, 这将对他以后的工作积极性造成某种程度上的伤害, 同时也会产生一定的工作 压力. 试着去接近他们.放下手头的工作和他们交谈,消除他们的恐惧心理,使他们暂时远离 手头工作的烦恼. 对于状态欠佳的员工, 一些一直由他负责的工作仍要交给他去做, 否则他会觉得你已丧 失对他的信任,这将伤害他的自尊心.但你可以不去催他完成这些工作,而要告诉他时间还 很充裕,而且还要告诉他如果他在一个星期以后(事实上正常情况下,他只需一到两天就足 够了)还不能把你交给的工作完成,那么他将会面临被解雇或减薪的处罚;同样,一些你本 打算交由他去完成的工作也应改交他人或由自己去完成, 你甚至可以把已做完的工作结果或 是自己的工作设想摆在他面前,诚心诚意地听一听他的评判,这将对他极其有益;可以利用 闲聊的时候把你自己处于低谷时的情形讲给他听,对他说这种情形在所难免;午休的时候, 你应该让大家适当地放松一下,而不是继续埋头工作,你可以点名让他加入进来. 作为总经理, 抚慰情绪低落的员工的过程绝不可少, 这有利于员工继续保持自尊心和自 信心,更会增强对你的信赖和支持,以更出色的工作成绩来回报. 处在低迷状态中的员工,体力,脑力和精神状态都无法和正常情况相比,即使他再努力 振作精神也于事无补. 这种情况下就需要做总经理的你进行适时适度的激励. 分配适当的工 作交给他去做,合理把握这些工作的难易程度,让他能够完成却又不至于太过简单,以为你 在怜悯或轻视他;以前他取得过很多的成绩,但你只当着他一个人的面褒扬了他,有的事情 他的同事还不知道,你可以把这些成绩提出来对他进行公开表扬;他已经极度烦躁,甚至丧 失了自己的信心,你不妨努力使他静下心来或是采用激将法,但切忌过度. 同是这些法则, 不但能更好地管理好处于生命周期低潮的员工, 而且能激发那些水平相 对较差的员工的进取之心,实际上是一举两得的. 07.鼓励和扶持员工的创造力 富有创造力的人若要全身心投入工作, 就必须对所从事的研究项目满怀兴趣. 你必须使 员工对所从事的工作保持浓厚的兴趣,否则,他们会丧失动力,因而也就不能发挥本身的潜 力. 确保所有从事某个研究项目的人--不管他们参与整个项目还只是其中一小部分--均目睹 工作圆满完成.他们需要分享工作完成后的轻松感,以及圆满完成工作的成就感. 一家医疗公司的科研开发部主任要求他的研究人员与顾客之间存有紧密的联系. 这不仅 使他们了解顾客的需要, 而且当他们研制出一种成功的产品时, 也可使他们领略到这份成功 的喜悦. 另一位经理总是要求他的研究人员同时从事短期,中期和长期的研究项目.这样,他们 就能不断体会到完成工作后的成就感. 当某人提出一个不俗的研究设想时, 便应委以重任和给予资源以完成这项工作. 委任革 新者不仅能激发他的工作能力,并能证明他能否承担更重要的责任. 大部分富有创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感和满足感.他们自我激励, 但别人赏识他们完成的工作也是同样重要. 对于管理人员而言, 若要以非正式形式经常赞赏 员工的工作,最有效的方法之一就是经常深入基层. 这有两个好处.第一,它能使你了解每项工作的进度及所出现的问题,以避免意外的重 大损失.第二,它使你有机会向你的员工反馈. 当你到各个办公室巡视时, 要多说些鼓励性的话. 告诉其他员工某组同僚的工作的重要 性,要尝试每天称赞不同的员工.这些措施对激发员工的积极性和生产率,往往有令人惊讶 的影响. 富有创造力的人需要一个不拘形式的工作环境,以便自由地彼此闲谈某个概念或问题. 他们同时需要避开存在于各个部分或办公室的干扰. 大部分人都需要有私人的, 或至少私人 的工作环境. 革新者的创意价值是难以计算的, 因此他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖 金. 但富有创造力的人需要感到他们及所从事的工作与别人的具有同样价值. 作为他们的管 理者,你应竭尽所能为他们争取津贴和福利. 一旦有人提出创新的意念时, 就应从该创新事物为公司赚取的利润中, 提取一部分奖励 他.从长远来看,这种政策具有极大的激励作用. 富有创造性的工作往往需要每周工作 60 至 70 小时. 在这段期间, 灵活的利用时间是非 常重要的.如果你的处理手法欠缺灵活,就有可能毁掉你最重要的资产.你应谨记合作是双 向的,如果稍有延迟就对他们加以制裁,那么下次当你需要在限期内完成任务时,他们可能 会拒绝超时工作. 一些富有创造力,甚至是具有超凡创造力的人,往往并没有充分发挥他们的潜力.根据 无数研究的结果所得, 大部分人一般只发挥 20%～30%的能力. 但若能激发他们的工作热诚 和动力,就能发挥 80%～90%的潜力.由于不少员工没有尽展所能,而导致丧失了多少生产 率,流失了多少科研成果,这些损失都是无法估计的. 员工未能达到预期的目标,可能是由于以下三个原因:首先,员工本人是否愿意干好他 的工作?其次,他是否懂得怎样去干?第三,他是否有机会发挥他的才能? 有时候,员工本身是希望能干好他的工作的,但这需要更多的信息和培训.当你雇佣他 时, 你是否说明了你对他的所有要求, 以及如何评定他的工作价值?他所接受的训练是否足 以应付工作的要求?此外,也许是由于超出他控制范围内的因素而妨碍了他充分发挥潜力. 例如,文书或其他部门的工作拖拉,也会直接影响他的工作. 以下三种方法可以提高他们的工作效率: (1)重新规定任务.有些时候,调派某人到另一部门是不切实际的行动.在这种情况下, 你应根据他的能力来重新确定他的工作,以便其掌握. (2)提供额外培训.公司可通过为雇员提供有效的培训计划,防止人才流失. (3)关心员工.你需要让员工得知你关心他们.如果你未能使他们感觉到这一点,便会 影响他们的自信心和毁掉他们的创造性. 08.让团队精神凝聚员工合作 如果领导想塑造一个忠诚的团队, 就必须为团队创造清楚的使命感. 现代人偏好独立作 业,喜欢在他们自己的时间和空间里,追求有创意的最后成果,而只有特别的公司才能赢得 现代人的全心奉献.评估一个公司时,首先会看看这个公司是否有清楚的使命感,因为一个 没有使命感的团队不可能生产出有价值的最后成果. 许多人不可能把创意自主性浪费在可能 虚掷他们才华的团队上,为了将自我的目标与团队的目标合二为一,团队的目标必须一致, 定义明确才可能成功. 团队目标以组织为导向, 现代人对团队目标的清楚定义有更高标准的要求. 团队目标如 果是在没有员工参与的情况下所制定的,而又被断然宣布,强加在他们身上,那么这个团队 目标最好订得非常完美. 团队目标最好能够提供员工成长和学习的空间, 让他们有机会对宝 贵的最后成果有所贡献.因为团队目标是他们工作价值的惟一参考点. 有的员工指出: "我们毫无团队精神可言,因为我们根本没有教练,因此也没有统一的使命感及目标. 如果大家可以一起为共同目标努力,感觉一定很棒.可是没有人领导我们,所以大家要不就 放弃,要不就是只为自己努力.在这样的情况下,成果永远只是差强人意. " 有的员工指出: "真正的转折点是我开始觉得我只是为公司工作,却不是公司的一分子.管理阶层完全 未征询我们的看法,没有问我们的意见,没有解释发生了什么事或是变动的原因,便把每个 人的工作做了一番重组.我们完全不被当做公司的一员,这对士气打击很大,每个人的生产 力也大为降低. 以我为例, 我本来非常地卖命, 常常加班, 为工作付出许多心力. 但是现在, 我们对工作完全无法控制, 使想把工作做好的希望破灭, 而工作的成功与否也不再是我的问 题了. " 对于许多员工来说, 坚持制定工作议程和工作目标, 却不提供必要领导以支援这些工作 和目标的管理者,令他们感到挫折失望.他们的创造自主性受到压抑,大量精力平白浪费在 没有方向感的团队里,最终他们只好失望地离开.那么,如何培养团队精神呢? 传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于, 团队更加强调团队中个人的创造 性发挥和团队整体的协同工作. 如何协调个人成长与团队成长的关系, 使他们能够相互作用, 共同发展,是一个值得讨论的话题. 团队精神都包含哪几方面内容呢? 1.员工对团队的高度忠诚 团队成员对团队有着强烈的归属感,一体感,强烈地感受到自己是团队的一员,绝不允 许有损害团队利益的事情发生,并且极具团队荣誉感. 2.团队成员相互尊重 这包括两方面的意思:一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重,彼此理解;二是 团队的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围, 确保团队成员有一种完成 工作的自信心.人们只有相互尊重,尊重彼此的技术和能力,尊重彼此的意见和观点,尊重 彼此对团队的全部贡献,团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率. 3.团队充满活力 一个团队是否充满活力, 我们可以从三方面看出来, 这三个方面也是管理者要注意的地 方. (1)主动精神.团队是否有创造性的想法?是否积极思考,寻求问题的解决方案?能否 发现机会,敢冒风险?团队是否能提供团队成员挑战自我,实现自我的机会? (2)热情.大家对共同工作满意的程度如何?是否受工作的鼓舞?想干出成就吗?成功 对大家有无激励? (3)关系.团队成员能愉悦相处并享受着作为团队一员的乐趣吗?团队内有幽默的氛围 吗?成员之间是否能共担风险? 那么,作为团队中的一员,我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢? 1.寻找团队积极的品质 在一个团队中, 每个成员的优缺点都不尽相同. 你应该去积极寻找团队成员积极的品质, 并且学习他.让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭.团队强调的是协同工作,较 少有命令指示,所以团队的工作气氛很重要,它直接影响团队的工作效率.如果团队的每位 成员,都去积极寻找其他成员的积极品质,那么团队的协作就会变得很顺畅,团队整体的工 作效率就会提高. 2.对别人寄予希望 每个人都有被别人重视的需要, 特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此. 有 时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情. 并且, 当你对别人寄予希望时, 别人也同样会对你寄予希望. 3.时常检查自己的缺点 你应该时常地检查一下自己的缺点, 比如自己是不是还是那么对人冷漠, 或者还是那么 言辞锋利. 这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受, 但在团队合作中就会成为你进一步成 长的障碍.团队工作中需要成员一起不断地讨论,如果你固执己见,无法听取他人的意见, 或无法与他人达成一致,团队的工作就无法进展下去. 团队的效率在于配合的默契,如果达不成这种默契,团队合作可能是不成功的.如果你 意识到了自己的缺点,不妨就在某次讨论中将它坦诚地讲出来,承认自己的缺点,让大家共 同帮助你改进.当然,承认自己的缺点可能会让人尴尬,你不必担心别人的嘲笑,你只会得 到同伴的理解和帮助. 4.让别人喜欢你 你的工作需要大家的支持和认可,而不是反对,所以你必须让大家喜欢你.除了和大家 一起工作外,还应该尽量和大家一起去参加各种活动,或者礼貌地关心一下大家的生活.总 之,你要使大家觉得,你不仅是他们的好同事,还是他们的好朋友. 5.保持足够的谦虚 团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家, 所以你必须保持足够的谦虚. 任何人 都不喜欢骄傲自大的人, 这种人在团队合作中也不会被大家认可. 你可能会觉得某个方面他 人不如你, 但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上, 只有这样你才能看到自己的肤浅 和无知.谦虚会让你看到自己的短处,这种压力会促使你自己在团队中不断地进步. 09.好员工不是管出来的 企业之间的竞争力越来越表现为人才之间的竞争. 拥有好员工越多的企业, 其竞争力无 疑越强.所以,企业也花费越来越多的时间和精力来进行人力资源管理,并制定了各种各样 的规章制度,希望通过加大人力资源管理力度和制度约束管出更多的好员工. 但是大量的事实告诉我们, 硬性规章制度往往起不到我们企业管理者的期待的效果. 对 成功企业管理经验的调查发现,赏识是远远好于"管"的一种员工管理方法. 被人赏识总是一件令人愉快的事情. 人们都希望得到别人的赏识, 但并不是每一个人都 学会了去赏识别人. 每个人都渴望得到赏识,不论是身居高位的人,还是地位卑微的人;不论是刚入企业上 进心正强的青年人,还是晋升无望即将退休的老人,即使是一个每天都板着脸的人,当别人 赞美他时,他的面部肌肉也是放松的,人们都希望得到别人的赞美. 当你想到赏识的时候,你首先想到的是什么?是提拔,津贴,礼券,奖金还是奖状?很 多企业领导认为这就是赏识. 但员工的看法并不完全是这样. 员工们需要的是赏识的真正意 义.这种"赏识"只能使他们看见作为赏识载体的实物,但却看不见给予他们的赏识本身. 他们更愿意看到这些手段所应该表达的含义而不喜欢这些手段流于形式. 员工深信,心意最重要.对于表达赏识的奖励,员工需要真正感受到企业对他们出色成 绩的承认和对他们个人价值的由衷赞赏.所以,只有当赏识是有效赏识的时候,员工才会有 高山流水遇知音的共鸣, 才会产生那种 "士为知己者死" 的情怀, 振奋士气, 提高工作效率. 一些企业热衷的小恩小惠和各种津贴, 刺激手段并不能够算作有效赏识. 有效赏识是那 种能够激励员工对你说"你让我觉得功成名就"的赏识. "赏识"给人以荣誉感,自信心,自尊心的三重心理触动.作为企业的管理者,将其运 用到实际工作中,会使企业团队的凝聚力大大增强,从另一个侧面来讲,也是企业管理者自 身修养和魅力的一个重要方面.对员工施以有效赏识,会使员工自我认同感加强,对企业的 忠诚度加深,会使员工的主人翁的责任感加强,最终达到工作的高效率,高质量. 要做到有效赏识, 就必须确保至少包含有效赏识 4 个基本要素中的一个, 如果一个都不 包含的话,那所做的就不是赏识,而只能称为刺激,奖金或者礼品之类的东西.有效赏识的 4 个要素是赞扬,感谢,机会和尊重. 对员工进行赞扬,要将赞扬的事项予以简洁明了的描述,赞扬的话语要恰如其分,不能 太夸张.最为关键的是,赞扬要及时,不要等到年终总结回顾时才赞扬,最好看见就说.但 一鞋难合众脚, 有的员工喜欢得到上司私下的赞扬, 也有很多人更乐意上司当着很多人赞扬 自己.作为上司,要搞清楚员工的性格特点,再决定是私下赞扬还是公开表彰,甚至是给一 个更有个性化的赞扬方式.否则,赞扬的效果可能适得其反. 诚心诚意的一声"谢谢"是有效赏识的一种最有价值的表达方式.作为上司,应该常怀 感恩之心,即使员工只完成了分内的事情,也要真诚地表达自己的谢意.每个员工对真心的 感谢都会做积极的回应, 员工将为向自己表达感谢的上司更加努力地工作. 要使自己的感谢 达到预期的效果,一定要说清楚他们为什么得到你的感谢,感谢的理由一定要说得详细,准 确,清楚和简洁. 机会是有效赏识的一个非常重要的因素, 给自己的部属一些新的机会, 让他们能以一种 更有意义的方式去奉献并学到新的技能, 给他们的工作更大的自由度和控制权. 这些源于机 会的赏识,会使部属更加愿意为你和整个企业组织的成功而尽心尽力. 如果缺乏了尊重, 员工顶多觉得是被赏识了一半. 员工都希望因为自己是员工而不仅仅 是因为自己所能做的事情而被重视, 如果上司在做决策的时候能够考虑到员工的需求, 听听 员工的想法和建议, 那上司其实就是对员工的价值有了认可和赏识. 了解与自己共事的人员 的一些情况,了解他们的兴趣爱好,在他们有困难的时候伸出援助之手,就自然表达了你的 尊重. 领导要作为赏识主体, 员工们渴望得到赏识, 这种赏识应该来自对他们的事业最有影响 的人, 这就是他们的领导. 各级领导其实也就是最有能力为员工提供他们所渴望得到赏识的 人.如果自己的上司没有赏识自己,大部分员工就会觉得是公司没有赏识自己.因此,企业 领导要以赏识的眼光来看自己的员工,做到"容人之过,用人之长,记人之功,委之以任, 待之以礼,施之以惠" .这样不仅能够激发部属的积极性,也能够通过自己的个人倡导和言 传身教,使公司的每一个成员都能够学会赏识,将赏识融入公司运作的各个方面,发展公司 的内在赏识文化,从而使公司内部形成宽容,和谐,协同的人际关系,降低由于人际关系紧 张带来的各种不必要的成本,提高公司的工作效率和经济效益. 领导不是一个头衔,而是作为赏识主体存在才有意义.领导者在给员工提供发展远景, 可见度和动力的同时, 更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯. 在赏识员 工的同时,引导和鼓励员工相互赏识,使员工,也使自己的工作变得更加愉快和有意义. 在企业里,任何一种开支的预算都可以削减,惟一不能削减的预算是赏识预算.赏识预 算可以有多大做多大.领导的赏识预算越大,优秀的员工越多,团队的卓越程度越高,企业 的核心竞争力就越强. 10.把员工的利益放在第一位 员工的利益需要通过总经理来争取,这是显而易见的道理.只有关心员工利益,总经理 才能赢得员工的心,你的事业才会获得成功. 曾经有一篇报道说:1998 年冬天,菲利普斯西江作业平台,作为承包商的深圳赤湾海 洋石油设备修造公司的电焊工徐某,在下油管时不慎砸断了右手指,消息传到菲利普斯(中 国)公司(全球第六大能源公司和第五大炼油公司,总部在美国,1982 年进入中国),公司领 导立即决定用 6000 美元租用直升飞机将徐某送往医院,为徐某的手指再植赢得了时间,手 指保住了.这件事感动了为菲利普斯工作的所有员工. 在菲利普斯,员工是公司最大的财富,员工的利益至高无上.在菲利普斯,每个员工都 有权拒绝危害自己或他人的工作.如果上班时,员工遇到危险,员工可以拒绝上班;如果加 班到晚上 7 点以后,员工必须打车回家,否则将被视为危险的举动. 在菲利普斯,为了保证人员和生产的安全,每个员工都有权力随时停止生产.2001 年 4 月, 在菲利普斯与中海油合作的西江 302 钻井平台上, 司钻郭志武发现第二层甲板发电机房 出现明火,郭志武立即切断电源,生产因此停止了 2 个小时,公司的收入损失了 30 万美金, 而郭志武却得到了提拔. 把员工的利益放在第一位, 或者说要时刻为员工谋福利是管理者应尽的职责, 也是管理 员工的基础.现代企业强调的是以人为本,人是企业惟一能动的要素.孟子也说: "天时不 如地利,地利不如人和. "所强调的也是人的重要性.许多知名企业和管理者早就认识到了 这一点,并采取各种各样的措施,不断地为员工谋福利,以激发员工的主人翁责任感,培养 员工的敬业精神,努力营造一种融洽的公司内部氛围. 德国西门子公司早在 1862 年就给工人增加津贴补助; 1872 年实行养老金制; 1873 年缩 短工作时间,改为九个小时工作制;1888 年配备健康保险;1927 年, "成果奖金"在全公司 实施,这一措施后来作为法定项目被保留下来,并对公司工作 10 年以上的所有员工都授予 该奖.此外,西门子公司还有一个领导与员工谈心的传统,目的在于加强思想沟通,改进领 导工作,增强合作意识.如此种种措施,不胜枚举,但其所发挥的作用只有一个:让公司的 员工感受到一种"家庭式"的关怀,并由此激发员工的潜能,尽心尽力为公司做事. 作为企业管理者,理当是部门员工的"保护人" .也就是说,要竭尽全力地维护员工的 种种切身利益,如经济效益,政治利益,文化利益,法律利益,等等.这往往也是许多员工 最为关心的问题. 伊士曼早在 1912 年就在柯达公司建立了当今早已风行的"红利"制度,工人们除了每 月领到比在其他公司优厚的薪金外,每年还可以根据自己为公司所作贡献的大小参加分红, 这在美国企业中是首创.1919 年,当其他公司都已竞相效仿时,伊士曼又开始了"入股制" , 即鼓励员工入股,把自己在柯达的三分之一股权让给员工分享.这两项制度延续至今,工人 得到的"红利"与"股息"随着企业的兴旺而逐年上涨,怪不得柯达公司所在地纽约罗彻斯 特的商人, 每年都热切地盼望柯达分红这一天--3 月 15 日后的第一个星期五, 他们总是以种 种喜庆的形式欢迎这一天的到来, 每一个老板都想千方百计招徕更多的生意, 成为这笔红利 的间接受益人. 拥有 17 万名员工,在世界各大航空公司中享有盛誉的新加坡航空公司,以严格的纪律 和考核著称,同时却以优厚的福利深深地吸引着员工,使员工自豪.比如该公司乐意帮助员 工进行业余学习,规定凡每月工资低于 2000 新加坡元,并与公司签订了 5 年工作合同的员 工,读高中可补助 500 新元,读专科可补助 1000 新元,每年可免费到国外旅行一次,其配 偶和子女同享此待遇; 未结婚的员工, 则规定其父母和 18 岁以下的兄弟姐妹可同享此待遇. 公司还帮助员工持有本公司的股票,由于该公司经济效益甚佳,股票的红利相当丰厚,使员 工受益匪浅,这种与公司"俱荣俱损"的关系,使员工为公司奋发工作,尽心尽力,这又促 使公司经济效益节节上升. 把员工的利益放在首位,时刻为员工谋福利是管好员工的最好办法之一.比起"皮鞭+ 解雇"的管理,或者在皮鞭之外,只是简单地给予些物质刺激,把员工当作"经济动物"对 待的管理确实要进步得多. 11.以忠诚换取忠诚 如果你希望给你工作的人对你忠诚, 你必须对他们也忠诚. 忠诚与否可以通过你对他们 的支持与不支持明显地表现出来. 大多数员工都希望看到决定他们成功与否的因素是他们在 工作当中的表现,而不是其他.但你让其他因素来左右你的判断时,你的员工就会对你失去 信任和信心, 而这种信心的缺乏将会表现在频繁的跳槽, 对你和你的团体忠诚的丧失以及怠 工上. 如果你的员工的报酬以及是否成功完全取决于你的个人好恶, 那他们工作的动力何在? 你个人喜好的极端的表现便是一种歧视--包括他们的年龄,性别及一些与工作无关的因素. 这是一个积重难返的错误. 当你形成的这种偏好变得那么明显以至于你的员工能够察觉 到它的时候, 你的这种日积月累的模式已经根深蒂固了, 而且它对你员工信任的打击是非常 彻底的.这时候要改变它需要假以时日. 最好的办法是防微杜渐. 当你的偏好被他人察觉到之前, 你应该好好地审视一下自己的 所作所为.很自然的,我们对于那些跟自己有相似的背景,共同的兴趣,相同的工作和生活 方式的人更容易打成一片. 防止的最好办法就是不要让这些自然的相似之处干扰你在工作中 对别人的判断. 下一次当你忍不住想要厚此薄彼时, 停下来问问自己, 是因为他正确所以我站在他这一 边,还是认为我想让他正确呢?如果是因为是后者的话,赶紧打住.请慎重三思,重新考虑 一下你的决定. 如果你想从今往后都能正确处理此类问题, 惟一方法就是当你被这种偏好引 诱的时候,要保持清醒的头脑. 如果你发现你对某下属青睐有加, 以致想跟他发展很深的友谊或很亲密的关系时, 你需 要和那个人进行一次推心置腹的交谈.让一个朋友监督另外一个朋友是很难的,也就是说, 作一个诤友很难.偏好,或有偏好的感觉是不可避免的.所以,当你对你的一个下属非常青 睐时,你需要问自己两个问题:第一,对我来说,跟这个人继续发展的私人关系重要,还是 跟他继续工作关系更重要.如果答案是私人关系更重要的话,那么第二个问题是"我们俩当 中谁应该另谋高就呢?" 另一方面来讲, 如果你发现自己始终刻意地跟一个或一些人保持距离, 你应该问问自己 是否能够为你的刻意找到合适的理由.你是不是存在一种固定的模式--你经常回避一些人, 这些人或者比你学历高, 或者身体条件比你好, 或者来自这个国家的某一地区?当然有一点 很重要,你对你的团体成员必须有好感,至少与他们相处感到很舒畅--他们的工作方式和你 是协调的, 他们的专业知识技能能够胜任工作的需要, 他们的专业技能和其他的成员是互补 的.但是,千万牢记,偏见具有很强的团队杀伤力,比如种族,肤色,宗教,国籍,性别和 年龄等等,这些基于工作之外但又不违法的歧视对你团体的健康发展同样具有破坏. 尽管你评价你的员工的惟一标准应该是他们的表现, 但是如果还有一些因素左右着你对 他们的评价时,你这样就很危险了. 你可以容忍某个员工的工作作风与你或其他的员工有极大的不协调. 当其他的员工都很 规规矩矩的向着目标踏踏实实, 默默无闻地奉献时, 某个员工往往会心血来潮或者常常故意 提一些刁钻古怪的问题;具有更宽广眼光的那个员工往往和其他的员工合不来,但是,他或 许是你最有创意的手下, 他这种与众不同的方式使你得到的启发往往比其他言听计从的员工 要多得多. 如果你的工作要求更多的和陌生人面对面的直接接触, 而你的这位手下一到陌生的环境 就发怵, 你可能就会给他一些无聊的任务去做. 虽然他这种处世方式与其他员工的善于交际 格格不入,但是他可能更能以一种谦虚谨慎,不大肆张扬的方式赢得别人的信任,那么,这 个员工的成就和其他员工的比起来,毫不逊色,甚至有过之而无不及. 所以,当你在决定给哪位员工以更大的支持时,学会考虑到一些非外在的表现因素.几 乎所有的不以表现而做出的决定都具有危害于你的团队的潜在性. 有时候, 这种危害性是很 微妙的,以至于你从不会意识到.如果你能执开放的态度,让百家争鸣,百花齐放,让各种 不同的思想,方法和作风共同发展兼收并蓄,那确实能提高团队的工作能力. 有的时候, 尤其是当员工们之间发生矛盾时, 你就会不可避免地陷入你更喜欢谁而不喜 欢谁的旋涡之中.但是,为了发掘你的工作团队最大限度的工作能力,最好的办法是对每位 成员一碗水端平,均施恩惠,避免顾此失彼.在前面我们已经讨论过需要认识到每位员工都 有和别人的不同之处,有不同的喜好和价值观念.但你可以兼容并包,让每位员工都知道你 在像支持别人那样支持他. 当人知道他自己被赏识时, 往往更卖力. 正所谓: 士为知己者死, 女为悦己者容. 12.不要让团队能量白白流失 时间管理这个概念对企业而言并不陌生. 我们经常会听到诸如此类的提醒: 不要浪费时 间,把时间花在必要的地方,按照事情的轻重缓急合理安排时间.企业经常设计时间管理, 流程,计划,精确的日常系统和软件,以帮助经理们管理有限的资源. 但是很少有人清楚什么是能量的损耗.我们需要做的事情分两类:领导和管理.这两件 事需要消耗大量的能量. 但是光有持续的能量还是不够的, 还必须学会正确使用这种能量. 很多人在结束漫长和 艰巨的一天工作后,已经精疲力尽.但是当他们回顾过去的一天时,却总是发现,尽管工作 努力,但是收获甚少.其实,他们的能量已经以某种方式在某种事情上消耗掉了. 那么,能量损耗到底是怎么回事呢? 能量损耗都是一种浪费,都不是企业获得发展必须付出的代价,也不是随机事件.它们 的发生有明确的原因,明确的结果,也完全可以被控制. 所有的一切完全是自然而然发生的.我们没有必要在规避责任,转嫁责难,生气和苦恼 上消耗能量.能量消耗是可以控制的.所以我们关注的焦点不是个人能否控制能量消耗,而 是能够控制多少?以及如何控制这几种类型的行为. 变化本来就是不清晰和不确定的. 当变化的方向对人们的影响不明朗的时候, 就会出现 各种各样的焦虑.研究显示,当企业处于重大转变的初期阶段,或者企业成为助长沮丧和焦 虑情绪的一潭死水时,能量损耗将达到最高值.我们需要识别并学会聪明地应对这些情况. 第一种情况是攻击和冲突行为造成的能量损耗. 面对挫折和变化带来的压力,有时个人会沉湎于进攻的行为模式--公然表示对别人的厌 恶之情,在公众场合批评别人,给下属施加压力,加强控制,惩罚下属. 我们有时认为每件事都要依靠自己, 必须对发生的任何事情负责. 当事情向负面发展的 时候, 第一反应就是加强监控, 向下属追究责任. 我们要克服这种行为的有效手段之一就是, 问一问下属: "如果给你们足够的支持,指导和培训,事情能不能变得更好?"当然,问题 是要完全摆脱这种压力是很困难的,需要时间.但是你说: "等我们渡过这个危机,我将会 找时间和我的员工分享. "这样,事情就容易多了. 攻击行为最常出现在行为欲很强的人中,这种人喜欢冲锋陷阵,目标远大,工作勤奋, 也能完成骄人的业绩.但是一旦他们身边的人不能达成他们的期望,不能达到理想的结果, 那么他们往往容易陷入暴躁行为模式的陷阱. 公开生气并迁怒于别人, 不仅使个人能量损耗, 而且也会导致别人的能量流失. 作为管理人员对别人发火, 别人的反应可能会从消极的躲避, 升级为强烈的报复欲望.两种反应都无益于问题的解决. 第二种情况是过度妥协造成的能量损耗. 妥协的行为模式具有避免冲突的特征. 面对有争议的事情或者压力, 有些人总是会选择 让步. 这样的情况在我们每个人的身上都曾发生过. 日常生活中的一个活生生的例子就是餐 厅为你提供的食物和服务都让你不满意, 你会抱怨吗?如果汤是冷的, 你会把汤退回去吗? 很少有人这样做.他们可能会跟朋友抱怨这件事,但是不会和餐厅发生什么明显的冲突.在 公司里, 有多少次你目睹大家举手赞成一个很糟糕的决定, 而没有一个人反对?有多少次你 有好的提议,却没有说出来让大家表决? 妥协的行为经常是进攻行为的产物.当我们施加压力和以强凌弱之后依然不能达成目 的,他们就会选择妥协.他们通常会挫伤员工的锐气,耗尽他们的能量和创造力,然后抱怨 他们中没有一个人具有创新能力. 帮助经理保持能量的好方法就是, 在企业中产生和接受很 多有利于提高和改进的观点和建议. 丰田创新的观点和建议简直是数以百万计算. 而这样的 数字在其他企业就是零. 产生这种现象的原因不是企业没有创新的人才, 而是因为管理实在 太糟糕. 妥协的行为模式产生的原因是,害怕陷入得与失的境地,害怕投入很多情感和精力. 第三种情况是反复无常的行为造成的能量损耗. 许多能量可能因为避免投入, 避免承担责任而流失. 所以消损能量的行为都是规避责任 引起的.攻击的行为是通过责难别人来逃避责任,妥协的行为是让别人做决定,自己三缄其 口来逃避责任. 和前两种行为相比, 反复无常的行为也许是逃避责任表现出的更为直接的形式. 攻击的 行为和妥协的行为都包含了强烈的情感. 攻击型的人会流露出沮丧和失落, 还有血压升高和 心跳加快. 妥协型的人会有友善和温和的情感流露, 尽量避免引起不和谐的气氛和不安情绪. 而变化无常型的人就要理性多于感性,他们不愿意承担责任往往是理性思考的结果. 这一类型的人逃避责任有 3 个主要的原因: 1.害怕失败 因为没有获得足够资源和足够权限,无法施加更大的影响力,失败是注定的结局,所以 人们害怕承担责任. 2.害怕超负荷 如果你不善于拒绝, 你就会给自己背负上沉重的负担. 而别人对你提什么样的要求又常 常是不明朗的.为未知的目标负责并轻易作出承诺是非常危险的一件事. 3.害怕舍本逐末 每个工作中包含的事情中都有轻重缓急. 但是有很多次你在一天结束或一周结束之际总 结自己的工作成绩,你都发现自己已经偏离了最重要的事情,陷入了细枝末节的沼泽中.有 一句古老的谚语是这样说的: "当你被鳄鱼追赶的时候,你很难想到应该把沼泽里的积水抽 干. "但是这恰恰是管理要面临的挑战--尽管经常遭受鳄鱼的袭击,你依然不能忘记把沼泽 里的积水抽干.但是,没有人会认为这件事可以轻易办到. 每天让经理们分散精力的事情有电话, 有人走进办公室等等. 有一个积极的方法可以应 对这些分散精力的事情,那就是投入其中,强迫自己把最重要的事情永远放在第一位,把不 太重要的事情授权别人完成, 或者把其从日程表上删除. 但是有时沮丧和焦虑达到极致就会 转化成变化无常的行为,并呈现出各种各样的形态:或者无暇参加会议,或者坚持不懈地参 加会议,或者不在办公室. 如何捕捉流失的能量, 并引上积极的轨道呢?人们能够用在工作上的能量是有限的. 个 人的能量运用可能会产生积极的效果, 也可能产生消极的效果. 所以我们需要识别出能量流 失到哪里,如何流失和流失程度如何. 企业要重新捕捉流失能量, 首先要求识别和衡量流失的能量. 要驯服野兽首先要摸清它 的性情. 其次能量流失行为必须被识别和接受.企业流失的能量就是个人流失能量的总和. 第三步就是查明原因并做出对策.包括以下提供的建设性的行为模式: (1)做决定,经过深思熟虑之后承担风险. (2)积极地使用系统和程序. (3)设定清晰的目标. (4)在没有障碍的情况下监控业绩和保持控制力度. (5)公正而不失尊严地对待别人. (6)勇敢说出自己的创意和灵感. 对每个人来说,最有效的行为应随着工作,员工,系统和企业文化的变化而变化.防止 能量的流失就意味着帮助每个人看见自己能量损耗的方向, 并为他们提供减少能量损耗的良 方.此外,减少团队能量的消耗,规则必不可少. 13.总经理必须具备创新开拓能力 管理工作是一种综合的创造性活动, 需要有冒险意识, 需要总经理具有不断进取的创新 开拓能力.尤其是在科学技术迅猛发展,信息瞬息万变的今天,总经理如果缺少创新开拓精 神,就无法跟上形势的变化. 不断进取的创新开拓能力, 是总经理必须具备的能力之一. 没有开拓创新的能力就只能 因循守旧, 墨守成规, 工作就自然没有起色. 有了不断进取的创新能力, 永不衰竭的进取心, 任何艰难困苦,落后保守都不能阻挡企业前进的步伐. 美国第 32 任总统罗斯福就是一位极具创新能力的政治家. 1929-1933 年,资本主义世界爆发了一场迄今为止最严重,最持久的经济危机.当时的 总统胡佛只知道墨守成规, 还是一味推崇亚当 斯密提出的 100 多年来对资本主义经济发展 起过重大推动作用的"看不见的手"理论,奉行自由放任的经济政策. 1932 年在竞选中,胡佛除了毫无根据地发表盲目乐观的演说外,拿不出任何新政策来 摆脱经济危机.而罗斯福则针对美国经济危机,深刻地分析其原因,大胆提出"为美国人民 实行新政" ,要用政府力量调节和改革经济. 后来,他采纳凯恩斯理论彻底放弃自由放任的经济政策,实行国家干预经济政策. 罗斯福总统为美国人民实行的新政,是一种超凡大胆创新之举, "新政"使美国逐步摆 脱经济危机,获得新的经济增长,也标志着资本主义世界自由放任经济时代的结束,国家调 节干预经济政策的开始. 罗斯福的新政,也是他能够成为 200 多年来美国最具影响力的总统的原因之一. 由此,我们可以看到,每一个成功的人都需要具有开拓创新能力.胡佛总统在经济危机 面前正是缺乏创新能力,墨守成规,所以连任竞选失败.而罗斯福正是依靠他的创新能力, 当上总统. 很显然,跟着别人跑,只能是第二名.这说明要敢于超过跑在前面的人,才是强者. 如何才能跑在前面呢?那就要靠个性化的经营,靠创新意识. 总经理的创新一定要有自己的风格,否则谈不上有自己的创新魅力.创新不能成为"模 仿者" ,而是总经理在激烈市场竞争中,根据自己的风格对产品进行各种改进,变换和扩充, 使产品更有应变力和竞争能力. 现代人追求的是个性,企业发展也要有自己特色. 的确,没了个性,没了特色,变得与众人一样,岂不无聊. 同样,总经理和部下的关系也要有一种特殊的风格,既不同于作威作福,也不同于绝对 服从,甚至逆来顺受. 大家都知道,马术的最高境界是"鞍上无人,鞍下无马" ,这正是鞍上有人,鞍下有马 的极致. 而达到这一极致,则是人与马不断冲撞,控制与反控制,动用利益与恐吓交错的手法, 使人的统治术与马的反抗达到一种默契与和谐.最后达到较高境界. 同样,总经理与部下之间难免会有磕磕绊绊.无法容忍部属反抗的总经理,愚蠢至极; 而不知反抗总经理的部下,则全无智力可言. 因为这种反抗像新鲜血液,它能使僵化的机体重新活跃. 如果只有总经理一人说了算,部下只会被动地服从,那么这样的机制早已失去活力. 反抗可以改善总经理与属下的关系. 总经理指挥手下众多兵马, 难免有时不公正或无故挑剔, 影响了上下之间正常关系的发 展.而部下的反抗则给总经理打了一针清醒剂,提醒他悬崖勒马. 因此, 总经理与部下之间应该达成有反抗又有妥协, 有和谐又有冲突这样一种独具风格 的关系,它能使上下之间的关系永远充满活力. 大部分员工通常怯于发表自己的新观念.对这些人,除非先鼓励他们培养自信心,否则 很难让他们的创造能力完全发挥出来. 要让员工对自己有信心, 最好的方法便是对他们表示 信心.有些人在这一方面很需要特别帮助,美国卡耐基训练中心的沟通和人际关系课程,可 以帮助这方面的发展. 总经理可以协助员工克服发挥创意的障碍,其中之一便是"顺应环境"的习惯.他们不 想有与众不同的思想,正如他们不想在衣着,言谈,举止方面与别人不同.我们要让这些人 多多接触一些新思想. 事实上, 许多发明往往是一些有勇气破除旧习或反抗传统的人所做出 来的. 要鼓励员工培养创意性思考, 总经理应随时注意倾听他们所表达的新观念. 无论这些观 念如何荒唐可笑,也不可速下结论.要审慎地与当事人做进一步讨论,看看是否能发现该观 点的好处来.在你评估意见的时候,要先称赞员工提出意见的积极态度.若有需要批评的地 方,也应采用肯定的态度.千万别对其表示轻视,这样会永远扼杀了此人的创意. 发展创意性思考的另一障碍,是许多人一旦决定做事的方法,便不愿轻易改变.这些人 对不同的意见往往固执地封起双眼和耳朵.戴尔卡耐基曾说过: "时时敞开你的心灵准备 接受改变.要欢迎它,取悦它,要一再检验你自己原有的意见和看法. "这是所有总经理应 该遵循的原则,也应该鼓励员工这么做,如此才能开发出所有人的创造性来. 营造起接受新观念的气氛, 鼓励员工读书或参加研讨会, 让他们参与其他富有创意性的 活动.这些努力有朝一日必有收获,员工的创意性贡献必可使公司成长.更重要的,这些贡 献新观念的人也会一同成长,并更具活力,更有成就感. 根据美国参加"卡耐基经理人领导训练班"的学员报告,不计其数的意见每年为许多公 司节省了成千上万的金钱和时间. 尤其是各种创新的意见, 使他们得以经由各种方法和系统, 而完成自己的工作目标. 14.心态决定命运 为什么有些总经理就是比其他的人更成功,赚更多的钱,拥有不错的工作,良好的人际 关系, 健康的身体, 整天快快乐乐, 拥有高品质的人生, 似乎他们的生活就是比别人过得好, 而许多人忙忙碌碌地劳作却只能维持生计.其实,人与人之间并没有多大的区别,但为什么 有许多人能够获得成功,能够克服万难去建功立业,有些人却不行? 不少总经理发现,这个秘密就是人的"心态" .一位哲人说: "你的心态就是你真正的主 人. "一位伟人说: "要么你去驾驭生命,要么是生命驾驭你.你的心态决定谁是坐骑,谁是 骑师. " 大概是 40 年前,南非某贫穷的乡村里,住了兄弟两人.他们受不了穷困的环境,便决 定离开家乡,到外面去谋发展.大哥好像幸运些,被奴隶主卖到了富庶的旧金山,弟弟却被 卖到很穷困的菲律宾. 40 年后,兄弟俩又幸运地聚在一起.今日的他们,已今非昔比了.做哥哥的,当了旧 金山的侨领,拥有两间餐馆,两间洗衣店和一间杂货铺,而且子孙满堂.子孙当中,有些承 继衣钵,又有些成为杰出的工程师或电脑工程师等科技专业人才. 弟弟呢?居然成了一位享誉世界的银行家, 拥有东南亚相当分量的山林, 橡胶园和银行. 经过几十年的努力, 他们都成功了. 但为什么兄弟两人在事业上的成就, 却有如此的差别呢? 兄弟相聚,不免谈谈分别以来的遭遇.哥哥说,我们黑人到白人的社会,没有什么特别 的才干,唯有用一双手煮饭给白人吃,为他们洗衣服.总之,白人不肯做的工作,我们黑人 统统顶上了,生活是没有问题的,但事业却不敢奢望了.例如我的子孙,书虽然读得不少, 也不敢妄想, 只有安分守己地去担当一些中层的技术性工作来谋生. 至于要进入上层的白人 社会,相信很难办到. 看见弟弟这般成功,做哥哥的,不免羡慕弟弟的幸福.弟弟却说: "幸运是没有的.初 来菲律宾的时候,担任些低贱的工作,但发现当地的人有些是比较愚蠢和懒惰的,于是便接 下他们放弃的事业,慢慢地不断收购和扩张.生意便逐渐做大了. " 以上是真实的故事,它告诉我们:影响我们人生的绝不仅仅是环境,心态控制了个人的 行动和思想.同时,心态也决定了自己的视野,事业和成就. 有两位年届 70 岁的老太太,一位认为,到了这个年纪可算是人生的尽头,于是便开始 料理后事;另一位却认为,一个人能做什么事不在于年龄的大小,而在于有什么样的想法. 于是,她在 70 岁高龄之际开始学习登山,其中几座还是世界上有名的山.就在最近,她还 以 95 岁高龄登上了日本的富士山, 打破了攀登此山年龄最高的纪录. 她就是著名的胡达 克 鲁斯老太太. 70 岁开始学习登山,这乃是一大奇迹.但奇迹是人创造出来的.成功人士的首要标志, 是他思考问题的方法.一个人如果是个积极思维者,实行积极思维,喜欢接受挑战和应对麻 烦事,那他就成功了一半.胡达克鲁斯老太太的壮举正验证了这一点. 一个人能否成功,就看他的态度了.成功人士与失败者之间的差别是:成功人士始终用 最积极的思考,最乐观的精神和最辉煌的经验支配和控制自己的人生.失败者则刚好相反, 他们的人生是受过去的种种失败与疑虑所引导和支配的. 有些人总喜欢说,他们现在的境况是别人造成的.但是,我们的境况不是周围环境造成 的.说到底,如何看待人生,把握人生由我们自己决定. 15.成功依赖于学习 哈佛大学专家说: "学习是一种新型的劳动. "美国的研究表明,工人教育水平每提高 10%会使生产率相应提高 8.60%,而工厂和设备价值增加 10%只能使生产率提高 3.4%. 由此可以得出什么结论?《财富》杂志的托马斯A斯图尔特说: "知识和信息--不仅包括 科学知识,还包括新闻,建议,娱乐,交流和服务--已经成为了经济的原材料和最重要的产 品.知识就是我们所买卖的东西. " 日本松下公司创始人松下幸之助曾说: "我们知道,现在的商业是如此的复杂和艰难, 幸存下来的公司是如此的岌岌可危, 因为它们处于一个日益难以预测, 竞争激烈和充满危险 的环境中,它们的生存取决于日复一日地动员每一点智力. " 著名经济学家,诺贝尔经济学奖得主罗伯特索洛最新研究指出: "全球一场新的经济 竞赛已经展开, 未来会脱颖而出的赢家, 将是能够抢先领悟新游戏规则的个人, 企业或国家. " 在亚布力中国企业家第二届论坛上,四通集团董事长段永基说: "过去近二十年中,四 通虽然有技术,但还是不能成功,这是因为作为一个企业,四通缺少一些重要的素质,尤其 是投资决策,管理系统方面,这是非常沉痛的教训.所以中国企业在管理方面需要研究,需 要深入解剖,需要认真反省的东西太多太多.现在对中国企业而言,特别要强调学习,要学 习企业制度,也要学习解剖我们自己. " 的确,企业的成功越来越依赖于学习,在剧变的时代,善于学习的领导人将继承未来, 学习已经成为这些领导者赖以谋生的手段. 为了增强企业的竞争力, 我们的企业领导者应当 从经济,法律,市场等全面的角度学习,研究 WTO 及全球化的新游戏规则,从科技,知识 创新与企业运行模式, 营销方式诸方面构建新的企业运行机制, 从而成为外商投资合作与国 际化经营与竞争的赢家. 2001 年 1 月和 6 月,清华大学经济管理学院与哈佛大学商学院联手合作,推出两期为 期一周的高层经理培训项目--"网络时代的管理"和"全球化时代的竞争" ,两期的报名人 数都远远超过计划招生人数. 入选的学员中有中国远洋集团总裁魏家福, 联想集团神舟数码 总裁郭为,招商银行行长马尉华和用友软件股份有限公司董事长王文京等著名企业领导人. 有媒体曾对北京,上海,广州三地的经理人进行了一次调查,结果发现三个城市中, 76.4%的调查对象认为"要给自己充电,以应付更加激烈的竞争" .中国企业家调查系统公 布的"2001 年中国企业经营者问卷调查"结果显示,被调查的 4695 位企业经营者中,在加 入 WTO 后选择通过 "加快人才引进与培养" 来提高企业国际竞争力的企业, 比重达 46. 7%, 高居企业为提高国际竞争力将采取行动的首位. 正如管理大师彼得圣吉所言: "通过学习,我们会重新认识世界以及我们同世界的关 系这就是'学习型组织'的基本含义--学习型组织就是不断地扩充其创造未来的能力的 组织. '生存性学习'(更经常被称做'适应性学习')是很重要的--实际上是非常必要的.但 对于学习型组织来说, '适应性学习'必须辅之以'创造性学习'即能够创造能力的学习. " 据报道, 美国 《福布斯》 杂志在评选全美最有活力的 100 家公司时, 共有六条衡量标准, 其中有一条就是"能否创造真实价值的人力资本" . 我们通常所说的人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识,技能和体力(健 康状况)等质量因素之和.人力资源不等于人力资本,人力只有经过不断地学习,培训,才 能真正成为资本.值得企业领导者注意的是,重视人力资本投资,已成为国际知名跨国公司 的共同做法.西方一些先进企业,继设立 CEO(首席执行官),CFO(首席财务官),CTP(首席 技术官)等职位之后,又有了 CKO(首席知识官)这一重要职位,主要负责将员工的知识变成 公司的资本. 海尔集团人力资源部部长邹习文曾就集团内部的学习说过这样一段话: "我在集团内部 级别不算高,但拥有的权力可不小.上至集团总裁,下至中下层管理干部,每周都要参加由 人力资源部命题的考试,我本人就是判卷人,不管是集团的高级领导还是普通管理干部,如 果考试成绩不合格,一次两次,扣掉上千元奖金,三次五次,那就该换职位了. " 在这个问题上,甲骨文公司的杰夫亨雷说得非常深刻,他说: "对管理层的培训,要 比技术层面的培训更重要, 如果说没有一个观念上的改变, 任何最好的技术和产品都将一事 无成. " 希望集团董事长刘永好的管理思想就是观念上改变的一个范例,他提出了做企业的加, 减,乘,除.刘总说: "做企业,我体会就是要学好加减乘除.加就是努力学习一切有利于 企业和社会发展的东西,如现代企业意识,法制,信誉等,并自觉地去实施.减就是减去自 己不良的意识和行为,减去很多职务,我现在要学会把总经理给减掉,只当董事长,只当决 策者.乘是说从脚踏实地做产品,做品牌,到进入资本运作.我以前说过做产品很累.一个 鹌鹑蛋赚一分钱,守了半天才下来,一分一分的挣,真难.后来做品牌,一毛一毛的挣,快 一些.但当我们把产品经营,品牌经营跟资本经营三者结合在一块的时候,企业才能快速发 展.除就是要除去自己纯家族管理的弊病,董事长,老板一手遮天,总想这个企业是我的, 这个要除去,要向现代企业人迈进. " 成功企业领导者们都有这样一个共同的感受: 即有战略眼光的企业家不一定直接过问学 习和培训, 但重视学习和培训的企业家一定会有战略眼光. 无数成功企业的管理实践已经证 实,重视对人才培训的投资,是个长线投资,也许在五年才会有成效,但十年以后就会大不 一样了.在西方国家,曾有人作过统计,在人才培训上投资 1 元,将会得到 50 元的回报, 也就是说,投入与产出比可高达 1:50! 16.不要一条道跑到黑 中华民族传统思维有其积极进步的一面, 但由于长期处于农业社会, 也导致了思维方式 的封闭和僵化. 要适应社会化大生产要求, 我们的思维方式特别是企业领导者的思维方式必 须进行变革,必须从落后的传统思维方式的羁绊中解放出来. 思维方式的变革, 首先要从封闭走向开放. 封闭思维是建立在小生产基础之上的一种思 维方式.在小生产社会里,由于生产力不发达,生产规模狭小,人们的活动范围有限,导致 思维方式的狭隘和封闭.其特点一是封闭性;二是保守性;三是片面性.开放思维的特点: 一是广阔性.开放性思维既注重事物内部联系,又注重事物的外部联系;既注重纵向比较, 又注重横向比较.纵横交错,因而视野广阔.二是变动性.开放性思维不是静止的,僵化保 守的,而是随着事物内部要素与外部环境的变化而变化.所以,它能不断地接受新信息,掌 握新情况,解决新问题.三是预见性.能从已知推断未知,从现实把握未来.为了适应社会 化大生产的要求,企业管理者的思维方式必须从封闭走向开放,既看到内部条件,又看到外 部环境;既看到国内,又看到国外;既看到过去,又看到现在与未来. "鸡犬之声相闻,老死不相往来" .自给自足的自然经济决定了人们的这种关系,也限 制了人们的眼界.然而在那时,孟子就提出"虽有知慧,不如乘势;虽有基(锄头),不如待 时"的论断,显现出一个先哲的思想光辉.他在这里提出了两个战略思维的原则: "乘势" , "待时" .势,形势.时,时机.孟子的观点已经非常清醒地认识到"势"和"时"的重要, 并用"乘"和"待"这两个动词,把主观与客观,局部与全面的关系联系起来.宋朝的苏洵 又从反面做了相应的论断: "不先审天下之势而欲应天下之务,难矣. "苏洵也已经突破了当 时当地的时空,使思维具有了相对较大的宏观性.如今,人类进入了信息时代,一点鼠标, 瞬间世界大事便融入斗室之内, 人们自觉不自觉地都生活在一个大的网络之中, 毫无例外地 受到网络的这样那样的影响.在这样的时代面前, "躲进小楼成一统"的想法现实中已经不 可能了. 其次, 要从静态走向动态. 在自然经济条件下, 由于经济社会发展缓慢, 环境变化很小, 使人们逐渐形成一种静态思维的习惯.所谓静态思维是以程序性,重复性为特点的,它要求 思维从固定的概念出发,循着固定的思维程序,达到固定的思维成果.整个思维过程可以重 复,再现,周而复始.其特点是单一性和经验性.而现代社会,科学技术突飞猛进,社会发 展一日千里,真正是日新月异,瞬息万变.显然,单一的静态思维方式远不能适应社会化大 生产的要求, 作为企业管理者的思维也必须从静态走向动态. 所谓动态思维是一种追踪事物 变化的思维,它是一种运动的,调整的,不断择优的思维活动.它要求思维要根据事物不断 变化的环境,条件来改变自己的思维程序,思维方向,对事物进行调整,控制,以达到优化 的思维目标.其特点是动态性和开放性.所以,面对快速,多变的现代社会,企业领导者的 思维方式必须从静态走向动态,才能跟上时代的步伐,适应时代的需要,才能掌握决策的主 动权. 再次,要从单一走向多维.小生产社会里,由于商品经济不发达,人们的活动内容比较 简单, 因而领导思维方式也比较单一. 而现代社会, 变化节奏快, 活动范围广, 牵涉内容多, 单一的思维方式已远远不能驾驭这种复杂的局面, 我们的思维方式必须从一维走向多维. 所 谓单一的思维, 就是领导思维主体从某一方面或遵循某一固定的思维指向, 来透视或把握思 维客体的过程.其特点是片面性,直线性和教条性.所谓多向思维,是指思维主体运用多种 思维方式, 对事物进行多角度, 多方面, 多层次, 多变量的系统思考过程. 其特点是多向性, 多层次性,开放性和综合性.为了驾驭社会化大生产的复杂局面,企业管理者的思维方式必 须从单一走向多维,只有这样,才能驾驭各种复杂局面,立于不败之地. 17.灵机一动的创造力 有些自作聪明的人说,天才是"留长发,吃奇怪的食物,独居的人,是说笑话的人调侃 的对象" .但天才的较佳定义是: "发现了方法,知道该怎么增强思考力的人,可以自在地与 非比寻常的知识交流. " 用心思考的人会想问些问题,弄懂这里所谓的天才作何定义.第一个问题将是: "怎么 样才能跟寻常思考所无法企及的知识源沟通?" 第二个问题是: "有没有仅限于天才方能接头的知识源是已知的?如果有,这些知识的 源头为何物?又如何才能确切触及这些知识源?" 第六感的真实性已经公正确立.这种第六感是创造性的想像力.创造性的想像力--这种 能力是大多数人一辈子很少利用的,就算用到了,也只是纯属巧合.相形之下,胸有成竹地 来运用第六感的人是少数.自动自发运用这种能力,并且对第六感的用途了若指掌的人,就 是天才. 在人类无限的心智和宇宙的无穷大智之间, 创造性的想像力是直接的桥梁. 所有宗教上 所谓的启示,和所有发明领域中的基本定律,新原理,新法则,都是借着创造性想像力才发 现的. 思想观念闪现在脑海中的时候,我们常管它叫"灵机一动" ,而这些"一动" ,则是起自 于以下源头之一,或起自一个以上的来源. (1)无穷大智. (2)储存每一种感官印象的潜意识,其中囤积了经由任一种五官知觉发派至脑部的思考 动力. (3)从另外某一个人心中,经由自觉的想法,释出的观念或图像. (4)从另一个人的潜意识宝库里. 除此之外,没有其他已知的源头,能发出"灵感"或"灵机一动"的思想观念. 脑部的活动受到刺激时, 可以提升个人水平至平常思考水平以上极高的程度, 使他可以 用到平时所没有的胸襟气度和视野见地,去高瞻远瞩. 人受到脑力刺激时, 有可能会出现有如登上飞机般的状态, 可以看见平时受限于视野的 地平线所看不见的东西. 会像登机远眺的人, 看到了去除山丘坑谷等视觉限制后的景致一样, 置身于拨云见日之后的思想境界. 身处这种高度的思想水平时, 心智的创造力被赋予自由. 在其他任何情况下原本无法触 及的观念,都变得容易感应和接收. 愈常运用创造力, 创造力愈是对潜意识以外的原创因素有更敏锐的感受力和接受性; 而 且,愈常运用创造力的人,会愈仰赖创造力,也会要求创造力来激发思考的动力.只有靠使 用创造力,才能培养和开发创造力. 伟大的艺术家,作家,音乐家和诗人之所以伟大,是因为他们培育了一种习惯,借创造 性想像力的能力,听到由内而发的"沉稳的心内细语" .有"敏锐"想像力的人都知道这个 事实,最好的主意是"灵机一动"而来. 有位伟大的演说家,原本不成气候,直到有一天,他闭上眼睛,并完全仰赖创造性想像 力的能耐,才渐臻佳境.被问及他为何在演讲达到最高巅峰之前闭上眼睛时,他答道: "因 为只有这样,我才能由内心萌发点子,再说出来. " 美国最负盛名的金融业巨子之中, 就有一名在做重大决策之前, 有闭上眼睛两三分钟的 习惯.有人问他为什么,他答说: "闭上眼睛,我能取用更高智能的活水源头. "请你也学会 这一点! 18.悟性,企业家的天赋 有这样一个故事:两个工作不顺心的年轻人向师父请教: "师父,我们在办公室被欺负, 太痛苦了,求你指示,我们是不是该辞掉工作?"两个人一起问. 师父闭着眼睛,隔半天,吐出五个字: "不过一碗饭. "就挥挥手,示意年轻人退下. 两人回到公司,一个人立刻就递上辞呈,回家种田,另一个什么也没做. 转眼十年过去了,回家种田的以现代方法经营,加上品种改良,成了农业专家.另一个 留在公司的,也不差.他忍着气,努力学,渐渐受到器重,成了经理. 有一天两个人遇到了. "奇怪,帅父给我们同样'不过一碗饭'这五个字,我一听就懂了.不过一碗饭嘛,日 子有什么难过,何必硬待在公司?所以我就辞职了. "农业专家问另一个人: "你当时为何没 听师父的话呢?" "我听了啊, "那经理笑道: "师父说不过一碗饭,多受气,多受累,我只要想不过为了 混碗饭吃,老板说什么是什么,少赌气,少计较,就成了,师父不是这个意思吗?" 两个人又去拜望师父,师父已经很老了,仍然闭着眼睛,隔半天,答了五个字: "不过 一念间. " 然后挥挥手 或者你听说过这个故事,可能你会把它当成一个笑话,因为类似的笑话或寓言太多了. 但是,如果你再仔细品味一下"不过一念间"这五个字时,你会从中悟出很多 在我们日常生活中, 在工作中, 在商海搏击中, 有许许多多的一念间, 就在这些一念间, 成就了许多不朽的传奇.如果李嘉诚没有看到塑料花的潜力,就没有长江实业;如果霍英东 没有看到军事物资的航运市场, 就没有今天的霍英东集团; 如果杨致远没有看到网络市场的 潜力,就不会有今天的雅虎 生活中有太多太多的如果了,可是我们不想想为什么我们没有抓住这个如果呢? 是因为我们没有这个机会吗? 不是,在任何时代都有一些成功或失败的故事,原因各有干秋,但并不是说那些成功的 人机会就比失败的人多,相反,我们看到大部分成功的人,他一开始都不是社会的精英,而 是普通甚至是低层的人, 我们经常可以看到在某个山村可以考出个状元来, 然后他一步一步 走向某一领域的成功位置. 为什么同样在一个山村里,有的人一辈子也走不出来,而有些人却可以成为社会的精 英?许多人都见过苹果从树上掉下来,但世界上只有牛顿发明了万有引力的定律. 人天生是不平等的!有的人天生就是富贵命,一出生就在社会的上层家庭里,而有些人 却一出生就在乞丐家里, 这就天生的不公平. 如果乞丐的儿子要奋斗到和富人家的儿子一样, 不知道要多付出多少血汗.这种现象是存在的,但毕竟是少数的,我们不能用个性来代替共 性.我们要讨论的是为什么条件差不多的人会有很大的差别,这才是我们的目的. 人要过得不比别人差并不难, 努力一些就行了. 但是, 如果你立志要成为人中龙凤的话, 那你需要一点东西:悟性! 什么是悟性?我的理解就是: (1)在最短的时间里抓住机会; (2)不会被事物表象迷惑; (3)能够以一晓百,一点就通; (4)站在现在看未来. 总结起来,悟性就是要具备四种能力:敏锐力,洞察力,逆向思维,前瞻性. 一个人想具有其中某种能力并不难,你有意去学习培养就可以获得,但是,如果你想同 时具备这四种能力的话,除了努力外,还需要点天赋.因为真正有悟性的人并不是后天培养 出来的,而绝大多数是与生俱来的.有一本书上这样写道: 生活始终朝着未来,悟性经常向着过去. 它的原意是人可通过领悟过去的哲理而获得悟性, 我却不这样认为, 悟性经常向着过去 是因为它是天生就有的, 而不是后天学的. 有很多人都认为网易丁磊的成功是机遇大于能力, 但从企业家必备的素质要求来看, 能否抓住机遇就是能否成为成功企业家的先决条件. 在当 时网络热的时候, 有千千万万的人都想从中找到自己的机会, 为什么只有少数几个人能够成 功呢?这就是悟性的不同! 有人说,人与人是没有区别的,只要有机会,你也能做总经理.但我们却知道,同样是 "0"和"1" ,有的人一辈子就只知道它是阿拉伯数字,但有的人却用它创造了二进制发明 了电脑,改变了人类的生活. 因此, 悟性对于企业家而言还表现在他们对管理的深刻见解, 他们除了企业家天生的商 业敏感外,还承担着企业教主的身份. 企业家最重要的管理职能是战略决策与精神导向, 当好一名企业精神领袖, 一家企业的 首席企业文化设计师,一名传播企业圣经的牧师,是任何有抱负的企业家永远追求的目标. 从这个角度来说, 优秀的企业文化并不是适合所有的企业家, 它只适合那些有抱负的企业家. 正如管理大师德鲁克所说: "中国什么都能引进,就是不能引进管理者! "中国企业缺乏 精神领袖,更缺乏有抱负的精神领袖.我们不难看到,中国并不缺乏有钱有实力的企业家, 改革开放后, 中国有许多人通过各种方式富起来, 但这些人创办的企业并没有成为知名企业 或者永远都不可能成为知名企业, 更谈不上为中国经济繁荣而奋斗, 因为他们的老板只想赚 钱,而不是追求一种事业,他们不缺乏做事业的能力与实力,但缺乏做事业的胸怀与眼光. 19.如何发展创新思维 盖伊黑尔是世界著名的培训与咨询公司--Alamo 学习系统的首席执行官和创始人.黑 尔先生在突破性思维方式的研究和培训方面很有建树, 取得了巨大的成绩. 他将创造性的实 质简称为创造性 "三明治" 黑尔先生说: . "创造过程的第一步是明确机会并制定目标和标准, 这是一个分析的过程; 接下来第二步, 就是在这些目标和标准的基础上进行创造, 想新主意, 出新点子;然后,你对这些新点子新主意进行进一步的分析,挑选出潜在的解决办法,并确 定哪些主意可以变成现实.这样创新的过程就是:分析--创造--再分析.这就是创造性'三 明治'" . 的确, 创新思维能够帮助你确定现在需要做哪些目前还没有做但是应该做的事情. 创新 思维技巧是要在似乎不存在任何传统的可选方案的情况下进行决策, 它要求我们的领导者必 须从零开始创造出这些选择方案. 当然, 创造性必须在某种结构框架内发生才能够发挥其作用. 完全盲目的思维方法是行 不通的,它会让我们付出沉痛的代价.创新的关键是将理性的方法与创造方法结合起来.最 佳的创造性必须聚焦于某个具体的问题, 然后要研究所有与这个问题有关联的事物. 创新的 解决办法可能非常抽象,但是其目标却必须非常明确. 阿尼亚纳阿胡亚在英国《泰晤士报》曾发表过一篇文章,标题是:不要墨守成规地想 问题.在这篇文章中阿胡亚介绍了菲茨吉本关于创造力的五点提示: (1)把你的所作所为和你遇到的所有问题记下来. "尽管我们可以从中汲取经验,但我们 往往会忘记发生过的事情.例如,如果你要与一个难对付的顾客打交道,不要试图忘记这件 事,而是要考虑你怎样才能以不同的方式来应对这种处境. " (2)每天专注于一个问题,比如袋泡茶或一支钢笔. 想想看,除了原有用途之外,它还可以派什么用场. (3)当你想起来的时候,随时记录你的梦想. "有迹象表明,梦想的功能之一就是帮助我 们解决问题或摆脱问题. " (4)想像一下,你会如何通过别人的眼睛看待你周围发生的事情. "每个人都把自己的规 则应用于世界,因此,通过别人的视角看问题意味着你要暂时放弃自己的规则,而采用别人 的规则. " (5)最后,每天留出一段时间来放松一下.绘画,写诗,听音乐,或者什么都不做.菲 茨吉本说: "这会给你一段酝酿变化的时间.我们往往会发现,面对问题,我们束手无策. 这有助于让我们停顿下来,然后重新面对问题.这叫做内省--你可以在闲散一段时间之后解 决某个问题. " 以上这些提示, 确实能够帮助我们提高创造力. 为了更好地发展企业领导者的创新思维, 我们不妨再记住以下这些要点: (1)要不断地给自己设定更高的目标,要知道最终你想要得到什么?不断寻求提高竞争 力,增进效率的各种方法,用较少的精力,较低的成本做较多的事情. (2)要乐于接受各种创意,想出一些好主意来.要丢弃"不可行""办不到""没有用" , , 等思想障碍.如果你的员工害怕走得"太远" ,他们就不可能取得创新成就. (3)要有实验精神.有时要敢于废除例行事务,先尝试新的事务,往往会让你感到有意 想不到的好. (4)要大胆地往前走.比较完美的领导者喜欢问: "怎样做才能做得更好,走得更快?" (5)要迎合客户的喜好.成功的公司都会投入较多的人力,财力去研究如何让客户更加 满意. (6)要有个开放的不很挑剔的态度,能够容忍不太理想的选择方案存在.其实,生活并 不是由一连串的理想或完美的方案组成的. (7)要在公司建立起有较大自由度的创新环境,要允许失败.否则,创新就不可能繁荣 起来. (8)要有个最终的解决方案.我们怎样来衡量和组合这些主意,将其转化成为可行的解 决方案. (9)要将方案不断进行修改,补充,并具有很强的可操作性,最终让它变得比较完美起 来. 20.不讲道理地创新 创新是对旧事物的否定,是无法用逻辑证明的,因为以前没有先例.正是不拘常理地挑 战极限,真正的创新才能够诞生. 管理学者何继江曾经介绍过一个索尼公司创新的案例, 很引人深思. 索尼公司发明的随 身听曾被誉为 20 世纪最成功的消费品发明之一,在取得巨大的市场成功之后,索尼公司决 定继续进行便携式随身听的研究, 把随声听缩到更小, 当时由索尼公司的副总裁高条静雄负 责这项工作. 他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小. 面对这一艰巨的研究 任务,研究人员作了许多尝试,但仍然不能达到目标,最后无奈地对高条先生说: "随身听 里已经没有一点点空间了,再也没法缩小了. " 高条先生说: "我知道如果讲道理的话,我是说不过这些研究人员的,我只能采取一种 不太讲理的方式来说服他们. 我问他们, 真的一点空间都没有了?他们说真的再没有一点点 空间了.于是我就拿来一桶水,对他们说,我把随身听放到水桶里,如果没有气泡冒出来, 说明确实没有任何空间了,但如果有气泡出来,说明里面还有空间.当然,肯定有气泡冒出 来,于是这些研究人员只好承认里面还有空间,不得不再绞尽脑汁进行技术攻关,最终研制 出了像磁带盒一样大小的随声听. " 高条先生这种不讲理的创新方式对企业领导者有很多有益的启发: 首先,勇于否定自己. 很多人,尤其是发明者,往往都非常钟爱自己的作品,不愿意改动它,也不许别人改进 它.发明 T 型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对 T 型车进行改造和创新,哪怕是 把车的黑颜色改成其他颜色,老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂. 新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来, 但自己的思路和方 法却绝不许部属修改和创新.高条先生作为随身听的研制者,推倒自己过去的成绩,又提出 了更新的研制目标,这种否定自己的创新精神是非常可贵的.创新需要否定自己,否则,创 新者将成为下一次创新的障碍. 第二,像外行那样思考,像内行那样行动. 高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听, 原因很简单, 是因为这样的随身听可以 放在衬衣口袋里,可以满足出行者的消费需求. 消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心, 但作为消费者, 他们所期望的 是自己的需求得到满足,他们的出发点一定是简单而直接的,对于企业的技术和现实而言, 有时候这种要求甚至是"不讲理"的. 然而,企业如果要创新,在考虑产品研发问题的时候,就需要像外行的消费者那样简单 地思考问题,当然,这也包括服务流程以及管理机制的创新. 很多消费者都有过这样的经历, 因为某项产品或某件事打电话到企业去询问, 结果电话 从行政部转到客户服务部,又转到销售部,技术支持部,电话转了一圈,最后还是没有人真 正解决问题.有时候,企业的订单就这样眼睁睁地跑掉了,却无人负责. 为什么组织内互相扯皮, 无法迅速响应消费者呢?我想, 每一位老总都可以为现在的组 织设计说出千万条理由,但作为企业的顾客,只有一个简单的道理是现实的,就是我有事要 和你们联系, 但你们没有人解决问题. 如果一个组织不能灵活地对消费者和市场的需求进行 回应,那么不论它的组织设计是否由权威的管理专家设计的,在市场面前都是苍白的. 有时候,外行比内行更容易创新,为了创新,你需要像外行那样思考.当然,具体行动 的时候你必须是内行,或者依靠专业人员去制定和实施. 第三,创新就是要突破极限. 为了缩小随身听的体积, 就要想尽一切办法, 即使里面多余的空间只有气泡大小也要努 力挤出来. 高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新, 如同要把人类的百米短跑纪录缩 小 0.1 秒一样,这同样是在挑战极限. 凡是挑战极限的事情,都无法用逻辑证明,因为以前没有先例.然而,正是有了这种不 拘常理的挑战极限,真正的创新才能够诞生. 经营管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行创新.成本是可以压缩 50%的,效 率是可以提高 100%的,这一切都有可能! 21.帮助员工发展新的思维和行为方式 有的领导者宣布完他们设计的创新计划,组织结构,工作手法后,就简单臆断员工能领 会并遵从.他们认为员工会心领神会,不需要再做什么就可以确保下属的理解.实际上,员 工需要有时间去理解,体会,熟悉新的思维和行为方式.如果管理者不花时间去做解释工作 以确保其下属领会创新思维和行动要义, 下属可能永远也不会明白其中的道理, 执行上就可 能会出现偏差,而如果某一部分行动与整体行动不相协调,那整个计划就可能陷入窘境. 让员工积极参与以免重蹈覆辙. 创新与变革的计划开始实施时, 作为管理者必须始终保 持对创新活动的关注, 并通过努力使员工积极参与其中. 如果创新与变革在工作进程中出现 困难, 你必须采取关键性的有效措施来保证创新与变革继续实施. 重蹈覆辙将对创新与变革 产生灾难性后果. 如果允许员工慢慢地回到原来的老路上去, 那将会使所有的创新与变革的 努力失败, 并使领导者失去信任. 如果你不能做到使员工积极参与而导致创新活动进展不利, 员工的士气就会像自由落体的石头一样快速下降. 他们会对创新和变革失去信心, 更糟的是, 对领导不再信任和尊重, 他们会以一个画面一个画面放动画片的慢节奏来行事, 不公开抵制, 但也不真正参与其中.因此,作为领导者,当你认为已经为你的创新和变革设计好成功之路 后,就应长期不间断地保持对此事的关注,并努力使员工积极参与其中,这一点至关重要. 仅仅是布置工作,检查和偶尔听取汇报,是没有多大用处的.实际上,领导者起不到监督和 促进作用是造成创新与变革实施阶段困难重重甚至最终失败的最主要的原因之一. 亲自参与并保持最佳的身体和精神状态. 在推动企业的创新活动中, 领导者亲自参与意 味着在精神,身体和情感方面的付出.在身体,情感和精神方面保持良好的状态,是领导者 的一项重要而且是必需的任务. 员工希望领导者是一个成功者, 他们期望领导者有解决问题 的办法, 能鼓励别人, 能指挥全局, 能在别人品头论足中调整好自己. 没有人来照顾领导者, 他们必须自己照顾自己.因此,作为领导者的一个重要方面,就是要知道怎样给予,接受和 寻求精神和情感支持,以保持良好的工作状态.当我们看到领导要付出情感方面的代价时, 我们就会认识到相互信任的人际关系是至关重要的. 与其把在创新时付出的个人时间当做一 种牺牲,倒不如把它看成是与别人增进交流的好机会,它会使领导者从中汲取营养. 价值观的考验.在价值观方面,领导者应该意识到几个问题: --领导者要有足够的勇气去做自己认为正确的事.不要因为短期的经营压力而去牺牲公 司长期依存的价值准则. --管理者应该始终保持与员工之间的团结协作,共同去面对艰难而严峻的挑战,并且能 够坚决地,创造性地做到这一点. --创新与变革是对过去事物的看得见的而又彻底的改变.过去,往往是员工的职位在每 次市场衰落时都岌岌可危, 而在变革之后的公司, 所有的职位都得到应有的承认并共同承担 风险. 22.让七十岁的身体拥有二十岁的心脏 管理学上关于人与猎狗之间的寓言很多,其中有一则《猎狗的悲哀》 ,让我们对现实生 活中企业的人力资源现状多了一些思考. 故事是这样的:一条老猎狗年轻力壮时从没向森林中的任何野兽屈服过.年老后,在一 次狩猎中,遇到一头野猪,他勇敢地扑上去咬住野猪的耳朵.由于他的牙齿老化无力,不能 牢牢地咬住, 野猪跑了. 主人跑过来后大失所望, 痛骂他一顿. 年老的猎狗抬起头来说: "主 人呀!这不能怪我不行.我的勇敢精神和年轻时是一样的,但我不能抗拒自然规律.从前我 的行为受到你的称赞,现在也不应受到你的责备啊. " 许多企业的老员工,对企业忠心耿耿,在企业一做就是一二十年,但现在企业发展壮大 了,对员工的综合素质要求提高了,老员工们已经不再适应企业的要求.应该如何"处理" 他们是许多公司老总最头痛的事情. 从公司发展大局考虑, 公司要想在市场竞争中不断发展 壮大, 只能靠企业自身的能力. 但企业是社会人的企业, 它不可能只考虑市场单方面的因素, 还要考虑许多社会因素.比如老员工对企业忠心耿耿,但能力大不如从前,是留下他们让他 们在企业里养老,还是直接辞退他们,这对许多中国企业而言是一个两难选择:到底是建立 以能力为主的文化呢,还是要考虑到以忠诚为代表的文化? 从老猎狗的角度考虑,它把一生都奉献给了主人,年轻时它作了不少贡献,老了能力下 降并不是它主观原因造成的,而是自然规律造成的,难道这也有错吗? 企业的老员工也是这样考虑的. 人的能力主要分两种:一种是自然能力,它主要是靠身体的自然状态决定性决定的;另 一种是学习创新能力,这种能力综合体现出来的就是思维.思维可以超越自然的属性,有的 人虽然有博士学位,但如果他不继续学习,综合能力就会下降.因此学习创新能力所形成的 思维与自然能力并不是成正相关的. 一个企业的人力资源战略,必须要在一定高度上综合考虑多种因素,老,中,青工种年 龄结构相配合才是一个完美的组合,同时要避免老猎狗情况的出现. 要想在企业中杜绝老猎狗情况的出现,方法只有一个,不断学习. "活到老学到老" ,中 国人深知其中的道理.作为企业,要不断地为员工创造学习机会,使他们不会因为自然属性 的原因被社会淘汰. 从这个角度分析,企业仅仅给员工提供物质方面的福利是短视的,应该把培训,学习的 机会也列入员工福利范畴之内,而且这是对员工的一种终生福利. 培训是给员工的一种福利,是一张长期饭票! 人的学习有三种境界: 第一种是为学习而学习,读书完全是为了考试,这种人一旦上完大学,他们就会终止学 习,直到被生活所迫才会重新拿起书本.他们属于被迫学习者,这种人是庸人. 第二种人热爱学习,他们读书不完全是为了考试,而是为了某种兴趣,爱好或目的.他 们主动学习,不断学习,而且学有所用,但他们学习的目的多数是为了自己,也就是说他们 只能将学到的知识为己所用,纯粹索取,没有贡献,这种人是凡人. 第三种人不但热爱学习, 而且有所领悟, 有所超越, 能够将前人的知识总结后进行创新, 主动将新的思维和观念传播给其他人.也就是说,他们不仅索取,而且还对人类有所贡献. 他们在内心将学习看成生活的意义,把学习当作前进的动力,他们是伟人! 企业要做的,就是努力将企业里的庸人变成凡人! 如果老猎狗的主人在老猎狗年轻时就经常教授它一些其他的技能, 例如教它培训其他猎 狗配合主人打猎,照顾小孩等,那么在它年老时就会有除打猎之外的一技之长,这条老猎狗 不仅没有失去存在的价值,反而具有了一种不可代替的价值. 企业对员工也一样,不能只向员工索取智力和劳动力,还应该给予,给予单项技能的培 训.如需要员工做什么就培训什么的短期培训,同时还要根据个人职业生涯规划,给予员工 们具有针对性的长期培训计划与体系. 给员工一张长期饭票,让他们永远都有一颗二十岁的心脏! 23.标杆管理,卓越的会更卓越 什么样的企业是卓越的,什么样的发展速度是合适的,什么样的管理是先进的,这些都 是企业不可避免的基本问题.要回答这些问题,就必须有基本的参照物. 没有比较就没有标准,没有标准就没有答案. 什么标准是合适的? 自己跟自己比行不行?行,肯定行.问题是如果自己和自己比有发展,是不是就真有发 展了呢? 打个比方. 为人父母都希望自己的小孩可以快快长大长高, 因此老是觉得自己的小孩长 得很快,逢人就说自己的孩子长得快.但如果有一天,父母带着小孩到外面与一群小孩玩耍 并发觉,自己的小孩比同年龄小孩矮,这时父母才知道自己的小孩实际上长得并不快. 从这个例子我们可以知道, 如果自己的小孩没有与其他小孩相比, 就会总误以为他在天 天长大,一旦与其他同龄小孩相比才发现,其实他长得并不快.此时你还能说我们自己和自 己比就行了这样的话吗? 企业也一样,不仅要自己和自己比,还要与同行业竞争对手比,与行业增长速度比,最 后还要与其他行业的企业比. 将行业内最优秀的企业作为自己成长的榜样, 将它作为企业发 展的目标,这样才有成长的动力与目标,这就是标杆管理的基本原理. 某企业总经理,在某行业内发展了十几年,原来是行业内的老大.在发展过程中,由于 自满,感觉已经是行业的领头羊,不屑与其他竞争对手比较,结果被对手超越.这时公司的 领导还给自己找借口,说自己跟自己比已经年年有进步,所以不必和其他企业比.经过我们 的测算,这家企业在过去几年里的增长率还低于行业的平均增长率,如今,该企业的竞争优 势正在慢慢消失. 标杆管理可以将行业的优秀企业作为自己的标杆, 但不一定要找最好的企业作标杆, 应 该找一家自己经过努力后能够在一定期限内追上并赶超的企业作标准. 我们建议标杆的目标 最好是一个集合体, 就是将行业内优秀企业的综合因素作为一个组装的目标, 这样的标杆不 容易陷入具体的目标局限当中,也就是不会容易为标杆而标杆,为目标而目标了. 武侠小说里的主人翁都是美好的化身,他们一般都是武功高强,聪明绝顶,英俊潇洒的 侠义之士,经过千辛万苦终能扬名天下.实际生活中不可能存在这样完美的人物,但他的出 现却让千千万万的读者看到了生活的希望,因为他是现实生活中人们的奋斗目标. 标杆管理也是一样,如果太容易或太具体的标杆,那只能是短期的奋斗目标,具有真正 标杆管理作用的目标,应该是能够激发企业潜能的综合体. 因此,我们说,标杆管理可以让卓越企业更加卓越,让优秀企业更加优秀! 24.沟通是管理的生命线 《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬柯维说: "若要用一句话归纳我在人际关系 方面学到的一个最重要的原则,那就是:知彼解己--首先寻求去了解对方,然后再争取让对 方了解自己.这一原则是进行有效人际交流的关键. " 绩效的高低与管理者花在沟通上面的时间成正比, 许多成功的管理者在沟通方面花费的 时间占到一半以上,有些人甚至达到 90%.中国国电集团华北公司的李思仪副总经理直言 不讳沟通的重要性,他说: "当我开始学会沟通技巧的时候,也是我事业正式起飞的时刻. 现在我每天平均花掉约 70%的时间和我的伙伴,员工们沟通,当然,我也必须和外界的供 应商,经销商,大顾客,政府单位等有利害关系的人们进行沟通,总之,我在每天都重复不 断要做的惟一大事就是'沟通'. " 身为管理者,为什么有些人显得魅力十足,受到大家的欢迎和尊重,而有些人却令人生 厌,避之惟恐不及?为什么有些管理者能使员工们同心协力,共同奋斗,不断地取得成就, 而另外一些人却常常为员工表现平平而忧心丧志. 成功的管理者都具有卓越的沟通能力. 所谓成功的管理者, 除了自身所具有的优秀素质 外,他们的所作所为都来源于自身所拥有的愿意与所有的员工不断"沟通"的管理哲学.他 们十分了解沟通的重要性,无论在社交活动中,还是在家庭中或是在工作岗位上,能经常尽 情地发挥本身所特有的与人"沟通"的艺术和能力,巧妙地赢得别人的喜爱,尊敬,信任和 合作,从而开创人生的丰功伟业. "人生成功的秘诀,在于你能驾驭周围的群众. "这是美国前总统里根在一次餐会演讲 中,勉励企业精英们如何追求卓越的金玉良言. 里根说得可谓是一针见血. 管理者是很难依靠一己之力做好管理工作的, 你必须经常依 赖他人的大力支持和合作,才能完成使命.因此,你本身成功与否,完全取决于你与员工沟 通的能耐和功夫. 如果你能掌握更多与人沟通的技巧, 并严格要求自己照此去做的话, 就一定能够和许多 杰出的成功人士一样,获得以下好处: (1)可以充分利用"集体智慧" ,并从中产生最佳的决策; (2)经常可以从新的角度来检讨,改善自己的工作; (3)可以不断从与他人的交流中发现新的商机; (4)对员工的想法,感受有了更充分的了解,能快速地和员工们建立更亲密,更和谐的 关系; (5)通过沟通使你和每位团队成员都很清楚地看到自己和别人的目标,位置,能够更好 地互相合作,贡献自己的力量; (6)使合作关系更能够生根,成长,开花,结果; (7)下情上传,上情下达,促进彼此间的了解; (8)更有利于组织间工作的协调,提高团队的工作效率; (9)创造出一个员工可以激励自己的工作环境. 25.做一个理智型的掌权者 权力是带有强制性的手段,但是在掌权时,切忌失去理智是总经理必须牢记的要点.美 国管理学家卡特本雅克说: "永远做一个理智型的掌权者,才能长久地把握权力的时间. " 因此,总经理要掌握好权力,必须学会控制自己,把握自己,针对下属的个性适度行权,这 样才能做到行之有效. 傲慢型的总经理要改变形象, 必须多和下属沟通, 让下属知道你并不是像他想像中的那 么傲慢,不可接近. 有言是: "其身正,不令而行;其身不正,虽令不从. "故此在这个重视沟通的时代里, 一位好的总经理最需要磨炼的沟通技巧是什么呢? 我们的答案是:如何善用身体语言表达自我,洞悉对方. "沟通"也许是管理类书籍里最常用的一个词,但也是企业总经理们笃行最差的行动. 一项研究显示出,人们多半要花上 80%的时间,用在说话,倾听,阅读或书面表达等意见 沟通的行为上. 但这只是口头沟通和书面沟通而已! 像其他举止, 眼神, 手势, 面部表情等, 也算得上是一种意见沟通的方法,我们称之为"无声的沟通" . 改进口头沟通和书面沟通的能力固然重要,但是,总经理在沟通上面临的最大挑战,不 是在于如何说得更好,而在于如何从互动过程中,真正抓住对方内心的真意.你想做一位好 的总经理的话, 现在最迫切要学习的是如何解读身体语言, 掌握身体语言以及活用身体语言, 而非掌握说话技巧.简单地说,懂得解读身体语言,你将会在沟通时惊奇地发现: "喔!原 来你的真正想法是" "啊!他担忧的不是这个,而是关心"并洞悉对方真正的想法, 做好沟通工作. 有证据显示:人类平均一天只说了 11 分钟的话.其余 99%的时间,都在和他人进行身 体语言的"无声的沟通" .沟通专家华顿也有类似的说法. 在社交场合的谈话中, 大概只有 1/3 的讯息是靠语言在传递, 其余的 2/3 是由无声的 身体语言来传送的.你有同感吗? 至于在较正式的工作沟通时,身体语言的表达至少也不会低于 50%的比例.总之,在 重视口语表达进行沟通之外,更要懂得用身体语言去沟通的技巧. "要达到上乘的人际沟通,除了要具备说话的技巧之外,眼神,个性,人缘还有你够不 够坦诚,都是基本要素" .沟通训练专家德克在《沟通艺术》一书中,明确点出了身体语言 散发出来的信息,也是沟通成功的关键因素. 因此,当你和别人沟通时,千万要留意自己的身体语言.否则,就算你口头已传达了正 确的信息,也无法将自己所要传达的信息全部准确送出. 身体语言有强化口语说服力的功能. 懂得如何利用肢体的辅助, 进一步表现你更真切的 情意,将使你的沟通技巧更上一层楼. 当然,一位优秀的总经理会在沟通时,相当注意对方的眼神,手势,熟悉他们的神态与 动作.通过仔细的观察,并加以解析对方心中的真实想法.如果没有办法做到的话,还是很 难达到真正沟通效果的. 你希望学会如何洞悉对方心中的想法吗?你希望通过无声的沟通增强你的影响力吗? 我建议你: 选一本有关身体语言的参考书好好研究一下, 当然你也可以花点钱去参加有关介 绍这方面知识的研讨会. 一位总经理因沟通能力不足所遭遇的麻烦与因其他能力欠缺所遭遇的麻烦会一样多, 甚 至可能更多. 因此, 如何改善人际沟通能力, 发挥潜能已成为总经理终身必修的一门学问了. 26.沟通也是一种激励 在现实工作中, 我们经常会听到一些员工抱怨, 认为个人的工作成绩没有得到应有的承 认和肯定;其合理化建议没有得到应有的重视和采纳;工作环境压抑,人际关系紧张,甚至 一个办公室内彼此间不相往来. 这些会严重影响员工的工作积极性和工作热情, 从而影 响到企业的效率和效益.这些抱怨究其根源均在于沟通不够,沟通无效或沟通障碍. 如何做好与下属的沟通对管理者而言是个很大的挑战. 在一次工作研讨会上, 由于我和 公司的一位副总事先没有进行很好的沟通,会上发生争执,在公司内外造成了不良影响.这 件事让我感触良深--领导班子之间的沟通尚且如此,领导与下属之间的沟通就更为困难了. 有这样一个例子:某事业部业务发展很快,该部门负责人深感人才缺乏,请人力资源部 帮助招聘人.在找到了候选人并约好面试时间后,该负责人却称工作太忙,时间太紧,匆匆 见了几个人便通知试用,其结果可想而知.由于没有充分的交流与沟通,双方的需求没有达 成共识,导致这些人来也匆匆,去也匆匆. 这仅仅是个极端的例子, 管理者在招聘流程中的草率行事毕竟不多. 但将人才吸引进来 以后,在对其使用过程中如何发挥其积极性和创造性,如何激励他,管理者却重视不够,尤 其没能充分运用沟通这一激励手段. 下面的两个例子虽然不一定具有普遍意义, 但至少说明 沟通在人才使用和开发方面的意义和作用. 例一: 某企业的一个业务骨干突然有一天找到他的主管提出辞职要求, 其理由是在此没 有得到重视,其工作没有得到认可,看不到个人的发展希望和前景.该业务骨干的要求和举 动让他的上司非常吃惊和遗憾,因为前几天上级刚刚开会讨论决定提拔此人,但为时已晚. 例二:某外企的一个业务骨干工作很出色,业绩很好,经常得到上级的表扬和肯定,并 得到了一定的物质奖励.这期间的沟通和交流都是通过电子邮件进行的.突然有一天,他提 出辞职, 其理由并非像上述例子中的得不到重视和肯定, 而是觉得自己渐渐地变成了一种不 断运转,不断创造价值的机器和工具. 有数据显示, 目前猎头公司所推荐的一些经理人跳槽的失败率很高, 其重要原因就是不 能与同级人员和下属和睦相处,缺乏内部沟通技巧,未能与上司,同事以及下属进行充分的 交流,因而对自己的需要和公司的要求都不甚明了,盲目行事,从而埋下了失败的祸根. 某大企业在每次节日联欢会上, 都安排有主管以上经理捐献礼品让员工抽奖. 员工抽到 谁的奖品,就由该经理为他颁奖.这虽然只是一个简单的沟通办法,但确实起到了融洽经理 层与员工层关系的作用. 医学上说,通则不痛,痛则不通.从医理上讲,人之所以生病一定是体内有不通畅的地 方.一个上下级之间具有良好沟通的企业,一定是具有凝聚力和亲和力的企业,这个企业也 一定是高速发展的,极富活力和创造力的企业. 27.领导从尊重开始 企业要有持续良好的发展,必须汇集优秀的人才,企业的竞争也是人才的竞争,人才愈 多并且知人善任,企业势必茁壮成长,反之则会日益衰落.可如何吸引人才,如何让优秀人 才愿意追随你?这是一个需要认真考虑的问题. 我们总是埋怨身边没有人才, 找不到人才, 那我们自身是否存在某种缺陷呢?只有加强 自身的修养,提高吸纳人才的素质,创建人才成长的工作环境,才能使身边人才济济.而要 做到这一点,领导首先要从"尊重"开始,对人才做到尊重,尊重,再尊重. "尊重"这个词听起来,说起来容易,做到却很难. "尊重"是一种很高的修养,是由 里而外透射的人格,而这种人格是需要修炼积累的,这也成为衡量一个成功人士的标准. "尊重"给企业带来的好处是多方面的:员工之所以愿意在企业工作,看的并非只是收 入,更重要的是工作氛围,特别是对于高素质人才,更需要创造一种相互理解,轻松和谐的 气氛,而领导就是这个气氛的缔造者.只有这样,员工才会尽力,才愿与上级,平级,下级 达成良好的合作关系,从而形成有效的工作团队. 每个员工都希望拥有四个权力:知情权,参与权,商量权与决定权.他们希望了解,知 道公司的情况, 同时对于自己相关的事项拥有参与意见的权力. 事先参与了这个事情的设计, 在具体执行中才会更积极地去做.商量权是指员工希望自己参与共同讨论,而事实上,我们 往往不习惯事先讨论, 认为那是浪费时间, 这就导致了在事情执行过程中相关人员在主客观 上均不能很好地落实,因而造成更大的浪费.我们应该承认,人都是喜欢自我决定的,有参 与感才有归属感,才会使工作热情度升高.作为领导,我们如何让员工有更高的工作热情, 达到更高的工作绩效是我们一直所寻求的. 笔者在与许多领导的接触中了解到, 大家都希望能够学到更多的管理人的技巧, 其实这 并不是主要的,这会使员工感到你过于有手段.从实质上分析,领导的人格魅力较之管理技 能更为重要,这里更多涉及的是观念认知上的问题.修身才能立业,才能以正确的心态应对 企业所面临的各项挑战. 尊重人才是强化领导人格魅力的有效手段, 要从以下几个方面做起: (1)视下属为合作者.企业是由其成员组合而成,企业的所有者,领导与员工,在人格 上应该是平等的,在工作上只是扮演的角色不同而已,离开谁都难以成事,因此,员工下属 是领导的工作伙伴,应以"同事"来称呼他们,这不仅仅是称谓的问题,更重要的是尊重的 问题. (2)随时肯定下属的成绩.在工作中,领导对下属应该肯定多于批评,下属在被肯定之 后会有更多的工作热情及创新.对下属不可以乱骂,每一次责备都会使他们萎缩一次.有更 多的自我期待,就会有更多的自我表现.美国富兰克林说过: "人总是向被肯定的方向求发 展. "所以,尽量以建议来代替批评,效果会比较好. (3)尊重下属的私人时间.在许多公司里,大家下班后都不愿很快离开,有些人即使下 班后没有事做也要在办公室里多留一会. 我认为当自己一天的工作没有完成是应该留下来做 完,但没有事情也留在办公室里,表现出一种以公司为家的样子,是和老板的喜好有关.其 实,不要一味地要求员工有着同等的工作热情,老板总是希望员工们加班(因为老板就是这 样), 希望员工晚上带工作回家做(因为老板就是这样), 还希望员工可以为了工作牺牲家庭(因 为老板就是这样),甚至希望员工能将工作视为生命的重心(因为老板都是这样).是的,身为 领导当然要以身作则,树立典范,但是不要忘了,以身作则并不代表要以此暗示员工,要求 他们做到你所"示范"的每一项事务.大部分员工都希望享受工作,有高度的工作效率及贡 献,能力受到肯定,得到应得的薪水;而下班之后他们也可以暂时忘掉工作,享受家庭的温 馨,与三五好友聊天,参与某些活动,他们不希望一天 24 小时时时挂念着工作.我想我们 应该尊重员工这个人性的需求, 在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免, 如无法避免也 应以麻烦别人的心情和下属来商量. (4)尊重和包含差异.在我们的工作场所,总是充满形形色色的人,即有各种背景的人, 有各种性格的人,有不同生活经验的人,领导应尊重个别的差异并找出共同点.当员工选择 一种生活方式时,领导可以内心不认同,但没有权力去贬低别人,领导要学会接受别人与我 们的不一样.一个好的企业文化是能包含不同个性,塑造共同价值观的.人人生而不同,但 对我们工作都会有独特的贡献,切不可只用一种人,用一种方法来做事,身为领导的你要学 习用不同的方式管理不同的人. 要承认人的最大特点是人与人之间存在差异, 克服自己的偏 见,这样才能使公司更和谐,也更具效率. (5)尊重下属的不同意见.领导不愿听取下属的意见,大致原因是认为下属能力不足, 意见不具备参考价值,这实际上是个误区.下属能力较你弱或许是事实,但并非他的每个意 见都不高明, 有些意见可能对方案有补充作用, 或者可以通过这些意见本身了解下级在执行 中会有什么心态及要求.总之,无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见,因为一个人 考虑问题不可能十全十美,况且,就怎样做成一件事来说也很少有标准答案,我们要的是结 果,如果大家齐心协力共同完成一个任务,这不是很开心的一件事吗? (6)尊重下属的选择.员工有选择工作的自由,不可将员工的辞职视为背叛.员工选择 了来公司工作, 那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务, 切不可把员工的成长当成我们 施恩的某种结果,并要求员工不断地给予回报,这实际上是典型的封建君臣思想的体现.我 们需要的是接受员工的选择,对员工的离职完全可以做到"人走茶不凉""山和山难相连, . 人和人常相逢" ,领导是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现. 一个企业能走多远取决于领导的修炼到了何种程度, 人的柔韧度愈高, 社会适应度就愈 高.领导要本着善心,爱心,进取心去经营企业,以积极的心态,平等的态度,关爱的语言 与员工交流, 创造优良的企业氛围, 而这些要求领导必须学会对人才 "尊重, 尊重, 再尊重" . 28.迈向成功的沟通技巧 在谈到沟通的技巧时,你也许会毫不在意,认为这些所谓的技巧你已经全部都掌握了. 你对与别人沟通十分自信,认为这是你的强项,不需要再经过什么训练了,因为你已经这样 生活了好几十年, 有足够的经验了. 然而, 事实真的如你所想象的那样吗?想一想自己生活, 工作中那些失败的沟通例子(千万别自欺欺人地说没有),你应该能够明白,沟通的行为虽然 每天都会发生很多次, 但你无法保证每一次都可以获得令人满意的结果, 而说不定失败的那 次沟通就毁掉了你步向成功的桥梁. 你无法预料下一次的沟通会产生什么样的结果, 因此只 有具备全面的沟通素质,知道从何做起,才能使你不会轻易丢掉人脉中重要的一环. (1)礼仪.孔子认为礼仪是人格的外在表现,在《论语主政》中也有"道之以德,齐 之以礼,有耻且格"这样的词句,它的意思是说,人们只有懂得了礼,才能有道德,知廉耻, 才能成为有健全人格的人. 因此,无论采用什么样的沟通方式,礼仪都显得至关重要,它就像你的门面一样,很容 易引导他人对你的直观看法. (2)自信.自信是一种优势,一种精神上的优势,它建立在对自己能力和水平正确评价 的基础之上.充满自信的人,往往是最容易取得成功的人,自信是成功的前提条件.一般经 营事业相当成功的人士,他们不随波逐流或唯唯诺诺,他们有自己的想法与作风,但却很少 对别人吼叫,谩骂,甚至连争辩都极为罕见.他们对自己了解得相当清楚,并且肯定自己, 他们的共同点是自信,日子过得很开心,有自信的人常常是最会沟通的人. (3)态度.正确认识到你与谈话者之间的关系是你所采用的态度的坐标.只有了解到这 一点, 你才能够通过恰如其分的态度来与对方进行沟通, 而不至于造成双方的尴尬与其他的 负面感情.要知道,只有当沟通的双方在某一点上达成一致的时候,你才可能实现自己的愿 望.即使不能达成一致,也许你们之间还会有其他选择. (4)体谅.这其中包含"体谅对方"与"表达自我"两方面.所谓体谅是指设身处地为 别人着想,并体会对方的感受与需要.在经营"人"的事业过程中,当我们想对他人表示体 谅与关心,惟有我们自己设身处地为对方着想.由于我们的了解与尊重,对方也相对体谅你 的立场与好意,因而做出积极而合适的回应. (5)时机.产生矛盾与误会的原因如果出自于对方的健忘,我们的提示正可使对方信守 承诺;反之,若是对方有意食言,提示就代表我们并未忘记事情,并且希望对方信守诺言, 而做出提示时机的把握显得格外重要. (6)有效.一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时曾经说道: "我在各个国际商谈 场合中,时常会以'我觉得'(说出自己的感受), '我希望' (说出自己的要求或期望)为开端, 结果常会令人极为满意. "其实,这种行为就是直言不讳地告诉对方我们的要求与感受,若 能直接有效地告诉对方你所想要表达的对象,将会有效帮助我们建立良好的人际网络. (7)询问与倾听.询问与倾听的行为,是用来控制自己,让自己不要为了维护权利而侵 犯他人.尤其是在对方行为退缩,默不作声或欲言又止的时候,可用询问行为引出对方真正 的想法,了解对方的立场以及对方的需求,愿望,意见与感受,并且运用积极倾听的方式, 来诱导对方发表意见,进而对自己产生好感.一位优秀的沟通高手,绝对善于询问以及积极 倾听他人的意见与感受. 在管理人的过程中,需要借助沟通的技巧,化解不同的见解与意见,建立共识.当共识 产生后,事业的魅力自然才会展现.良好的沟通能力与人际关系的培养,并非全是与生俱来 的.在经营"人"的事业中,你绝对有机会学习到许多沟通的技巧,因此要把握任何一次学 习的机会. 29.说服下属先要改变他的思维方法 经常有些从事管理工作的人, 他们明知道说服是让下属们做好工作的最好方法, 也明知 道说服要比强迫,威胁,恐吓更有效,可总免不了有用降级,解雇,调动边远地区,暂时停 职或者免去特权等方法威胁下属的情形, 其原因多半是除了这样以外再也想不出什么别的办 法了. 正像一位总经理说的那样: "我知道我不应该用威胁或者让人不安的方法去对待一个工 人,但有的时候,我简直要气疯了.我已无法控制自己的感情,只好对人咆哮发泄一通,我 知道那很不好,但我所承受的压力实在是令我忍无可忍,除了发火以外,不知道还有什么办 法解我一时的恼怒. " 为什么像这样一位很有工作经验的总经理会用威胁的方法督促人们做好工作呢?这是 由于沮丧,恼怒,忧虑,没有耐性,缺少时间等各种压力促成的,此外,他也有许多难处和 恐惧,像我们一样,他也是一个人.恐吓,强迫和威胁,不管你使用其中的哪种方法,都不 能使你得到你所希望得到的结果, 不仅如此, 这其中的任何方法都不能给你带来卓越的驾驭 人的能力. 就拿那个企图用解雇,降级,罚款停职,调转或免去特权等方法来威胁工人服从他指挥 的厂长为例吧, 其结果会怎样呢?他会发现不仅没有把别人吓住, 反而使自己陷入被动的境 地.因为他将面临士气低落,不服从,旷工,质量下降,产量降低,废品增加,盗窃等各种 各样的问题,严重的还会出现怠工现象. 正是由于这种原因,领导不宜采取威胁,恐吓或者强迫的方法,采用这种方法只会使问 题越来越多, 而不是越来越少, 而且采用这种方法所引发的问题一般都比原有的问题更难于 解决.最值得注意的是,采用威胁,恐吓或强迫的方法只能导致仇恨和对抗情绪.惧怕领导 的人很快就会变成痛恨领导的人,然后就会处心积虑地诋毁他或破坏他. 身为领导请不要再犯使用恐吓和强迫以求获得卓越的驾驭下属的能力的错误, 那样做迟 早会失败的.若是你引导下属,他们会高高兴兴地跟着你走.只有对奴隶或者犯人才可以使 用恐吓或者暴力的方法,但是一有机会,他们也会奋力反抗的. 那么,如何才能让你的下属改变想法呢? 当你想改变一个人的思想方法和工作方法的时候, 你需要记住的第一件事便是, 每个人 都是一种习惯的创造者.他不愿意改变自己的习惯,原来是什么样,他就想保持什么样.他 总是那样想问题和那样行动. 这使他感到又自然又舒适. 任何一个人都不希望自己的生活习 惯被别人打乱.遇到任何新思想,新方法,甚至是做事的不同方式,都会遇到一定的阻力, 为了减少这种阻力,你就得首先改变他的想法. 为什么人做事总有自己的一套办法, 或者总是按照自己的习惯去做呢?原因有二: 首先, 那是一种习惯.其次,是因为他们觉得那样做对他们自己有好处.不管这种好处是他们想象 之中的,还是真实的,都没什么关系,都没什么区别.只要一个人认为那样做会得到好处, 他就会那样做.假如一个人相信生白菜汁能治他的胃溃疡,他就会喝生白菜汁,不管其有多 么难喝. 如果你想让他改变他的工作习惯, 你就必须给他提供一种新的工作方法, 这种方法能使 他获得比他原来使用的方法更大的好处, 只有这样, 他才有可能接受你的新方法. 让他知道, 当他按照你的要求做了之后,他会得到什么具体的好处.例如,告诉他这种改变会怎样增加 他的生产量,增加产量就意味着多挣钱.让他明白,这种增加产量将会给他带来一种成功的 感觉,向他指明这种成功是他的一种骄傲,会使人们感到他更重要,只需采用一个微小的变 化就能使他获得这三种巨大的好处. 这是说服一个人改变自己的想法或做法的最快捷, 最可靠的方法. 向他显示如果他按照 你的要求做了,他将会得到什么好处.如果你一时还想不出能为他带来什么好处,你就要不 断地想,直到你能想出为止.否则不要要求他去改变什么. 30.让员工乐于接受的沟通方式 经理人都希望员工自觉认同公司目标,遵守公司规章制度并和公司同舟共济共同发展. 但在具体工作中却遇到这样的难题:传统的思想教育模式受到挑战,单纯的金钱奖励,物质 刺激又像一个无底的黑洞,企业不堪负担.以下总结出一些符合企业实际,员工乐于接受且 效果较好的说服技巧: 1.咱们有共同利益 当今教育说服员工, 空泛的大道理只能引来一片哄笑, 最有效的办法就是把追求的目的 同被说服对象个人的愿望,利益结合起来,即设身处地,从员工个人的利益,愿望出发,教 育说服员工. 强调员工利益和企业利益一致有好效果.企业都有员工违反公司制度,纪律的情况,让 管理者头疼,不知如何消除员工违反厂纪厂规现象.首先要让员工明白"员工个人利益和企 业整体利益是一致的,破坏公司制度也是间接损害个人利益"的道理;其次是制度约束. 比如迟到这一现象,根源在于部分员工存在"早去几分钟迟去几分钟是一样的"这一思 想误区, 笔者在针对这一情况作教育说服时进行了如下演绎: 一个人迟到 5 分钟→整组人耽 搁 5 分钟→后道工序推迟 5 分钟完成→生产计划未能兑现→出货推迟→客户拒收或需要 降价收货→企业利益严重受损→无法改善福利. 增加工资甚至按时出货→员工个人利益严重 受损.所以员工如果违反厂纪厂规,除了受到直接惩罚(如享受不到全勤奖,被警告或记过 处分,罚款等)还要承受因自己违反厂纪厂规而导致企业整体利益受损的间接损失,这自然 非员工所愿.员工明白了这个道理,违纪率自然大幅度降低.现实生活中员工和企业不可避 免地存在一些直接的, 小的冲突, 但员工的利益和企业利益根本上是一致的, 因为企业兴旺, 老板员工都受惠;效益不好,大家都不好过.世界电脑软件巨头微软公司员工齐心合力,除 了老板比尔 盖茨成为世界首富外, 企业内部百万富翁比比皆是, 成为老板和员工齐心合力, 共创辉煌,共同受益的典型. 2.事实最有说服力 教育说服员工,一般人理解为"上课,演讲,交谈"等借助于语言形式的行为,但是要 真正说服员工,仅用语言说服是不够的,还须用事实来说服,两者结合使用才有力量.有些 经理人缺乏尊重员工的观念,把员工看作低素质的人,花言巧语,随意欺骗,捉弄员工,经 常说得天花乱坠, 现实却一塌糊涂, 让员工日久生厌, 最后纷纷离厂. 这样的经理口才再好, 逻辑性再强,演讲姿势再富有魅力,在事实面前都会显得苍白无力.比如有的企业自称任人 唯贤,量才录用,事实却是"皇亲国戚"窃居高位,嫉贤妒能,耀武扬威,真正的贤者自然 要另寻高枝. 一个企业要形成强大的凝聚力,成功地教育说服员工,必须完善薪酬福利,人事等各项 制度并严格执行.要公平对待员工,赏罚有据,多劳多得,有能力,有上进心的员工能得到 提升,违犯厂规的都受到应有的惩罚,具有突出贡献的员工能得到重奖,不称职的员工无论 是谁均遭到淘汰, 让员工有看得见的希望和实惠, 这样自然就能形成一种良性的工作气氛及 各尽所能,互相尊重,齐心合力的工作局面,达到一种"桃李不言,下自成蹊"的境界. 3.让大家互相说服 当今企业和员工之间的依赖性逐步减弱,企业管理层和员工之间的沟通机会也越来越 少,伴随社会的多元化,员工对陌生人的信赖度也越来越低.面对这种实际情况,除积极按 照前面两条思路进行多方面工作外,还有一条有效措施就是让员工说服员工. 即充分发挥管理干部,骨干员工,老员工对企业的高度信任和依赖,鼓励他们积极地去 影响,教育,说服周围的同事,老乡,新员工,室友,才能得到事半功倍的效果.因为这类 员工对企业有着深厚的感情,对企业的前景充满信心,具有较为正确的企业价值观,做事踏 实,认真,在员工中具有较高的威信,至少能够团结一部分人,一个人团结一部分人,绝大 部分员工都能包含进去.在这种具有高度凝聚力,非正式的小圈子里,如果上述员工能积极 主动地向圈内员工言传身教,经常有意无意地介绍公司的文化,理念,制度,强调敬业,守 纪,合作精神,并用身边的人和事进行生动的讲述,是正式培训,企业文化建设措施之外的 有力补充. 31.引爆员工潜力 信息科技对工作的影响越来越大,导致人与人之间的疏离,也由于环境的迅速变迁,企 业变革的脚步正以前所未有的速度增加, 许多经理人因为忙于自身的工作, 没有时间将焦点 放在员工身上. 许多经理人虽然口口声声说员工是企业的最重要资产, 但除非这些经理能每 日亲自与员工沟通, 否则员工不会有这种体会. 如今的经理人必须像一位教练, 同事与顾问, 能够为员工创造一个支持性的工作环境,间接地运用影响力来达到企业目标. 适时的奖励,肯定及赞美,可以鼓励员工达到预期效果.许多研究显示,员工对于肯定 及赞美的需要程度,远胜于金钱,在经济不景气时期,奖励,肯定与赞美的确是改变员工行 为成本最低且最有效的方法. 未来经理人最重要的不只是与员工每天的工作有所互助, 而是 必须做到在不花费任何成本的情况下,去激励,引爆员工潜力.这儿提供了五个不须任何花 费的方法: (1)有趣及重要的工作:每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣.对员工而言,有 些工作真的很无聊,管理者可以在这些工作中,加入一些可以激励员工的工作.此外,让员 工离开固定的工作一阵子,也许会提高其创造力与生产力. (2)让信息,沟通及回馈管道畅通无阻:员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司 营运状况, 管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端, 确定公司提供许多沟通管 道让员工得到信息,并鼓励员工提问题及分享信息. (3)参与决策及归属感:让员工参与对他们有利害关系事情的决策,这种做法表示出对 他们的尊重和决策层处理事情的务实态度.当事人(员工)往往最了解问题的状况,如改进的 方式以及顾客心中的想法;当员工有参与感时,对工作的责任感便会增加,也较能轻易接受 新的方式及改变. (4)独立,自主及有弹性:大部分的员工,尤其是有经验及工作业绩杰出的员工,非常 重视有私人的工作空间,所有员工也希望在工作上有弹性,如果能提供这些条件给员工,会 相对增加员工达到工作目标的可能性,同时也会为工作注人新的理念及活力. (5)增加学习,成长及负责的机会:管理者对员工的工作表现给予肯定,每个员工都会 心存感激.大部分员工的成长来自工作上的发展,工作也会为员工带来新的学习,以及吸收 新技巧的机会,对多数员工来说,得到新的机会来表现,学习与成长,是上司最好的激励方 式. 32.敞开胸襟,倾听下属的提议 你的一名下属在会议中提出一个意见, 否定了你多年来坚持的做法, 这人的意见似乎有 点道理,但其他人并不太接受.你会是什么态度呢? 不少总经理都有一意孤行的癖好, 除了自己的意见外, 根本就听不进别人任何有益的进 言.而当别人有意见的时候,他们也常常命令别人保持沉默.当组织的环境里发生质疑的时 候,出面发出质疑的人就很有可能会被贴上"不忠"的标签,甚至被视为是制造麻烦的人. 到底什么才是评断反对和不同意见的最佳方式?应当鼓励勇于发表不同意见甚至是反对意 见的人,并注意倾听. 作为总经理你必须拥有成熟, 包容的胸襟, 才能接受不同的意见, 同时广纳不同的观点. 桑顿是为福特汽车提出"神童"计划的策划人,后来他又创建了桑顿企业,并使之发展 成为一家大型企业.他坚决拥护诚实率真的思考,也鼓励下属持有不同的意见. 桑顿不允许"集体的思考" ,他命令每个人都要提出自己的意见.他曾经说过这样一句 发人深省的话: "我曾经有过一位总经理,做了一个错误的决策,我决定告诉他,他却对我 说, 他评断员工是否忠心的标准就是看他们是否明知错误仍去执行他的决定. 而我的评估标 准是他能否会指出我的错误. " 前 IBM 总裁沃森对听取别人意见和建议的重要性也有非常深刻的理解: "我从不会犹豫 提升一个我不喜欢的人当官. 体贴入微的助理或你喜欢带着一起去钓鱼的人对你可能是个大 陷阱.我反而会去找那种尖锐,挑剔,严厉,几乎令人讨厌的人,他们才看得见,也会告诉 你事情的真相.如果你身边都是这样的人,如果你有足够的耐心倾听他们的忠告,你的成就 是无可限量的. " 有一位非常成功的企业家, 他不仅没有让自我意识阻挡有用的建议, 反而因为倾听员工 的进言,结果获益良多. 当你位高权重时,自然会想继续保有权势,但这样做会引起冲突.争取完全的掌控将用 尽你所有的力气,而这些精力其实可以花费在更有效的地方.那位成功的企业家认为,他经 营的是一家不分等级的公司. 事实上,公司的问题是在于高层主管过度专权.虽然那位企业家不太能察觉这点,但他 一直在发号施令.但接着便发生了意想不到的状况,那些再也受不了他的专权跋扈,渴望自 由的十来名员工,一起来到他的办公室,下了最后通碟:要不就放松统治,要不他们就集体 辞职.这是一个突然的觉醒,很难让人承受,但是那位企业家还是耐心倾听. 后来他说,当时改变管理方式所带来的益处,远超过了他稍微受伤的自尊.因为接下来 的几个月, 公司的员工聚在一起讨论了如今的有效管理模式: 在维持过去管理架构不变的情 况下,不让等级和权威扼杀创意和原动力.结果他发现,并不是每样决定都需要经过他的同 意,就可以由员工集体负责大部分的运营.改变方式一年后,利润增加了 100 万元. 所以,作为管理阶层应该敞开胸襟,倾听下属的提议.一方面应该积极培养出一种和谐 的气氛,不但接受,还要广纳多元化的观点.一方面又要坚持把关,切勿随波逐流,真心诚 意达成内部的决议. 如果你把员工当成大人物一样去看待, 那么总有一天你也将会成为大人物, 很可能你又 将会是一位跨越平庸,迈向卓越的总经理. 33.有些事没必要刨根问底 在公司内部产生矛盾或发生问题的时候, 作为总经理首先要做的事情不应该是去没完没 了地追究责任,而是要把解决当前的问题放在第一位. 有位客户向一家公司投诉说, 他没有得到有效的技术支持. 某副总经理接到投诉后非常 恼火,把技术部经理找到自己的办公室了解事情的起因.技术部经理说这不关我们的事,我 们并没有接到这个客户的任何支持要求. 于是副总经理把主管这个客户的销售人员找来, 销 售人员说这个客户已经数次向公司反映问题了, 我也多次向有关技术人员转告, 但是工程师 以没有时间为理由一直拖到现在.技术部经理大叫冤枉,说我从来没有听说过这件事,副总 经理于是又找到销售人员所说的那位工程师, 这位正在外地出差的工程师非常委屈地说, 我 的确知道这个问题,但是也的确没有时间去解决,您看我一个人要照顾这么多客户,怎么可 能照顾得过来? 副总经理认为这件事非常严重, 在总经理没有在公司的情况下, 决定召开一个有销售部 和技术部共同参加的会议.会议整整开了一天,大家又谈出了很多的问题,副总经理把每一 件事的细节都了解得非常透彻, 并且下决心搞清楚到底在哪一件事上应该由谁承担责任. 但 是显然这是不大可能的, 因为每一件事都有它自己发生的背景, 怎么可能把每个细节搞得清 清楚楚呢?所以会议的结果是可以想像的,那就是没有结果. 一个星期之后,总经理回到公司,那个向副总经理投诉的客户又一次打来电话,声称必 须和总经理谈.在电话中,客户把总经理骂了个狗血喷头,并发誓说再也不会购买该公司的 产品,已经购买的产品也准备退货.理由很简单,他们的技术支持要求没有得到满足,而且 在正式向公司提出投诉之后的一个多星期里没有得到公司的任何答复. 总经理没有去追究任何人的责任, 他首先决定的事是亲自带领技术部的工程师登门向客 户致歉,并为客户解决所存在的技术问题.同时决定向客户免费赠送一套产品.客户于是变 怒为喜,一件大事就此解决. 然后总经理召开了同样由技术部和销售部参加的会议. 但是他没有追究在发生的事情中 谁应该承担什么责任, 而是首先检讨自己在工作上的失误, 他认为部门之间的工作矛盾首先 是因为总经理没有做好协调工作, 其次是对公司内部的技术人员资源短缺没有看到. 总经理 的检讨引起了大家的共鸣, 当技术部经理和销售部经理纷纷要检讨自己责任的时候, 总经理 打断了他们.总经理说,我开会的目的不是听你们作检讨,而是要你们拿出一个解决问题的 方案,也就是说,我们应该做什么才能保证以后不发生和少发生这样的事情.于是大家谈到 了工程师人员不够,技术素质不高,销售人员不善于和工程师配合等等问题,并提出不少建 议.会议最后作出决定:第一建立销售部和技术部定期交换客户情况制度;第二责成人事部 安排员工培训, 并提出新的工程师招聘计划; 第三对客户的投诉制定出切实有效的处理流程. 副总经理和总经理的截然不同的做法给我们的启示是: 在问题发生的时候, 作为经理人 首先要做的是什么.有的时候,的确必须搞清楚事情发生中的责任问题,但是并不是每一件 事都要把细节刨个底儿掉.最重要的是要解决问题,给出解决问题的方案,不然的话,吵了 整天,问题依然存在.这其实不是一个管理方法问题,而是一个管理意识问题,体现了不同 领导人的管理作风和水平. 34.通过闲谈也能达到沟通 要提高领导的效能,组织好内部成员之间关系,需要有效的交流,这就要求有多种信息 渠道,多种沟通方式来加以保证,而闲谈实际上也是一种沟通方式. 国外一些企业为了促进非正式的信息交流采用了很多办法, 如创造出合适的气氛, 以便 于随便交谈或形成制度等.美国华特迪斯尼制片公司,从董事长到一般职员都只佩戴没有 职称的标记,为的是大家交谈时可直呼其名,以减少心理压力,更随便一些.另一家公司的 总裁自称批准了一项重要活动: 把公司餐厅里的只能坐 4 个人的小圆桌搬走, 换上一种矩形 长条桌.目的是让素不相识的人增加接触的机会,而小圆桌总是几个熟人在一起.这是利用 概率的方法,使用小小的措施来提供更多的非正式的信息交流机会. 从人际关系的角度看,闲谈对于领导者也是不可少的.闲谈多在八小时工作之外进行. 领导者的工作特点决定他的工作要超出八小时. 是否善于利用闲谈的方式, 常常影响众人对 他的看法. 从社会心理的角度看,人们对领导者人格的评判,似乎更重视八小时以外的表现.人们 常常通过他是否喜欢闲谈,或怎样与人谈话来判断他的性情是亲切随和还是孤傲清高等等. 一般来说, 人们总是喜欢通过闲谈来反映某种情绪要求, 不善闲谈的人常常对周围的人 事变化, 生活琐事一无所知, 一旦得知时, 某事已到难以控制的地步. 不屑于闲谈的领导者, 常被冠以"清高"之名,使人感到难以接近.这是感情沟通的障碍,因为人们对于严肃的人 总是敬而远之的.如果你在吃午饭时与别人谈谈食品营养,卫生,谈谈环境,服装,桥牌, 围棋,别人在感情上与你的呼应是很明显的.社会心理的调查证明,对于强人,能人所表现 出的亲切, 随和, 人们是格外感兴趣的. 因为他们出色的工作, 已经产生了与众不同的影响, 所以人们希望他们能在感情上与自己沟通,否则对他们就会有相距甚远,不可企及的想法, 自己失去努力的信心,或者与他们产生隔阂. 据说,美国总统里根是个人缘不错的人,爱开玩笑,不摆架子.一次记者山姆唐纳逊 夸奖里根的新西服很漂亮,里根说,不是新西服,已经穿四年了.过后,他回到白宫又打电 话说,我纠正一下,不是四年,而是五年前买的.里根并不觉得为这样的琐事打电话有什么 不好,而很多人恰恰从这些事下判断,觉得里根随和,可爱,容易接近. 作为领导者,并非每时每刻都必须考虑工作,才是尽心尽职,他应该向人们展示他不同 的侧面,如生活情趣,感情等.这样,人们才能与他产生共鸣.在这些展示中,闲谈的作用 是不可忽视的.再如寒暄,也是闲谈的一种,其主要作用就是传递感情信息,这是人际交往 的必要手段.寒暄式的交谈也表示出对对方的关心,表示出自己愿意保持良好关系的愿望. 有些人为了在寒暄中表示亲近, 花费大量精力记住别人的名字, 结果很容易地得到了别人的 好感. 虽然闲谈会产生一些弊病,如小道传闻,捕风捉影等,但作为一种社会互动形式,它又 是必然存在的. 这需要领导者合理使用, 扬长避短, 加以引导. 闲谈如同一张巨大的信息网, 会有各种组织管理,人员情绪等信息传送过来,只要我们反应敏锐,捕捉及时,对工作肯定 是有益的. 35.为人和善会使你变得更加完美 所谓和善并不意味着要讨人喜欢. 一个成功的企业领导者作出决定时依据的标准是: 什 么是对的,而不是什么是讨人喜欢的.正是这一点使他们能赢得人们的尊敬,不管他们是否 讨人喜欢. 比较完美的企业领导者的成功经验告诉我们,你既可以成为一个和善的人,享有关心, 体贴的美名,同时又坚强有力,完成任务毫不含糊.尊重人,为人和善,只会使你变得更加 完美.你自己和蔼可亲,你将会使其他人感到快乐,你也会得到快乐,而这种快乐是无法以 其他任何一种方式获得的.如果你面带诚恳,关切的微笑对一个职工提出批评,作出明确的 指示,那么,你一定可以取得圆满的结果.人们觉得你平易近人,乐于按照你的要求办事. 反之,如果你板着面孔严厉地提出批评,发出指示,则会引起人们的反感,达不到你所要求 的效果. 享有盛誉的卡法罗家族购物中心(拥有 6 亿美元的资产)是靠这样的经营哲学发家致富 的: "如果今天交一个朋友,明天就可以做成一笔买卖. "这个道理很简单.如果你首先和善 待人,你就可能从人们身上得到你所需要的东西;而粗暴无礼,你将一无所获. 要努力使自己不要显得高高在上, 盛气凌人. 所谓和善, 并不是你去巴结奉承, 到处说: "请,谢谢" ,而是采取这样一种态度: "我对你好,希望你也对我好.我们不回避难办的问 题,我们要在互相尊重的情况下解决它们. " 联合国教科文组织曾在公布的一份报告中提出了 21 世纪教育的四个基本点:①常识认 知;②学习做事;③学习为人处世;④学习和睦相处.教育在人与社会的持续发展中发挥着 重要作用,而上述四点相互作用,构成了教育的有机整体.在对他人的逐步认知方面,联合 国教科文组织认为, 教育的任务是要指出人类的多样性, 帮助人们意识到相互间的相似之处, 使人们懂得所有人都是相互依存的. 不错,你也可以认为,你见过许多粗暴专横的人也能行得通.诚然,从短期来看,有时 甚至从长期来看, 这些人也得逞了. 但是, 在多数情况下, 行不通. 特别是在现今这个时代, 员工们越来越不能容忍老板的粗暴行为.如果你对员工不好,你是长久不了的.上面的或者 下面的有权势的人将把你搞掉. 为人做事一开始就要尽量富有人情味,与人为善.以后,你随时可以在一些问题上采取 比较强硬的立场.如果你一开始就非常粗暴,骂骂咧咧,以后想变得和善起来,那几乎是不 可能的.同事们决不会相信你. 如果你在电梯里或在对待打扫卫生间的工人的态度上表现得不那么和善, 人们也会注意 到的.如果你对不那么显要的人都很和善,那么,你如何对待大人物就不用发愁了. 你从自身的经验中可以知道, 有一天, 突然有一位高层人士指名道姓地问到你的家庭情 况.这一定会给你留下深刻印象.这就是和善的表现. 如果必要的话,你不妨试一试以下这些表示和善的做法: (1)当人家特意安排,满足你的日程时,你应当做出三倍的努力,报答人家. (2)不管是老板,还是同事和下属,主动为他们开门. (3)与领导,长辈或客户同行时,尽量比他们慢半步走. (4)如果你正在开会,你不妨暂时离开一会儿,出来亲自告诉你的下一个约会者,你要 推迟一段时间,请他到你的办公室或会议室(比大厅更重要一点的地方)稍候. (5)提醒你的秘书对每一个人都要和善客气,而不要仅仅对待他认为你喜欢的那些人才 和善客气. (6)每当你碰到一个粗鲁无礼的人,你就内心笑一笑默默地说:天啊,世界上还有这样 的人,幸而你不是他. (7)在作自我介绍时,说出你的名字,不要以为人家都知道.要记住人家的名字,并且 有意识地使用它(有一位企业领导对我说: "虽然我见过他们,但我记不住他们的名字,因为 我太忙了,没有时间望他们的面孔,记他们的名字. "你可不要学这位领导者). 有人觉得,他的权力和威望越大,他就越没有必要表现得和善.这个看法不对.你的地 位越高,人们就越发注意你的为人,并以你为榜样. 将来有一天,你应当对那些你通常不大喜欢的人表现出特别的和善.不妨试一试.谁知 道会有什么结果呢.但我敢保证,效果一定不错! 关于和善待人,有两点要注意: (1)在这种情况下,你不能"做戏" .和善待人要真诚,不是装出来的. (2)对违法乱纪,不道理的活动,可不能和善.在这方面只要有丝毫