十年破茧路(一个财务经理人的真实成长纪录) 之七

第五章 步入外企，实现全面突破

（一）一炮走红
2004年下半年来到了目前任职的这家公司，这是目前国内唯一一家外资控股的造船企业。十年前，公司的外方老板就卖掉了自己在国内的公司。良好的天然港口、宜人的居住环境以及国内刚刚兴起的招商引资政策，使外方老板好象发现了新大陆，怀踹着大把的钞票和美好的梦想来到风景优美的Y市。恰巧本市的一个经历了几十年苦苦挣扎的国企船厂，见到外方老板好像遇到了大救星，于是国内第一家外资船厂诞生了。合资之初，外方老板担心对情况不够熟悉，只占了百分之二十的股份。两年过后，世界造船业已逐渐复苏，国内众多小造船厂也雨后春笋般地冒了出来，外方老板感觉时机成熟，毅然又买下了百分之四十的股份，从而实现控股。刚开始，虽然身为董事长，家庭成员也占了公司董事会的多数，但很少来中国理会正常的生产经营。但随着时间的推移，国企的种种弊端已逐渐显露，发现自己的家产被一个个硕鼠不断蚕食时，再也坐不住了，于是亲自来到中国坐阵，开始负责日常的运营。发现自己孤身一人难以改变局面时，家里的太太、弟弟、儿子纷纷前来助阵。为了扩大阵营，不惜重金从本国内招来大批技术及管理人员。于是注定这是一场三国式的较量。
公司十年间产能有了大幅的增长，目前拥有最先进的设备设施、最看好的市场前景、最低廉的产业工人却换不来最真实的净现金流。面对如此状况，老板突然觉醒，决定引进新人，帮他一统天下。
　　我们的到来引起了公司的一阵轰动，因为毕竟公司很长时间没有这么大规模的引进新人了。和我一起进入公司还有三位硕士，共同组成了新创建的战略发展部（SDD）。老侯，西北大学MBA，曾经有过两年船厂生产经理的工作经历。老蔡，上海交大MBA，八年工作经验，曾任职于某外企采购经理、生产经理等。阿峰，澳大利亚新南威尔士大学商学硕士，无工作经历。虽然这几位我都称他们为老X，其实他们只有三十岁左右。
我们的办公室位于老板的对面，由于隔板是玻璃的，老板很容易看到我们。谈起老板，虽然六十多岁了，但精力相当旺盛，每天只睡三、四个小时，中午也不休息，在他眼里，休息就是浪费生命，除去公差之外，他从不外出，每天呆在办公室。老板的另一爱好是喜新厌旧。公司陆陆续续建设了有七、八栋办公楼，在每个办公楼启用时，他必然要先过去住一段时间，等又有了新的办公楼，他再搬到新的办公楼。现在每个办公楼都留有他的办公室。再就是喜欢新人，据不完全统计，新人在老板眼里的“新鲜期”平均为半年。

上班的第一天，老板一上班就直接跑到我们办公室，开始跟我们讲战略发展部的主要任务，说简单了就是帮他change management（改善管理）。头一个周，每天早上第一件事，老板就是给我们上课，给一些材料看，没有更多介绍公司的情况，感觉这段时间英语听力大有长进。老板是讲英文的，但他在中国呆了将近十年，中文也能听懂，但几乎不会说。公司里的中层和他汇报工作一般都是用中文。
很奇怪，都一个周了，我们新部门成立公司也没下文件，并且人力总监也没带我们去各部门熟悉。公司员工都在纷纷议论，弄得神秘兮兮的。由于ERP系统中没有我们部门的注册，所以连我们领办公用品和劳保都不得不借用董事办的名义。后来才知道，这种情况也是公司管理混乱的标志之一。
上班后的第一个周六，老板召集我们开会，这次没在我们的办公室，而是到了会议室。首先，确定了SDD的工作是由项目组成的，不负责日常的运营管理。确定每周六都向老板做一次汇报，汇报各项目的进展情况。最后老板让我们自己选出本部门的负责人。我们有些奇怪，这种事应该在招聘时确定才对。当时给我们的OFFER上都写的是战略发展部经理。由于老侯是生产方向的，老蔡是采购方向的，阿峰是市场方向的，我是财务方向的，我们四人专业谁也不挨边，如何确定负责人。会议室陷入一片寂静，谁也没先说话。老板等了一会儿，见没人说话，问我们讨论好了没有。这时我见其他人还没作答，只好开口，“董事长，我们四个人专业都不相同，SDD以后又主要以项目为主。我提议以后实行项目负责制，哪方面的项目就有谁来做项目经理，不设部门经理，你看如何？其他同事意见如何？”老板听了微笑着点了点头，其他同事也说不错。就这样就确定了SDD的运作模式。

一个月后，我接到了第一个项目。在此之前，正跟着老侯做了一个对下属钢板切割车间进行改善的项目，由于新项目的出现只好退了出来。一天，老板给我打来电话，让我马上到会议室来。停下对车间工人的访问，急匆匆的赶了过去。
只见会议室里坐着董事长、总经理李总、采购经理Jack、ERP经理Leo、财务部长老汤还有董事长的太太Annie。公司有个奇怪的现象，外籍的部门负责人称为经理，中方老国企留下来的部门负责人则称为部长，老板太太主要负责财务，相当于财务总监。而李总则是中方总经理，原老船厂的负责人，公司董事之一。由于现在董事长直接管理具体的生产经营，他在表面上则睁一只眼闭一只眼，得过且过。
看得出老板正在发火，见我进来示意我坐下，继续他的话题：
“现在为什么买一个小小的办公用品都得需要十几个人签字？采购原材料的审批手续平均也得需要十八天才能批下来，这是为什么？Jack你先说”
采购经理Jack战战兢兢地站起来，
“我们也很头痛这么复杂的程序，采购员天天忙着跑审批，根本没时间和供应商谈价格。我很早就希望能改改这流程，但涉及多个部门和人员，我们也无力呀。一个小小的办公用品，财务部长、Annie、总经理、生产经理、采购经理、ERP经理都要签。如果一个人不在办公室，就要一直等下去，等完之后再去找下一个签。尤其是现在，生产任务这么紧，采购时间都要求在两三天之内购回，而审批就需要这么长时间，再加上财务上经常压我们的单子，搞得我们现在很被动，天天挨骂….”
看得出，Jack开始抱怨起来。
“什么，说我们财务压单子，你也不看看现在的财务状况，我们现在有钱吗？你们的采购员不知道和供应商谈付款条件，天天到我这儿来要钱，哪有这么多钱给你们。生产外包商和我要钱、供应商和我要钱，发工资得需要钱，我得需要平衡，一碗水端平。你以为就是你们需要钱呢。”老汤那高八度的嗓门立刻给予反击，想攻击财务部门，水平还差了点。
这样的吵架在公司的会议上是经常的事，跑题加吵架是公司会议的一大特色。
这时几乎要睡着的李总似乎被老汤的高嗓门所惊醒，
“老汤，那么大声音干什么，我们现在谈的是流程，你又在那里扯什么皮呀”
老汤从建厂时就跟着李总，属于公司元老级的，因此最听从李总的话，见李总说话，也就不再言语。
“那Leo你谈一下具体是怎么回事，听说这都与ERP有关”，老板把话题又转了回来。
“这样的问题不是一天造成的，当初上ERP时，系统中设置的是两道先后的审批程序，第一套是采购申请审批，船上用的物资由技术定额部门下申请，其他物资由各相应部门经理下申请，申请过程是公司内部对此次采购的审批，应该不同性质的采购由不同权限的人审批，而现在所有有权限的人都要在申请单上签字。第二套是采购订单审批，采购申请通过以后，对订单的再确认，但现在是上面签过字的又要在这上面全签一遍字。ERP系统的程序完成了以后，如果涉及到签订合同，以上签过字的人又要在合同会签单上签字。我想这些就是主要原因。”
Leo的回答让我大体搞清楚了怎么回事，但我感觉到不仅仅是程序的问题。
老板似乎听的有些不耐烦，然后把头转向我，对我说：
“这样吧，Sean，你牵一下头，专门成立一个单独的项目，有Leo和Jack协助，对整个采购审批流程进行重新整理一下，我不希望这种场面继续存在。项目代号就定为F001吧”
我知道，老板叫我来的目的是肯定给我下任务。记得这个问题，在面试时老板好像就问过我，说这是他目前最头痛的问题。

于是我的第一个项目开始了，在接下来的时间里，我到现场向各有关人员调查了解，亲自跟着审批流程走了一圈（这在审计上叫作“穿行测试”），最后了解到这不简单是一个流程的问题，是一个中、外双方管理人员相互争斗的结果。据Leo介绍，当初ERP上线时，设计的审批人员没这么多，但是有外方经理签字了，没由中方部长们的签字他们不同意，相反有中方部长们的签字了，外方经理认为根据职责就应该由他们签字。结果弄得当时的ERP项目经理非常苦恼，眼看项目无法进行下去，只好采取了折衷方案，好，双方都签字吧。结果形成了庞大的审批队伍，尤其是总经理李总，更是不管金额大小、何类物资，都要求最后的签字人是他自己。这可苦了经办审批的业务人员，到那儿去签字，都会被问到同一个问题，“为什么要买呀，不买不行吗？”感觉像是菜市场买大白菜。特别是到了老太太Annie那里，有一个习惯，买东西的数量对半砍，如果申请了某项物资4个，到了她那儿就会砍成2个，到时还把经办人员大骂一顿，结果经办人员为了得到正常的采购数量，故意在采购时多写一倍，砍完后，正好是所需数量。如果那一天老太太心情好，或许就不砍了，那东西也就多买了。负责审核的业务经理知道老太太有此习惯，在审批时也就形成了一种默契。于是签字的人多了，每个人也不知道自己的职责权限，也不知道为什么需要自己签。看来，是够乱的，怪不得我进公司之前向有关朋友了解情况时，朋友们说，可别进去，太乱了，自己当时还想，乱，自己去了才有价值呀。
了解完情况后，把大体原因向老板汇报了一下，主要目的还是向老板征求一下意见，关于双方之间的斗争如何处理。于是自己举了个例子，在签字人员中，不论金额大小全签的有三人，分别是总经理李总，财务部长老汤和Annie，其实他们在职责上都有些重叠。老板听后，说到，“把老汤的签字去掉吧，由Annie全签，李总现在也不做什么事，把他的签字也去掉”。得到老板的明确答复，把最困难、最焦点的问题先解决掉，后面的就好说了。临走时，老板又给我鼓了鼓气，不要怕，大胆的去做吧，按照你的思路、你的经验去做。
由于上班时间大家都有正常工作要作，大多数的讨论只好在每天下班后进行，白天再把些讨论形成标准的流程说明。记得每天晚上Leo、Jack都会来到我的办公室，一起讨论具体细节、修改后的可行性。老板还不时的走到办公室询问进展情况，看来他对这个项目极其重视。针对目前状况，我们主要作了以下修改。第一，首先将各种采购支出分成不同的类别，比如：生产性材料采购、生产性劳务采购、资产类采购、费用性采购等。分别按不同采购类别、金额大小确定不同的流程、控制点以及审批人，改变了以前大一统的流程方式。第二，划分了相应审批人的职责权限，不同的人有不同的职责权限，避免了以前都签却都不承担责任的状况。第三，确定了审批时限和实行“代签人”制度，每人的审批时限控制在四小时以内，在审批单上都会明确地记录交到审批人处的具体时间，签批时间。每个审批人都要指定一个代他自己签字的人，这样在他不再公司时可以由此人代签，而无须业务经办人员苦苦等待。第四，实行审计制度，每个环节如果出现了违反流程的现象，可以直接向审计组反映，审计组也不定期地检查流程，审计组长为老板，组员为我自己。
很快这一完整的采购审批流程出炉了，Leo还作了英文版，因为在公司所有的正式文件都须中、英文双份。老板听了汇报后非常高兴，决定开会正式实施该流程。
记得开会的那一天，所有与流程相关的部门经理都到了，这其中也包括李总和老汤。一开始，老板先介绍一下为什么要作这个流程，并强调了该流程的重要性。随后是由我介绍具备的流程。我首先介绍了流程的新特点，与以前相比有那些改变。然后就逐条的解释起来。在讲解的过程中，向李总、老汤瞧了一眼，发现他们面色凝重，看来是触动到他们了。果不其然，我刚介绍完，老汤就想发言。这时老板猛的一拍桌子，说到，“今天不是流程讨论会，是实施发布会。这个流程已经经过研究，是科学的，可行的，无需讨论了。下面进行签字，在座的各位都要在流程上面签字，签了字的就要遵守该流程，不签的请现在就离开会议室。”话一说完，大家知道，这次是来真的了。没办法，李总和老汤极不情愿地在上面签了字，一签完字，老板就宣布了散会。
两周之后，我带着从ERP系统内打出来的两张采购审批汇总表，一张是实施新流程前的统计，平均审批周期为18天，另一张是实施新程序两周来的统计，平均审批周期为1.5天。老板看到我进来，就知道我有好消息要告诉他。我一句话也没说，只是让他看了这两张表，老板非常高兴。在此后的日子里，我相继完成了收、付款流程，仓库出、入库流程，资本性支出与费用性支出审批流程，资金风险防范等一系列流程与制度，目前这些流程在公司日常运营中发挥着重要的作用，成为公司经济运行的“主动脉”。因此老板见到我就称我为“system man”（系统专家）。

由于F001这第一炮的的成功打响，SDD很快成为公司“最红”的部门，私下里被他们戏称为“正黄旗”“御林军”之类的。我也被老板口头任命为SDD的负责人。不管开什么会，第一个想到的就是SDD，特别是有客人来访，首先介绍一下新成了SDD，让我简单介绍SDD的职责。从那时开始，老板也就开始了换人计划，把以前老国企的中层逐个换掉，半年间基本上换掉了所有的老国企人。在换人之前，首先会让人力资源部寻找合适人选，然后就是我们SDD的面试，一般老板在场，我们四个相继提问，由于我们四个专业方向各不相同，因此什么样的人我们基本上都可以面试，提问完后，老板在征求我们的意见后决定人选的去留。记得那时除去正常的项目外，天天忙得不可开交，简直成了老板的私人助理。邀请媒体记者，让我去；接见外面来宾，让我主持；老板参加宴会，我也跟着。
正如刚进公司时他们议论的那样，老板喜欢新人时会把所有的工作都交给他，让他红得发紫。等新人忙不来后，老板的“新鲜期”已过，再把你重重地摔下来。老板再去迎接下一位新人。半年后，随着老侯和老蔡去了生产部门，阿峰去了一开始我们做项目的钢板切割车间，我去了财务部，SDD彻底解散。

（二）财务重组
  1. 怪圈
谈起财务总监，那是公司的一大趣闻。公司从合资以来，开始引入财务总监，到目前为止一共六任，但奇怪的是每任在位不会超过三个月，最短的一位三天。因此基本上都处于空缺状态。究其原因，主要是有两个关键人物，一个是老板的太太ANNIE，一个是老国企财务部长老汤。
说起老太太，虽然只是一董事的职位，却掌控着公司的财政大权，居然连公司印章、财务印章及出纳保险柜的钥匙都时刻攥在自己手里，恐怕别人骗她，而真正骗她的人自己却发现不了。在来公司之前，一直是个阔太太，天天研究吃喝玩乐。看到老板一人孤军奋战，才到中国来说要帮助老板，其实是监督着老板的生活。来到公司后，老板就让她管钱，就像管家里的钱似的。自己虽然什么都不懂，但公司所有的支出必须经过她同意，流程、制度在她面前经常变成一纸空文。私下里大家都戏称，老太太天天低着头丢西瓜，捡芝麻，而老板则抬着头，西瓜、芝麻一起丢。后来感觉这句话比较贴切，比如公司的大型吊车，经常需要维修轮胎，到了老太太那儿，要么被砍半，要么被取消，结果造成大多数吊车不能运行。如果你把修轮胎换成花几十万的大修，由于专业术语太多，老太太却痛快地放行。而老板属于那种不管有没有钱，只要是新鲜的、先进的设备就买、就建，没什么决策过程。因此由于性格的差异，老太太有意无意地被划分公司政治中的“第三派”，即老板派，老国企派，老太太派。
财务部长老汤，那可不是个简单人，自从船厂二十年前建厂以来，就一直在公司。先后任职过法律顾问、办公室主任、经营部主任。只是财务部长一职也有十来年了。城府很深，能说擅辩，政治手腕较为高明。就凭能在这么复杂的环境中任职这么长时间，也不简单。不管是中方经理、还是外方经理，在开会时都有点怕他。一是说不过他，再有理的事让他一掺和，不知不觉就被他带走。二是手握财权，把他得罪了，一句没钱，你什么都作不成了。在位多年，也是获利匪浅。老板早就有换掉之意，但无乃一则无合适人选，二则害怕此人，害怕人身安全方面，也害怕把公司给搅黄。因此一直以来视作心头大患。但每每派来新财务总监，很短时间内就会走掉。
一般新财务总监到任后，下面具体的财务业务不会接触到，哪位会计如果单独接触财务总监，没多久就会被老汤干掉。如果新财务总监有些思想，想按自己的思路去规范一下，那他肯定会冒犯老太太，因为老太太已经非常适应目前的环境，不想作任何改变，尽管问题很多。但如果一个月内财务总监没有任何作为，就会被老板炒掉。就这样在下有老汤封锁、上有老太阻挡，再加上老板的期望。新的财务总监真是过不了三个月。最显著的一个例子，是最近的一位财务总监，是老板花高薪从美国请来的，结果不到三天，就因不符合老太太之意，被赶走。所以老太太最经典的一句话就是“你们谁也逃不出我的五指”。但老太太也深知老汤之作为，想换掉，但无乃走不出自己设置的怪圈。
在战略发展部后期，老太太经常因业务问题，让我去她那儿帮她解决，因此时间长了，老太太对我非常信任，与ERP经理Leo成了他的“左膀右臂”。Leo本来也是财务专业的，当初应聘时财务经理职位，但来到公司由于老汤的存在，无乃改为ERP经理。但后来Leo得到了老太太的充分信任，老太太回国或不在公司时，所有的签字都由Leo来代替。
我对财务部的了解是老板的一次任务安排。记得在战略发展部时，老板对我说不久后新的财务总监就要来到，希望我对目前的财务部能有一个整体、客观的评估，协助新来的财务总监一起重组整个财务部。当时我走进财务部，第一次与老汤交锋。老汤知道是对着他来的，于是用种种理由阻止我去了解。没办法，只得实情向老板汇报。在被老板大骂以后，老汤才允许我接触财务人员。就这样花费了将近一个月的功夫，对40多名财务人员逐个进行访问，调查，终于对整个财务部的人员安排、业务流程以及存在的问题有了一个详细的了解。在新任财务总监到来之前，一份40多页含有人员评估、框架评估、流程评估、信息评估、整改建议等内容的英文评估报告送到了老板和新任财务总监的手里，为下步工作打下了一个基础。老板甚是满意。

2. 接盘
2005年元旦，迎来了公司的新任CFO。
新任首席财务官，David，是一加拿大籍华人，刚从加拿大回来。出国前是国内某大型石化集团负责资金的一位处长，因不甘于平庸，与太太一起移民加拿大。在加拿大的五年间完成了MBA和CGA的考试后决定回国。

看来这次老板的决心很大，对David也寄予了很大的期望。David的职责范围不仅包括财务部，还有人力资源部、行政管理部、IT部和法务部。老太太也表现出了前所未有的配合，决定撤出财务总监办公室，并声称坚决支持David。对财务部的重组，老板决定组成一个团队，由我和Leo辅佐David。

2005年的2月28日，在公司的大会议室召开了财务部历史上第一次大会，也是财务部改革的正式起动仪式。由财务部全体成员以及老板、David、Leo、老太太和我参加。会议由老板亲自主持。首先老汤作年度工作总结，在总结中老汤从各方面都给予了肯定，并表示自己多年来一直努力地为公司效力，处处为公司着想。最后表示自己离老板的要求还是有点距离，希望老板能给予理解。
下一个环节便是David的发言。在简单地介绍过自己之后，便开始宣读他筹备了一个月的财务改进路线图。不愧为MBA毕业，十足的理论派，只是PPT就作了90多页。先是关于财务部的三年大规划，后是本年的具体重组计划。现状调查、使命定义、业务重整等等，像是在作一个咨询项目。足足介绍了一个多小时。随后老板当场作了几个决定：第一，正式起动财务重组计划。第二，由我和Leo加入改革小组，并立即搬往财务总监办公室。第三，支持改革的将继续留在公司，反对者立即离开。第四，将报关组撤出财务部，划归物流中心管理。

会后的第二天，我们就搬进了财务总监办公室，房间很大，三个人再加一个大的会议桌还显得绰绰有余。大多数财务部职员对我们的到来没有太强烈的反应，因为他们毕竟经历过太多财务总监的到来，然后又匆匆地离去。老汤继续使用他惯用的招数，实行封锁政策。我们一旦找某位职员想了解点财务信息，事后他准会把那位职员骂得狗血喷头。一个星期后，感觉这样下去，工作将很难开展。我开始和David商量：
“现在工作进展有点麻烦，找个员工了解点情况，员工很为难。他们现在持观望态度，不知道我们能呆多久。提供给我们信息，又怕得罪老汤，不提供，我们又是上司。我想这种状况须尽快得到改善”我说到。
“是呀，按我们的计划，目前应该是问题查找阶段。如果这样下去，问题是不会查出来的。”David也感觉出了同样的困惑。
“我们必须马上采取行动，对财务部实施全盘接手。以前之所以老汤能对新任财务总监实行封锁，主要原因是由于他直接控制着具体的操作层，目前他的四个助理直接负责具体的业务。我看应该马上进行组织结构重组，现在我和Leo的加入，完全可以把具体业务给托起来。”我提出了思考已久的建议。
“那老汤会不会翻脸呢？”看得出，由于刚加入不久，David还是有些担忧。
“老汤早就清楚了，你的到来肯定就是要推翻他，他现在就开始反击了。没办法，早晚得罪他的。改革不会在和平中进行的，哪一次改革不是头破血流、轰轰烈烈”
“好吧，那我们现在开始讨论一下新的组织结构图吧”
说着，David拿出了早已设计好的组织结构图。
“我准备把整个财务部划分为三个分中心，一部分是资金管理，负责目前的融资业务和出纳业务。第二部分是成本和预算，负责成本核算及创建预算系统。第三部分是会计业务，负责全盘的帐务处理。你们看怎么样，再商量一下具体的分工”，David征求我和Leo的意见。
“我感觉可以，资金就让Leo负责吧，这样安排老太太也放心，很长时间以来Leo一直替老太太签字，也熟悉业务。剩下的两样我什么都可以。”我首先开口。
“但还少一人呢？”Leo提出了疑问。
“看看财务部还有没有合适的人选，要不然就对外招聘”David提议
“我看财务部的小孙不错，他本来就是助理经理，又是CPA，和他交谈时，感觉对业务也很熟练”我突然想起了一个人。
“那这样吧，Sean你负责成本，让小孙负责会计业务。我把小孙叫过来谈谈”David说完打电话让小孙过来。
和小孙的谈话让David非常吃惊，由于小孙害怕老汤，不敢接受我们的提升。
“没想到老汤的威力这么大”David进一步感到了压力。
“老汤被员工们私下里一直称为‘暴君’，是把他惹了，肯定得离开公司，这样吧，我私下里和小孙再谈谈，有了前段时间的交谈，我和他熟悉一些”。
经过我的一番开导，小孙终于答应了我们的提名。

很快召开了财务部组长以上员工的会议，在会上，David公布了新的组织结构图。这让老汤大吃一惊，他本来认为这是一次无关痛痒的会议，正在闭目养神呢。宣布完后，他立刻跳了起来，
“你们怎么能这样做呢，你们懂什么呀，别看你们都是大学生、硕士生，还拿着这证那证，你们懂船厂呢，别看你们是三个人，要说起船厂，不如我老汤一个”
看来正式宣战开始了。对于他的这种反应我们早已料到。
“散会”David的一声散会结束了这次争吵。
会后我们把那张组织结构图贴到财务部的公告板上，刚一贴出去，所有的员工开始议论纷纷，他们好像第一次看到动真格的了。

随后每个分中心分别重组了各自的内部组织结构，至此完成整体接盘。

3. 改组
一周后，财务部便召开了一次全体员工的大会，
在会上，作为主持的David首先发言。
“今天开这次会，主要是请大家畅所欲言，实事求是的谈一下目前存在的问题。这次会上的发言将作为我们即将实施的绩效考核的一部分，以后的奖金将与你们的表现挂钩。Sean，你注意记录和总结一下。我们就按照资金中心、会计中心、成本中心的顺序来。资金中心先来。”
第一个站起来发言的是我们刚刚任命的资金主管，Robert，在南非呆了四年，进入公司不久，接替了资金主管的位置。
“我虽然来公司时间不是很长，但我发现了好多问题，特别是在资金管理方面，存在很多风险。举一个例子，公司从2002年以来，三年没做过一次银行存款余额调节表，每月银行的对帐单也是缺七少八，这样很容易产生问题。
另外还有现金的管理，出纳小张每天要收到处理废钢的现金有七、八万，现在又没有点纱机，以前申请过几次，没批准，小张收一笔现金就要花半个多小时。小张去银行有时公司没车，但又急需钱，小张只得坐公交去，带着五、六万现金，风险极大，和领导也有过反映，但领导不予理会。好，我就先说到这里。”
Robert刚坐下，负责报销审核的李会计也站了起来。
“我感觉我们的报销程序也有问题，不管金额大小，都得需要那么多人签字。李总经理、ANNIE、汤部长一个都不能少，但找他们特别困难。现在费用也没有预算，也没有具体的报销标准，弄得业务人员经常和我们吵架，我们也不知道该找谁去。。。”
还没等李会计说完，出纳小张接过话头，
“在别的公司出纳就是只负责收、付款业务，在我们公司除去正常的出纳业务外，我还得负责所有收付款业务的凭证制作与记帐。我现在需要记四套帐，一套是在我们单独的TF会计记帐软件里面制凭证，一套是在ERP系统里制证，一套是记手工的银行、现金日记帐，还有一套是专门为ANNIE作的流水帐，因为系统里面生成不了ANNIE所需要的格式。同一笔业务我得需要重复录4遍。每天我都得加班到晚上十点才能回家，还老挨领导的批。我真是快累的不行了。”
小张的话引起了David的注意，问会计经理小孙是怎么回事，小孙答到。
“这也是个老问题，当初ERP系统刚开始实施的时侯，汤部长为了作帐方便，坚决不同意用ERP系统的财务模块。但根据项目组的要求，财务是ERP最重要的一个模块，必须用。于是我们在实际工作中，以TF记帐软件为主，然后在ERP系统内按照凭证补录数据。实际上现在ERP已有好几个月的数据没录了，但也没人管。由于TF记帐软件功能太单一，不能生成报表。其实手工的日记帐早就应该取消了，但没有命令，谁也不敢取消，只能一直延续下来。”

小孙停顿了一下，继续说到。
“说起会计这方面的问题，最大的应该是报表。因为每月采购部不及时返回采购发票再加上其他因素，导致下月的20号才能出本月的报表。但10前必须给银行及税务提供报表，我们不得不编一份假报表。还有一个大问题就是应付款，如果现在想要一份详细的应付
款列表，很难做到。应付款的业务核算分散到5、6个会计手中。工程劳务类的在合同会计，采购类的在采购会计，国外采购的在国际贸易会计，其他应付款在资金会计，其他的在总帐会计。这也是我们被其他部门经常被抱怨的地方，他们的业务人员不知道到底该找谁。”

轮到成本主管王会计发言时，她已显得急不可耐了。
“成本这边最大的问题是虚作收入，每月汤部长会根据全年的计划以及银行的要求向我们提供一个收入数字及利润比率，其他的让我们去挤。现在弄得在产品成本巨大，每次审计时都难以解释。还有一个就是我们没有预算，弄得我们很被动，每次老板都要我们实际发生数和预算做对比。”
。。。。。。。
会议整整开了一上午，本来害怕他们不敢说，结果大大出乎我们的预料。也许是他们憋了很久了，一个个都积极发言。现在感觉到我那份评估报告离实际情况还差得远呢。看来财务部的确是需要重组了。

会后，我们针对会上提出的种种问题进行了核实，并进行了分类。为了确保整改的有效性，我们决定采取项目负责制，对类似问题进行集中解决。
对资金和应付款问题我们设置收付款流程项目组，此项目由我和资金经理Leo负责。在此过程中，遇到和前面F001相类似的问题，都是权力斗争的产物。由David负责与老板沟通，争取他对流程改动的支持，一份完整的收、付款流程很快出炉了。对目前的整个业务流程进行了一个大的改动。分为应付款确认与付款两条主线，设立了应付款小组，集中负责往来事项的审核与分析。在付款签字方面，把老汤与李总经理去掉了，最后的老太太ANNIE一人把关，这也是她所要求的。关于前面所述的资金风险问题，我们也制定了相应的制度和措施。
关于ERP与会计问题，由David和会计经理小孙负责，我协助。首先对落下的数据组织力量进行集中补录，然后对重新运行制订了许多规则，一开始两系统并行运行，争取明年将TF记帐软件甩掉。对于会计核算，重新制订大部分的会计核算方法。将以前估计收入、利润的方法改为按实际核算，真实地反映经营成果。
对于成本和预算方面，由我负责，David协助。首先向各部门、各领导征求了对财务方面的信息需求，设计出规范的表格，每月固定日期向他们报送各种管理报表。对于预算，我们专门成立了包括公司领导高层在内的预算委员会，制定相应的制度，在ERP系统内建立预算结构及预算差异分析，为年底的正式编制下年预算做准备。
还有人员培训、部门沟通、绩效考核等相关工作也在有条不紊地按计划进行着。
。。。。。。。

半年后，这些措施已见成效，各方面大有改观。我们对财务部的成功重组经常被老板在各种会议上树为典型。下面是当初ERP财务模块首次正式运行后，首席财务官David给全体财务人的一封感谢信，可以体会到当时成功后的喜悦。

“                  致尊敬的全体财务同事的一封感谢信
                                       
首先，祝贺你们为ERP系统的全线贯通所取得的惊人的业绩。你们所表现出来的无与伦比热情和贡献精神将成为其他员工改进和提高的榜样和楷模。在2005年8月31日，当我亲眼看到第一份精准的由ERP系统产生的财务报表时，的确难以抑制心中的兴奋和激动。
我诚挚地感谢你们，感谢你们在过去半年所花的时间和精力，也真心地感谢你们的家人对你们的通宵达旦加班的理解和支持。如果没有你们无私的奉献和杰出的才智，今天发生的这一切仍然是遥不可及。
这次ERP系统里程碑式的成功标志着我们正朝着正确的方向迈进，它是团体合作和个人奉献相结合的产物。公司正在努力实现业务的一体化，而ERP正是坚实的后盾，它功能强大、值得信赖，可以大大提高我们的准确性、生产力和效率。
为了将我公司建成世界一流的船厂，我们的员工要有攫取最新的知识和理念的意识。我们必须保持高昂的斗志和敏锐的洞察力来追求职业发展。
你们创造了一次奇迹，我坚信你们能继续发挥你们的才智去把握机会、勇于进取。让我们携起手来共同创造辉煌的明天。  ”

（三）管理变革
也许是由于财务重组的成功，更激起了老板要重组其他部门的欲望。老板要求David将精力转移到人力资源和行政管理部门。在此期间，人力资源、行政管理、信息技术以及法律的部门负责人都一直在向David汇报工作，大多数的工作我都参与其中。于是David决定将我负责的成本中心划归小孙的会计中心，Leo继续回到了他ERP经理的位置上，兼任资金经理，财务部的工作经过重组之后进入到了稳定期。

2005年７月，经David提命，董事长批准，我被任命为助理首席财务官，总监级。

     谈起人力资源部，要从Scott说起，原人事副总裁，新加坡人。三年前来到公司，是老板第一批从新加坡带来的高级管理人员。他当时来的主要任务有两个，一个是赶走被老板视为蛀虫的前人力资源部长，第二个是大量裁员。Scott在一年后才把前人力资源部长赶走，第二年便将全公司的职工裁了三分之一。得罪了很多人的同时，也引来了大量的劳动诉讼官司，再加上他本人无太多的管理理念，经过了几番折腾之后，公司的人力资源工作几乎处于零起点。老板开始看不惯他，想方设法让他走，走了几次也没走成。主要原因是Scott和老太太ANNIE的私人关系特别好，每到关键时刻，老太太便会挺身相救。老板让David关注人力资源的首要任务是把Scott赶走，一个要赶走，一个要力保，最终Scott不再任人力资源副总裁，而改任行政管理部经理，这种结果两边算基本满意。在此之前，通过猎头，开始招募人力资源经理，几次面试后，最终确定了一位来自天津，拥有多年外企工作经验的孙女士。对整个人力资源系统的改造从此正式开始。
   
  一天，David把孙经理叫到办公室，再加上我，开始了孙经理上任后的第一次工作谈话。
“孙经理，我先大体把情况给你介绍一下，你要作好思想准备。目前公司的人力资源工作基本上处于起点状态。通过这张组织结构图可以看出，公司没有清晰的层级结构，也没有明确的工作汇报关系，现在是公司大部分的中层只向老板一人汇报，老板也非常苦恼，我想这是首先要解决的。第二个就是公司的薪酬体系，整体来看，公司的工资水平不低，已大大高于Y市同行业的平均水平。但存在结构性的问题，每个部门的员工都不满意，经常以离职威胁老板。特别是技术中心，工资水平是最高的，但每人都想加工资，老板也害怕他们走掉，就不断给他们加，这样也形成了恶性循环。第三个问题是绩效考核，现公司没有绩效考核体系，各部门也没有业绩评价的方式，这是个大问题。最后一个问题是企业文化，公司多年来没有形成一种良好的文化氛围，由于缺乏有效的沟通渠道，员工之间小道消息到处散播，工作积极性都很低”
David停顿了一下，看到孙经理满脸的困惑，风趣的问了句。
“是不是被吓着了，没见过这样的公司吧，这样的挑战才能体现一个人的价值。说说你的感想吧”
“没什么，你和Sean怎么说我怎么做就是了”，孙经理回答。
一句话把我和David搞得有点晕，你是HR经理呀，我们只是说一下问题，帮你做一下引导，关于如何做，你自己应该有idea的。在后面的实践中验证了我们的猜测，这个后来被称为“表格经理”的孙经理只是像个主管。
“那好吧，我们开始谈论一下公司的组织结构，我们先讨论出一个建议，和老板谈过后再作决定。Sean，你先谈一下你的看法”，David开启了一个新的话题。
“好，我们可以先看一下目前的这张组织结构图，看这张图的最大感觉是乱，到处都是虚线和直线。比如原人事副总裁直线汇报给总经理，但还可以间接汇报给董事长。各项目经理直线汇报给高级副总裁，但也可以间接汇报给总经理。再一个就是没有层级，你根本分不清公司的管理层有几个层次。我感觉这是长期中、外双方管理层斗争的结果，想做一个完整的结构图也就意味着权力的再分配，这还是要看老板有没有大的决心去改变。”
“是啊，我们先讨论，关键还是老板下决定”
。。。。。。。

经过了几天的讨论、修改，一份初稿终于出炉。实行CEO总负责，下设CFO，负责包括财务、人事、行政等在内的大后勤；CMO，负责中国和新加坡的销售与市场；COO,对整个生产和项目负责；CTO对技术与设计负责。这一层面形成公司的决策层。再往下是执行层，由总监级和部门经理组成，再往下是操作层，由主管和普通员工组成。取消了原先的总经理职位，改任为助理首席执行官。这一方案老板极为肯定，在略加修改后就下文实施。这也是公司首次明确地对外发布组织结构图，确定工作汇报关系，为下步的改革确定了良好的框架基础。
这也使得李总经理对我们更加仇视，在经过了F001取消采购审批权、F002取消财权、CFO管理人事权以及组织结构图取消总经理职位的四步措施下，以李总经理为代表的老国企派彻底在公司的政治舞台上退出。

为了填充新结构图的空位置，大规模引进高素质的管理人才也开始了。记得那段时间，我们的工作就是和猎头打交道，然后就是有不断的候选人接受我们的考察。经过一段时间的招聘与内部提升，各重要岗位都基本到位。物流总监是来自国内著名的物流实战专家，融资经理是拥有多年融资经验的北大博士……..
在企业文化方面，为了更好地对外界发布信息，创办了由David任主编，我和孙经理任副主编的《启航》杂志。为了增加高层与员工之间的沟通，我们设置了新员工入职茶话会，开辟了每日广播，员工生日祝福与赠送蛋糕等一系列措施。
为了强化跨职能事项的协调与执行，我们设置了多个委员会。例如有负责保险事项的保险委员会，负责对外联络的公共关系委员会，负责解决重大人事问题的人力资源委员会等等。这些委员会开始一般由老板和David交流出概念，我来具体实施。我兼任了大部分委员会的秘书长。委员会的设置大大提高了部门之间的协调及各事项快速有效地执行。
。。。。。。。
改革进入到了一个高潮期，整个公司的面貌开始焕然一新。

（四）临危受命
10月的一天，David从外面急急忙忙跑进办公室，说要和我商量一件事情。
“看来，老板对Scott终于失去最后的耐心了。这不，老板和太太现在去机场的路上，他要回国呆十几天，刚给我打来电话，要我马上把Scott辞掉”，David 急切地说明情况。
“Scott这段时间不是挺低调的，为什么老板还一直盯着他？老太太有什么意见吗”我不解的问。
“嗨！只要是让老板盯上，他是不会放过的。这次老太太也顶不住了，同意了这个决定。”
“我刚才已经和Scott谈过了，其实他早已有心理准备，他答应了。但要求公司给他补三个月工资，老板也同意了。月底Scott就要离开公司。”
“这么快，那谁来接替他的位置呢？”我问到
“这也是要和你商量的问题，你认为谁合适呢？”
“现在在外面招聘可能来不及，市场部的高经理挺合适的。现在市场部承担了很多管理部的职能，市场部本身的工作大多都在新加坡进行。前段时间不是还打算要合并这两个部门吗？”我忽然想起了市场部的高经理。
“可能不行，市场部与管理部在职能上还是有很大区别的，再说他走了谁来接替他的位置。”David摇了摇头。
“那Scott的第一助理小陈呢，他可以呀”，我继续推荐。
“恐怕他撑不起来呀，你想，现在行政管理中心很复杂。以前的管理部是由老国企的王部长负责，Scott过来后，把以前他下属的宾馆、车队、保安等也都带了过来，所以更名为行政管理中心，宾馆经理是为老板和太太的饮食起居服务的，车队经理是原先李总的司机，而保安经理也实际上扮演着老太太保镖的角色，再加上以前的王部长，Scott和他的两个助理。他们之间经常发生矛盾、摩擦，这次Scott走也与他们之间的矛盾有关。你想这么复杂，他能压得住吗？”David进一步解释到。
“那你认为谁合适呢？”我实在想不起更好的人选。
“你怎么样？”David的回答让我大吃一惊。
“我，我不行吧。我的专业是会计，以前也没有过类似的经验。这么复杂我恐怕顶不住。”我赶忙推辞。
“我感觉你能行，这么长时间你已经对行政管理中心有所了解，你和他们每个人都很熟，我相信你的能力。当然，这只是暂时的，你先兼任一段时间，我们边进行招聘。”
看来David主意早已下定，这次只是来和我解释。没办法，接吧。
“这样，你去的任务主要是稳定，能把整个部门日常工作正常进行下去就可以了。这边的位置还留着。财务部、管理部各工作半天。”
我心想，这次算死定了。如果干得好，肯定会继续留在管理部，但这不符合自己的职业发向，自己肯定要走的。如果干不好，那很快就会像Scott那样被赶走的。
“好吧，我去。”
   
一周后，公司的任命文件下来了。
David主持了行政管理中心主管以上人员参加的交接大会。在会上，先是对Scott做出的贡献给予了肯定，并表示他是由于个人原因需要回国。在Scott向大家表示感谢后，各与会人员也纷纷表达了对Scott的留恋。接下来便公布了我的任命，我和Scott紧紧地握了一下手。一种苦涩的感觉油然而生，当年是Scott驱车百余公里到我当时的单位说服我到公司来，没想到竟这样巧合，而又是我接替了他的位置。真是铁打的营盘流水的兵呢。

等我拿到行政管理中心的组织结构图后，才发现比我想象的更加复杂。这真是一个大部门，只是职员就将近一百人，包括了办公室、宣传、公关、保安、宾馆、车队、医疗、环卫、食堂、商务中心、资产维修等所有的后勤项目。而Scott为了压制以前的老国企经理，把两个助理给提来，形成一个集团，而老国企的经理们占据了操作层，也形成一个集团，上下形成压制与被压制。这张结构图便是产生磨擦的根源，虽然David一再和我强调只要能维持工作就可以了，但我的性格决定了不能对这些问题视而不见，正好这也是锻炼自己管理能力的一次好机会。
在接下来的几个月里，我先后采取了五项措施对行政管理中心进行了重组。
第一招，调整组织结构
最初的几天，思考最多地是结构如何配置才能把以前的磨擦减少到最小，最大发挥每个人的作用。最后决定将所有的业务根据性质分为四大业务组，分别是资产管理组、后勤服务组、公共关系组和公司治安组。老国企的经理们被分入同一个小组，由以前资格较老的高部长任组长。另外Scott的两位助理也各负责一个小组，保安经理单独组公司治安组。四人同一级别，都是经理级，互不冲突。为了照顾原车队和宾馆的经理，他们也可直接向我汇报。另外为了规范本部门的名称，将原行政管理中心更名为行政管理部。
第二招，每周例会制度
为了使部门核心层更好地了解工作的进展状况及加强他们之间的协调，实行了每周一例会制度。参会人员为我和四个业务组长加车队、宾馆负责人。首先是他们逐个汇报上周工作进展状况以及出现的问题，接下来汇报本周计划以及需提前协调的事项。在此过程中，我会对每个人的业务加以点评。同时让办公室秘书做好记录，加强监督，同时作为个人绩效考核的依据。
第三招，横向服务模式
我首先将部门职能定位于“服务”部门，为其他部门提供最好的服务便是本部门的最终目标。以前其他部门需要服务就直接给各业务组负责人打电话，各业务组负责人天天忙于救火、分配任务，而对工作过程及结果却无力监督。据此状况，我制定了“横向服务模式”，即统一设定服务热线，客户部门有需求拨热线-> 热线记录并分派工作单-> 工作人员人员服务，客户反馈派工单 –> 业务组负责人监督，并进行绩效考核。这种模式的实施，不但提高了部门反应与执行的速度，工作质量也大大提高。
第四招，纵向管理模式
因部门涉及人多、事杂，在管理上我分为三级管理，即部门经理、业务负责人、工作人员，并明确地进行了职责权限的划分。部门经理的主要任务是为整个部门提供一个良好的运行环境，代表部门进行协调与沟通。而业务负责人主要是对具体的业务负责，负责业务的协调与沟通。工作人员主要是执行具体的业务实施。如果某一级出现了困难或问题，由上一级负责帮助解决。这一权限的划分，杜绝了无人负责的局面，大大提高工作效率。
第五招，创建文化氛围
记得我在上任之初的部门大会上提起“我们要快乐地工作”，引起了全体员工的共鸣。于是我决定在部门内部创建 “工作是快乐的，快乐地工作”的这种良好氛围。让所有员工感觉到部门是一个大家庭，每个人都相互关爱、相互友好。这不只是一句口号，而是实实在在的体现在日常的工作中。效果出奇的好，每个员工都表现出了前所未有的工作积极性。记得到了年底，我专门向老板了申请了一笔资金，进行了部门聚餐与娱乐。在宴会上，一位老员工激动地拉住我的手，泣不成声，说工作三十多年了，从来没有感觉到如此温暖。这更让我感受到了管理的魅力。
因所做的工作与每个部门密切相关，每一个细小的改变大家都能体会到。在有效地组织框架及运行模式下，行政管理部的表现让整个公司大吃一惊，从以前经常被投诉转变到目前的人人都尊重。在月度中层会议上，老板高兴地直说，没想到！
经过半年的努力，行政管理部的面貌不但焕然一新，还相继完成了新加坡政府代表团来访接待、瑞典公主来访接待、公司食堂对外承包、组织公司大型趣味运动会、扩大公司宣传等重大项目。
没想到，自己的管理能力还有这么大的潜力可挖。