专访中国中化集团公司总会计师陈国钢

接受采访中化集团陈国钢总会计师的任务让我感到压力很大，因为我认识的教授在谈到他时用的都是严肃、尊敬的口吻，或者称呼他为大师兄。采访结束的一瞬间心中喜悦有三：任务完成，收获颇丰，原来陈总最喜欢自己最开心的笑。
   采访时我一直感叹陈总清晰的思路，一直疑惑在心的问题，在他的谈吐中解决得那么轻易。他将我们平时做的一个个独立的财务专题，在企业的实践中交织融合成一个大网，恰当地镶嵌在中化的每个环节。如果说资金是企业的命脉，是企业得以生存的血液，那么中化大厦顶层这个CFO的圆形办公室就是把握这个命脉的中心，而这个大网则是引导着血液流动的血管，让中化公司得以健康、充满活力地生存、发展下去。

    新理财（以下简称“新”）：我们从您担任CFO说起吧。
　陈国钢（以下简称“陈”）：我是2000年底开始担任集团公司CFO的，1999年下半年我还是财务总经理，那个时候的主要工作就是对公司进行债务重组，处理公司的债务危机。公司的债务危机从 1995年就显现出来，当时下边的很多家分公司都资不抵债，整个中化公司的现金流已经断了。在这种情况下，公司的CEO请来麦肯锡对公司进行诊断。这时我们开始了对集团公司整个财务体系的思考，如何建立公司的财务管理体系。我们首先从资金入手，对资金进行管控；第二从人入手，对财务人员集中管理。两个都要高度集权，这样就使财务实现可管。然后根据公司当时有大量应收账款的状况，建立了一个风险管理体系，建立专门的部门管理客户的资信、授信。1999年到2000年这段时间我们主要做三件事情：人员的集中、资金的集中、授信的集中。目的只有一个：要活下来。
　新：面临着追债，您如何处理这种局面？
　陈：那时候面临几十家外资银行和国内银行的催债、逼债，你要债务重组，然后大量的借新还旧，压力很大。对这种事情有两种态度，一种是躲银行、不见面，那银行会更害怕。另一种就是干脆坦诚面对。我采取了后一种态度。1999年危机发生后，我们每年都和银行开一个“银企联谊会”，以前叫“中化演示会”。为什么这么叫，就是要告诉银行公司到底是什么样的：我现在面临什么问题，但未来是什么样子；我的战略是什么；我现在的经营如何；以前我怎么管，现在怎么管。我对银行说：“我对你们的钱现在管得比你们还严，你把钱贷给我，无非跟踪我的报表，我这边时刻有这么多人盯着你的钱怎么用，你应该更相信我。”
　当你的内控管理透明化，做得好的时候，银行对你就信赖，给你的贷款条件就好，利率也低；同时也会得到国资委、外管局等政府部门的信任，对你放权就多。比如我们是唯一一家能够直接进入外汇交易中心直接交易的企业。这给企业带来很多无形的效应。
　新：中化现在建立了一套基于价值创造，以全面预算管理为核心，“点、线、面”相结合的内部控制体系，应该也是从那个时候开始的吧？
　陈：对，应该说是从1999年开始摸索建立。过了债务危机这一关后，从2000年开始，我们就利用这个契机进行内部管理的改善工作。为什么说是契机，当公司没有危机的时候，改革需要承担风险，推行的阻力也很大，现在既然动起来，就可以重新建立公司的框架。从开始建立预算体系到绩效评价、计分卡体系，然后逐步在公司的各个时期，根据不同目标和实际情况，逐步完善和更改评价标准、指标，完善这个体系。
　首先要统一资金管理，将子公司、分公司所有的资金全部集中在总公司这个大池子里，底下公司没有自由融资权，由集团统一和各级银行授信。这有很多好处：因为一家公司在银行存款，而另一家公司却从银行贷款，这样本身成本就很大，统一后当年就节约利息一亿多元；在从事进出口业务时，利用人民币和美元的利差，给企业也创益不小；同时，资金集中以后，各个经营单位、法人单位手上没有闲余资金，再加上财务人员的集中管理，下边就很难去做一些违规、违法的事，控制了风险。
　这里边还要有一个方法，不能说我要管，但又不给服务，那不行。我们当时把各省分公司的资金集中起来时，他们害怕我不给钱。我说总部给你随借随贷。实际上我的目的是控制、监督，但同时要给他一个监督的好处。一方面强制监督，一旦违规就要受到惩罚；一方面也要有胡萝卜给他，要站在他的角度去考虑问题，让他参与进来。比如分公司向当地银行贷款，银行给他一年期，当时不用的钱还要付利息。如果由总部统一贷款，你贷三天我给你三天，你贷五天我给你五天，这样利息费一下子就降下来，他有积极性参与你的管理。再举一个最简单的例子，出口信用险的统一保险问题。当时我们总公司跟第一家出口信用公司签统保时，阻力很大。作为经营者来说，有些东西他不愿意保，因为要花钱，而从CFO的角度是要控制风险。我们一年出口十几个亿，海外客户又很难去了解它的财务状况，信保公司会对很多客户作出评估，他做得更专业。同时，单个保险费用高，集中统一保险会有优惠的费率。因此，我们专门开会给子公司一个个做工作、摆好处：费率低，有保险后业务可以做大，等等。开始我们强迫三家公司进行试点，到后来七八家公司主动加入。在里面，沟通也很重要。

   新：这就是您建立的“三统一、一体系”集团公司大财务管理体系中的“资金管理统一”，另两个统一——“会计核算统一、财务人员管理统一”的具体内容又是什么？
　陈：原来财务人员的任免权、薪酬激励体系都是由各经营单位说了算，现在全部统一到总公司。我们财务综合部的职责之一就是管理全部财务人员，由集团统一评价。理论上、系统上管理近900个财务人员，但主要是管理100多个关键财务岗位。我们每年都要对这100多个关键岗位进行360度的考核，包括经理班子的评价、业务部门的评价、属下的评价、总公司4个财务部门的评价。内容包括每个季度写的分析评价报告和会计报告质量怎么样、人管得怎么样、职业道德如何。上上下下都对这个财务经理有一个评价、打分，但最后还是以我的意见为主，不是以业务部门为主，我是完全独立的。可能有的人会不高兴，说财务一家亲，但这是能够保证信息可靠的一个非常好的制度，他敢说真话，因为他的升迁、评级由总公司来决定。同时从人员讲，你还要考虑他的职业生涯。我们对财务经理每年至少有两次培训，成绩也作为考评和关键岗位选择的一个依据，这样可以调动他学习的热情，不断提高业务水平。
　会计核算统一就是建立一个统一的会计核算体系。因为当时整个会计核算体系不一致，贸易五花八门，同一个业务科目使用的不一样，会计信息质量保证不了，也无法评价。我们通过ERP系统把会计科目全部统一起来。对我来讲，会计核算信息质量是最主要的，有了这个东西才有一个评判的标准，才有客观的分析。
　新：您提到了ERP系统，对于ERP的争议是很多的，也讨论了很多年，中化的情况又如何呢？
　陈：中化做ERP，也经历了一个反反复复的过程，几乎都要被砍掉。特别是SAP最早应用于工业企业，有固定的流程，工业企业好接受，但是外贸企业的国际贸易方式很多，有进口、出口、代理出口、自营加工、代理加工、易货贸易等，贸易方式一旦变化，ERP必须配合，因为ERP整个流程是要按规矩做的，机器是死的，要做下一步必须先做什么，很多业务员受不了，所以业务员很抵触。但是，我们需要通过ERP再造流程，我们整个业务审批流程必须重新改造，就是改变人的一种习惯了，这个是很难的。
　在推ERP的时候，对CEO、对下边公司的经营管理者不能说可以省钱，省人力、物力，我相信这样的推广80%会失败。因为你马上会受到业务员的抵触——人力也没省，还花那么多钱，我们工作量加大，因为刚开始肯定会这样的。一定要和CEO说，做ERP是为了控制企业风险，是内控的需求，是流程再造的需求，很多风险是由于流程不行，是靠人来控制，我们一定变成由机器来控制，刚开始花点钱和人力是值得的，未来五年、十年可以节省很多人力、物力，减少很多风险。刚开始我们的中化国际就做得很好，后来我们又开发了自己的ERP。
　新：回到“三统一，一体系”。“一体系”是指经营业绩分析评价体系，您能介绍一下吗？
　陈：绩效评价体系不能单独看，源头是预算。预算是评价体系的依据，一个是预算，一个是实际，二者比较，打分，出报告。这个事情主要由分析评价部做。我们从2000年就开始建立这个体系，通过平衡计分卡，指标体系已经做得很细了，而且每年都会更新，会针对每一个企业的差异化来制定评分标准，因为经营的范围不一样，每个企业的基础不一样，不能拿一个统一的标准去做，那就不公平。同时，我们的指标体系是有战略导向作用的，不是一个纯粹的财务指标，我们还有过程指标，再通过预算进行控制。现在这个计分卡的基本思路就是这样。
　新：您这里也提到了预算。您认为预算是一种手段——资源配置的手段、过程控制的手段。很多企业将预算作为评价的依据，与薪酬联系在一起，导致经营单位追求短期利益而损害了企业长远利益。《哈佛商业评论》上迈克尔•詹森教授的文章“让预算不再被暗算”提到：“只要切断预算目标和奖金之间的联系，就可以改变这种情况。”您是中化预算及评价委员会主任，这个职位告诉我们，中化也将预算和评价联系在了一起，那么按您说的方法是不是也能解决这个问题？（预算内容请参阅封面专题中“以预算管理为手段控制企业经营风险”一文）
　陈：应该说可以解决。我们不是靠单纯的财务指标来决定薪酬。一个企业薪酬的配置，除了根据自身实际情况有一个最低薪酬要求外，还要有和利润相关的增长。我们有一个总原则：C/（C+P）。C是工资，P是税前利润，C+P实际就是保值增值。C+P是在三者之间进行分配：员工、企业和国家。国家从税收拿走，企业留存利润，C是个人薪酬。这个比值我们是有预算的，比如整个集团的平均比值是20%，怎样提高你的薪酬总额？要靠利润来提高。我们有的企业比重在下降，总额在提高，因为效益创造的好，赚1000万，他拿200万，赚1个亿，可以拿2000万。但有的企业这个比例占到80％，这肯定就说不通。我们就规定在几年内总经理要让这个比例降到20％以内，这就只能靠盈利。用这个公式去和国资委、经营管理者沟通，确定薪酬是很容易的。这是我和人力资源部琢磨出来的，你要管理，就要想办法去说服人家，降工资也好，涨工资也好，没有数字说话是很难沟通的。
　新：我感觉您时刻在关注着风险，所以整个公司管理形成了以预算为手段或者说核心的控制。那么，当一个公司足够庞大，内控体系足够完善以后，我们怎么提高自己对市场的反应速度呢？
　陈：我们也是经历了一个从集权到放权的过程。我们在1998年金融危机后的几年都处于高度集权状态，任何授信都必须经过总公司审批。经过流程改造和对各企业的合格检验后，我们会放权。就内控本身来讲，我们并不想管死，但需要有一个过程。就像病人生病一样，刚开始肯定得住院，健康后就可以放开，对企业来讲也是一样。我们下边大的中心自身内控体系建立起来，自己可以有效管理后，总部就会放权。但是总部怎么监控呢？最主要的还是资金的实时监控。使用的所有资金不一定需要审批，但要在我的眼皮下使用，这一点很关键。

   在内控制度建立好、下面执行好的情况下，你不要过多影响它，你应该相信经营者的判断，但你要把规矩定好。比如我们规定“三新”产品——新的供货商、新的产品、新的客户要经过总部审批，因为很多案例证明这种情况很危险。为什么在经营计划里要有主营商品这个概念，因为我们对经营计划里有的主营商品是一个态度，对经营计划里没有的新商品又是另外一个态度，这要通过预算来控制。
　新：您在描述内控体系的时候，提到了“基于价值创造”，对于财务人员来说价值创造指的是什么？
　陈：严格地讲，财务人员对价值的创造更多是无形的，更多地体现在业务上，因为财务管理应该是一个企业的核心。财务所接触的外界，比如银行、政府机构、税务机构、财政机构等，财务管理得好是给这些人一个信心，对你的企业有信心，就会对你支持很大。比如，银行现在对我信任，如果我说需要钱，银行会蜂拥而至，就是对你有信心。为什么现在上市公司路演要让CEO、CFO去，人家就看这两个人能不能给人信心，这就是无形资产，就是价值。所以财务管理得好坏，本身是树立了企业的一个形象，这个形象的树立给企业增加了许多无形价值。
　新：我想提最后一个问题。我知道您是中国第一个管理会计博士，走到今天这个位置，有没有什么“故事”？对于CFO来说，您觉得应该具备什么样的素质？
　陈：坦率地说，CFO不是我想干的。从进入大学的一刹那，这个专业就不是我报的。七七届是第一届高考嘛，瞎填。后来也是偶然，学了这个专业，本科、硕士、博士一直读了下来，干了下来。不管怎么样，这门知识对于一位管理者来讲确实很重要。没有这门知识，你做管理者就有很大的欠缺。
　坐这个位置很累，这里是企业矛盾的集中体。处理危机的时候、管控的时候，矛盾不断产生，然后不断解决、不断沟通，所以处理这些问题的技巧要学得更高，要会沟通。但这几年我的工作应该说做得比较顺，有两个因素：第一，领导支持。如果没有CEO强有力的支持，你很难推动往下走。第二就是建立了一个比较和谐的环境。我们财务部分四个部，因为随着管的事情增多、责任大、权利大，一个单独的大财务部已经没办法运转了，所以我按功能分开，可以看出效果很显著。当时分开的时候，我很怕大家扯皮，但现在部门之间关系很和谐。为什么和谐？首先要放权。作为CFO协调就可以了，总体要达到一个目标，然后每个部门必须有自己的目标，让他们独立去做某一件事情。目标我给了，怎么完成由他们自己做。如果你事事干预、做细的话，你会很累，受不了，下面的人也很累。你要培养他们。在集团做CFO，要懂得怎么用人，怎么去建造和谐的环境，因为大家在和谐的环境里工作，才能发挥潜力，他才能愿意去干。一旦环境破坏了，没有团队的话，这个企业就完了。我们大家沟通、讨论问题都很随便。如果想法不一致，按我的想法，但是我尊重你的想法，你的想法可能对我有很大的启发，沟通很重要。