“张狂”黄光裕——中国经营报专访黄光裕

时间：2006-08-11 来源：中国经营报

全方位整合已经开始

　　主持人：合并永乐后，昔日的老对手陈晓任职新合并公司的CEO，出乎很多人的预料。更有一种猜测是现阶段国美不得不给陈晓一个位子，对此你怎么看？陈晓的任期能有多长，你们双方的权力分配又是怎样？

　　黄光裕：你这个问题很有挑战性，好像要我和陈总打上一架似的。

　　其实我也一直在寻找CEO，包括大规模地海外寻觅，但到目前为止，我的确没能发现一个比陈总更合适的人选，而我也没想到陈总还会愿意付出辛苦干这个CEO。

　　至于能做多长时间，我相信陈总自己会把握。我们董事会规定是两年一届，但只要陈总做得好，他自己还愿意做下去，我们所有的董事、员工都会欢迎他。

　　权力划分，其实很简单。按照通常的规则，将由董事会决定重要事件和战略走向，CEO作为执行层，来执行董事会意见，把握企业方向，同时董事会还会对CEO的工作进行帮助和监督。这并不意味着我们会按照完全的雇佣关系行事，而会是一个非常理智的协调，不会有上家和下家的感觉。

　　主持人：对于国美和永乐的双品牌，是否已想好如何运行？

　　黄光裕：首先，我们会面对将两家网点彻底融合，使网络布局更优的问题。可能很快大家就会发现，国美的这家店面换上了永乐的牌子，而永乐的那家门店又挂上了国美的牌子。同时也不排除在有些地方，国美开始去适应永乐的模式，而有些地方，永乐则按照国美的模式去操作。随后两个品牌之间的差异化，将更多体现在营销模式、产品品类及服务方式上的错位。

　　除此以外，我们还会通过架构调整运行双品牌。合并后，总部还会在北京，但可能一些权力机构会逐渐下移，并且一定会始终保持两个品牌、两个体系的运作状态。

　　比如在华东大区，我们会分设永乐华东大区、国美华东大区，上海永乐总经理和上海国美总经理，这两个机构和总经理都是代表总部去加强管理，垂直听命于总部，互相没有指挥权。

　　这样做的目的，就是要继续保持在价格、产品、服务上的竞争状态，用设计出来的内部良性竞争机制，促进能力发展。

　　主持人：如果说国美、永乐双品牌的保留是为了保持内部竞争，那你已经开始打造的“鹏润电器”，应该是针对BESTBUY吧？

　　黄光裕：我多年来一直在做迎接国际化竞争的准备，对很多经营方式都在不断地实验。比如你刚才说到的鹏润电器，就是在尝试一种全方位、全高端的盈利模式，培育一个中高端市场。

　　作为一个高端品牌，它是集合了日本、美国、英国、德国和中国的特色与优点，制造出更适合中国的产品。从购物环境到增值服务再到产品线、产品品类、产品型号，都会比国美高出一大块，例如会增设OA（企业办公用品）等品类。同时我们计划3年内开出60家鹏润电器店。

　　永乐加盟之后，我们更有信心了。相信未来两三年会逐渐形成鹏润、永乐、国美三个品牌、三种不同的风格与竞销模式。甚至很可能我们未来还会专门针对社区开一个点，设立第四个品牌。在中国的地盘上做生意，外资不要太自大。

　　大中、苏宁将被合围？

　　主持人：这次合并之后苏宁发出了很多声音，比如1+1<2、迁都上海等等，还抛出了双寡头竞争的概念，你怎么看？

　　黄光裕：这次苏宁的声音的确很大，除了让我感觉很吵之外，唯一的感觉就是好像我们做了一个对他们触动极大的事，而他们则在压力很大的情况下，发出了最后的叹息。

　　1+1到底大于2还是小于2，应该看到很多事情都有一个平衡点，在满足了平衡点之后，剩下的就是纯利润。我希望苏宁这么说是为了混淆公众的视线，否则它要真这么算的话，我认为就是它战略上的根本错误。

　　再说苏宁总部要迁址上海的问题，实际在我看来，它根本迁不出去，也不会迁出去。南京总部会有一部分人不愿意去上海，那在上海它是否还能找到那么合适的人才呢？若迁到上海，南京总部市场是不是还能像现在这样强势？结合种种因素，我觉得它可能是说说而已。

　　在我看来，如果未来存在双寡头，也只会有一种可能性，即第一是国美，第二是永乐。

　　主持人：这是否意味着，未来国美一定会将苏宁、大中收于麾下？但大中已经声明此前和永乐的协议无效了，苏宁也把国美称作是有欲望无实力。

　　黄光裕：这我还不能够马上下定论，不能把话说得太死，但是我们会努力，会积极争取。

　　其实对于大中，无论从情理、法理来讲，都不应该出现变化。因为商界上有一句话叫一诺千金，既然合同定了、定金收了，不能现在你说没关系就没关系了。现在有争论，在我看来无非是利益的问题，价格上的问题，甚至是一个谈判的策略。也就是说从局势上来讲，我认为大局已成。并购结束后，我们肯定会再进一步和大中去谈。

　　苏宁应尽快意识到国美、永乐重整之后，这个新平台是彼此合作，甚至是容纳大家进来的开始。接下来，我们会很快先去出击江浙一带，因为说到底，那里是苏宁最主要的利润源，根基所在，所以我们肯定会去做。即便输了也还要再来，一定要拿下。

国内家电厂商尚未进入状态

　　主持人：宣布合并永乐的当天，你就高调声称不会放弃价格战，甚至还有愈战愈勇的感觉。但这种模式一直为业界诟病。为什么国美不考虑调整目前的竞争模式，以将主营业务利润的比重加大一些？

　　黄光裕：我觉得没这个必要。因为我们原先定义的企业宗旨就是价格加服务，而不是服务加价格。事实上，现在价格已经让我们走到了一个不可逆转的状态。如果我们借这次合并后的规模扩大来哄抬价格，就可能让所有消费者对我们丧失信心，那这次与永乐的合并，对我们来讲就是1+1=0，而不是大于2还是小于2的问题了。

　　至于进一步提升纯利空间，我们会采取投入基础设施，以逐渐降低管理成本的思路。

　　在厂家担心我们会给他们带来压力的时候，其实我们更担心他们没有一个境界。在我看来，厂家应该意识到，如果我们抬高了价格，就等于是给了让更多人进入这个行业的机会。因为利润达到一定高度就会有很多人进来，而利润很低时就会有很多人出去。而现在，则暂时是谁也挤压不出谁去。

　　如果厂家能够看到这一点，那么我认为大家未来需要做什么是很明确的。比如我们可以去共同研究消费者的需要，开发更多给消费者定制的产品，鼓励厂家做更多的产品出来，以让企业真正达到可持续发展。否则，即使国美不让它出局，其他零售商也会让它出局，厂家的同行也会让它出局。

　　事实上我也与几个厂家沟通过，感觉国内厂家普遍反应比较慢，还没有进入到这种状态，看到的不是机会只有担心。但国外厂家就普遍认为这是个非常好的机会，它预示着厂商合作时期的真正来临。

主持人的话

性情黄光裕

　　一直以来，他与国美电器，都在争议甚至非议中突进，似乎一切天下大乱的始作俑者都要归咎于他。在外界种种压力之下，他仍然叛逆、彪悍。

　　一年一度的国美全球峰会，中外巨头总是一呼百应、倾巢而出，相关管理部门及协会高层负责人亦积极到场应和，从而令每次会议都远远超出了一个企业所能包罗的内容。

　　今年4月，在延续高峰聚首、风云际会的同时，黄光裕搬动了苏宁孙为民、永乐陈晓、大中张大中同他一起盘道。以此为起点，迅速启动、完成中国家电业第一并购案，更让公众对黄光裕侧目。

　　并购案大白于天下，记者得以近距离感受黄光裕的霸气与野心。

　　面对苏宁发出的种种言论，他并不像一般老板那样说什么“我不评论对手”，而是坚决、犀利地予以回击。对于大中究竟何去何从的话题，他也不会像陈晓那样拐弯抹角暗示，而是直截了当地断言“大局已定”，并用最通俗的语言加以注解。谈到那些对他又爱又恨的厂家，他不做自我检讨，而是立即反驳“他们需要提高境界”。

　　不过，在黄光裕强烈的霸主意志背后，同时混合着谦逊、温和。

　　每每谈起35岁就以105亿元资产荣登富豪榜首，及身价又暴增几亿之时，他总会轻描淡写，一笑而过。

　　在你说话时，他也绝不打断。事实上如果时间允许，他一直都不会因为反对或同意而中断你，而会让你尽兴地说完。然后，他会说出自己的看法，不过即使是反对意见，他也只是简洁地予以修正。或许，昔日的对手陈晓，就是这样被说服，心甘情愿地做起CEO。

　　谈到自己的两个女儿，黄光裕会极为放松地开怀大笑，一副享受而幸福的样子，沉浸于做父亲的愉悦中。

八卦老板

　　当你离开人世后，你希望在墓碑的名字下面刻什么？

　　这个问题有点儿太过遥远。如果到了那一天，我希望最好是无名碑，只让国美的名号永远留存下去。

　　如果让你选择从今往后彻底抛弃的一种情绪，你想抛弃哪种情绪？

　　急躁。因为我做事时非常认真，以求尽快完成，却往往会稍微显得脾气急了些。所以若能抛掉“急躁”这种情绪，应该能将心态调整得更好。

　　细节决定成败 VS 创新才是最后的赢家，哪一个更接近你的理念？

　　我更认同“细节决定成败”，因为对做企业来说，就是成于系统，败于细节。

　　以和为贵，和气生财VS时间就是金钱，哪一个更接近你的理念？

　　“以和为贵，和气生财”确实值得遵守和推崇，但相比之下我更认同“时间就是金钱”，因为人争了半天，无非就是为了在最短的时间内获得更大的成功。

　　如果有个时光宝盒，它可以让未来世纪的人们通过放在里面的物品了解现在这个时代的状况，你会选择放哪三样东西？

　　我还是最希望“国美”能够流传下去。

　　你最喜欢的商业类书籍是什么？现在在读什么书？

　　我比较喜欢看有关名人的、或较有作为的人的传记，但却很少能看完整本。最近事情太多，所以没怎么看书。

　　在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？

　　我接触的层面还有周围的朋友，都对我的帮助非常大，谈不上明确的哪一个是对我帮助最大的。

　　你做出的最艰难的决策是什么？

　　我做事一直讲求循序渐进，所以一直都没有艰难的感觉。

　　你做出的最令你满意的决策是什么？

　　在我看来，零售业并没有什么大事，而是由许多事渐渐积累形成的，所以谈不上什么最满意。如果非要说，那就是我一路毁誉参半地走来，不讳言错误很多，但幸运的是对的比例更多。所以，从这个角度上看，我是最满意的。

黄光裕：

　　1986年，16岁的黄光裕怀揣4000元钱，与比他大3岁的长兄黄俊钦一起，从老家广东汕头凤壶村北上内蒙古做生意。半年后，转战北京，以3万元贷款盘下珠市口一家不足100平方米的服装店，后又很快转向当时非常抢手的家电生意，专营电视机，并于1987年1月1日，为小店正式打出了“国美电器”的牌子。财富之旅由此开始。
　　1990年，黄光裕创建了“脱离中间商，直接从厂家进货签合同”的全新营销模式，成功压缩了家电流通环节成本，树立起物美价廉的形象。
　　1996年底，及时顺应长虹等国产彩电崛起的市场大势，黄光裕将此前的经营国外品牌为主，调整为以合资、国产品牌为主。
　　1999年，黄光裕指挥国美迈开了走出北京的第一步，启动建立全国连锁布局。
　　2000年，黄光裕导演彩电价格“跳水”，一举击垮彩电联盟，成功推进家电连锁渠道大整合。
　　2002年3月，黄光裕首次借壳上市，成立中国鹏润，真正找到了资本市场的切入点。
　　2004年，黄光裕以一场精彩的“左手倒右手”，实现了国美电器的曲线在港上市，并令自己的账上财富迅猛飙升近一倍，以105亿元的资产成为当年“胡润百富榜”中的首富。
　　2006年7月25日，黄光裕以近 53亿港元将昔日对手永乐收编门下，制造了中国家电渠道第一并购案。