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一、缘起 请允许我穿越到2013年5月。开完了2012年的董事会，对新项目这块的投入以及前景我有些担忧，我一直在思考，到底一个公司里，要怎么去经营这些新项目？不同项目出的问题各不相同，可似乎又有规律可循。 比如库存管理不够好，应收管理有缺陷，制造成本居高不下，折旧费用占制费比例高，研发新品一个接一个可没有畅销产品，市场迟迟打不开。 我找老总，顺便聊到了这些问题，对老业务的判断我们是一致的，对新业务的看法逐渐有了共识。快到饭点了，老总说要不我请你吃饭吧，我说我来请你也一样。于是我开车跟他一起到老水口一家饭店，点了两荤一素，就开始边吃边聊了。 回来的路上，老总问我：要不你去管新项目？我回答的干脆利落：可以啊！然后简单商量了一下财务这边如何交接，在给所有新项目做顾问和管其中一个业务之间，最后确定了——管具体一块业务。
二、个人意愿 2013年7月1日，我到了新项目那里上班了。我只有一个目的：帮助项目现有人员把这个业务尽快扭亏为盈。对我个人而言，这是一位12年老员工对公司的忠诚，是一种发自内心的使命感与责任感。但对自己个人发展来说，这可能不是一个好的选择，好多朋友听说我去新项目了，都笑我傻。
三、团队 很快，我跟研发的负责人，市场部经理、制造部经理还有质量部经理就熟悉了，组成了我们核心管理团队。跑客户是研发负责人、市场部经理和我三个一起去。有质量问题，我跟市场部和质量部会一起去客户那。现场管理这块，研发部负责人和制造现场会一起商量，对重新布局以及品质提升等工作，一般都会计提决策。财务是我的强项，对整个经营管理也比较熟悉，更多的时候，我充当总协调的角色，让团队有凝聚力，充分发挥了集体决策的优势。
四、问题解决 发现问题或者说收集问题，然后尽快解决。这是我管理项目最大的收获。产品品质有问题，一定要以最快的速度与客户沟通，找到真正原因尽快处理。其次是交期的问题，在管工厂的时候才知道交期是多么重要的事情。我们为了给一家深圳客户交付新品，全部管理人员都上阵周五加班到11点半，周六加班到10点，然后市场部经理自己开车送去了深圳，我们的目的是要在周六晚上12点前把产品送到客户仓库。为了解决订单不饱满的问题，我们在努力寻找新客户和量大且稳定的订单，成功成为三星的二级供应商，获得了每月200万以上的订单。
五、成本控制 由于产品的材料是非常清楚的，报价的时候我们就知道了BOM成本，每个月制造费用折旧费及租金有10万左右，其他费用是每100万个产品大约10万元。材料损耗与报废需要加强管理。人工成本每个0.27元是偏高的，推行超产奖，员工积极性并不高，后来改成计件工资，把技术员和现场管理的助理等人都纳入进来，这样极大的发挥了大家的积极性。技术员没多久就教会了操作工排除故障的技能，一般问题员工都可以解决。换机种的时候，技术员调机器，采用两班倒的方式，还可以利用闲置的两台周转机提前调试。中间工程测试与摆盘通过自动化设备节省2个人，后段测试，把四台测试仪连接在一个自动化测试设备上，可以节省3个人。很快，人工成本下降到了0.18元/台。
六、日常管理报表 产线每天会有日报，我们办公室里也有当月的每天生产计划与实绩的看板，销售部每天会有销售日报。 生产日报我更关心的是当天单个产品的人工成本，也会关注当月累计平均每个产品的人工成本，加班多了，人工成本整体上升，这是在日报上有及时反应的。努力去比前一天做得更好一些，成为了日报给现场管理者的动力。 生产计划与实绩，是我们的命脉图，如果当月订单不足，一定会亏损，如果当月生产计划完不成，出货一定没有保障，而且可能面临客户减少订单份额的可能。 销售日报，按客户按产品会有汇总 借助这些资料，我自己做的管理表，对每个客户每个产品都有成本及售价管理。成本细分成了BOM材料，人工和制费，借助生产日报，我可以及时把单台人工成本录入，制造费用线可以估计一个数，如果是当月产量达，考虑固定成本摊薄，可以根据实际产量适当下调。研发部和市场部的费用几乎每个月都是那个水平，不会有大幅波动的。
七、共同的追求 一个项目，扭亏为盈的过程是痛苦而又幸福的，亲身体会了“贫贱夫妻百事哀”，舍不得多花一分钱，应酬的时候都在精打细算。核心团队五个人齐心协力，目的非常明确：我们要扭亏为盈，要让这个团队继续存在。不谈远大理想，不说做到行业No.1。我们只是希望这个业务继续保留，让我们这帮人不要离开我们自己的工作岗位。当我算出来有盈利的第一个月，我一个一个告诉核心团队的人，每个人脸上洋溢着幸福的笑，那一幕是我终生难忘的回忆。 | 
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