智能预算及预算管理（课前交流）

本周日（5月20日）在东莞大岭山广场组织《智能预算及预算管理》课程，课前交流分享如下：

2018-5-11

长期资产折旧摊销的系统，会增加3年资产预算，做3年的自动折旧计提。

成本精算分析与控制里的按月直接人工测算模型，是可以在预算中用上的。

采购应付是在全盘帐里有雏形。销售应收管理也有，但更多是借助“客户产品损益明细表”成本核算的结果都会在这个表里完成。最后用这个表生成按月的利润表。

预算很多财务经理都能编，但是资产负债表和预计的现金流量表很难做准。这是一个头大的问题。我在2010年为了解决这个问题，琢磨了一个礼拜。最后想到了把各个模块下面增加自动分录。

预算用不到太多高深的excel技巧，只是一些常用函数。对全盘帐的熟悉与对成本的了解是关键。

增加自动分录，可以把12个月的分录都整合到一个表里做透视汇总。相当于有了12个月的科目余额表，做报表就易如反掌了。以前做预算，没有这个自动分录系统，资产负债表的期末数，很多是估摸着填的。强行把报表调平的。

另外资金的预算也做不准，是根据利润表，考虑了资产增加存货应收应付的变化，一般把现金增加做成利润的80%左右。这些是我们自己拍过脑袋的，所以心里很清楚。

真的把资产、折旧、往来都逐项确认了，费用那些是付现的很清晰的。

按月的资金收支都能算的很精确。这也是我预算思路的一个特色。但是预算毕竟不是全盘帐，不能把每一笔分录都做到像真账那么具体。

上面这个截图是根据制造费用表做的自动分录系统。制造费用要转到生产成本制造费用下，然后要转完工产品成本。这分录都在这下面完成。做预算的时候都很忙碌，很少有人选择这个时候去精雕细琢。

这次要新增的内容还很多，再设计系列管理表格出来。

这个导图没法一下子都完成模型开发。这是我的新构想。导图出来后，就是要做零部件了。各块都要开发模型出来。最后才是模块关联阶段。

这个费用预算只是一个汇总表对应生成分录。

费用预算怎么完成，各部门给了资料如何汇总，有些费用是财务要做测算填列的，这个过程也很重要的。刚才发的是汇总的费用表和自动分录设置。所有模块自动分录都完成了，把分录全部汇总起来，就成了全年的科目余额表了。得到科目余额表，报表基本上都有啦

预算是这几个课程里最容易学的。但是要求也挺高。如果不懂全盘，听了这个也对全盘有了概念。如果不懂成本核算，这个里面也有核算的案例，一做就是12个月的成本。

购产销存，应收应付，资产税费，包括预算管理——财务分析的内容，都在预算里。

这个课程让大家学习预算变得简单，是因为老师已经花了一个多月把十几年预算的经验都融入进来做成了智能模型，自己找数据填了就有答案。课程的学习，重点掌握预算模型的逻辑，也是梳理我们业务的一个过程。在实际预算组织与实施过程中，我们则更多要从管理的角度去考虑如何保证预算目标的实现：销售预算是靠谱的；固定资产采购是否有预算；人工成本如何控制；效率提升制定什么样的目标；可控费用如何做好管控；采购降价制定目标并落实到未来一年的工作中。

2018-5-12

本次课程，重点是讲：

1、如何组织预算

2、这些模型有什么作用、如何使用；

3、如何在业务模块增加分录、实现资金管理；

4、如何做到预算的报表准确、资金准确

5、如何管理、跟踪预算。

想要实现我心中的那个理想模型，结合我以前的经验，还是很费周折就是假设一点数据来实验，都要费很大力气。毕竟是全年的账务要完成，而且要保证每个科目都要做精确。

以前做财务经理的时候，每年做预算都很忙，做好第一稿后还要经过很多次的讨论、修订，根本没有多少时间去开发和优化模型， 预算是全年的账务预演。当然首先是业务的预演——销售预算，然后是投资的预演——长期资产、人员增加，折旧摊销等，然后是采购、生产、销售，关联的应付、应收、税费、成本。

说起来好像简单——就是要全用excel实现。但做的不能太复杂，也不能太粗糙。所以做成自动化模型就很关键了。

企业的销售预算很关键，大企业会编制商业计划书，会从技术、产品、客户、渠道、资源、资金等很多方面去考虑。商业计划书是企业战略的落地路径图，财务需要根据公司的战略/商业计划书去做预算。

一般来说，如果销售预算达成在8成以下，预算基本上就没有多少参考价值了。

我2008~2010年做预算，记得达成率是95~110%，到了11年就不行了，然后一路利润下滑。2011年的预算，我算了一个工厂利润只有5000万，看到结果我自己也怀疑算错了，后来仔细分析，确实每一个要素都是考虑得很合理的。收入略有下降（由于加工业务萎缩，一块重要的自主业务也开始进入衰退期），加上人工成本上涨，而期间费用又不会又太多减少，利润大幅下降已经不可避免了，那个时候我就对产品盈利能力产生了巨大的担忧。

当时认为2010年由8000万，2011年只有5000万是不可能的。所以做完预算后，又要求调高到7000万。可2011年的利润实际数就是5000万。不是没有努力，其实已经通过IE和技改消化了全部分的人工成本上升。主料降价基本也消化了80%的销售价格下降带来的影响.

2018-5-13

场景模拟：

201*年9月15日。财务主管去总经理办公室，聊到明年预算和三年规划的事情。

财神爷\财神奶奶：老总，我们要组织明年的预算了，根据今年前9个月的实际情况，我们全年的收入应该是6亿元，利润6000万。明年的预算定什么调？【自上而下】

王总：根据今年预算达成情况，可能达成95%，因为老产品降价幅度大，新项目研发今年投入了1500万了，全年估计在2000万的研发支出，11月份试产，明年春节后可望批量出货。【有没有新的利润增长点】

财神爷\财神奶奶：我们采购节约赶不上产品售价下降的幅度，估计明年人民币还会继续升值，外销的利润还会受到一定挤压，人工成本明年还会上升，需要在自动化方面加快投入实现一些岗位的自动化改造，新项目新产品试产、客户认定、量产这是一个比较长的过程，如何做好市场推广还需要市场部做好推广费用预算，产品试产、送样需要按照计划的进度完成。该项目已经完成了科技局备案，政府资金的申请，也可以启动了。【充分考虑未来可以预见的影响因素，一方面是让管理者思想保持统一，另一方面也是为明年的工作划重点】

王总：如果新项目投产，需要增加2条流水线，需要增加1000万的固定资产，场地需要重新装修，预计支出在200万。增加人员的办公场地、办公设施等估计在50万。这些预算里都要考虑进去。【固定投资、新增人员、场地】

财神爷\财神奶奶：老项目还需要进一步挖潜，可控费用需要按部门制定目标，和各部门经理签订责任状，纳入绩效考核。像辅料消耗品这些大项的开支，我的想法是推行每万台的消耗量，按照实际产量来确定到底是超标还是节约，目前绝对值的考核不科学，预算没有达成，这些费用就一般都不会超支。【具体的控制措施如何落地，持续改善、消除浪费，把目标和绩效考核挂钩：把措施落到实处、要见实效】

王总：是的，这个需要改革。另外，销售部的应收账款余额过大，我们一直采用仁慈的做法，实现了销售就计算提成。你和人力资源部吴总监商量下，把销售提成要增加净利润和回款这两个指标。【存货和应收是企业管理永恒的重点，王总对公司应收存在的问题，提出了解决问题的方向，做得如何就看“执行力”了】

财神爷\财神奶奶：好的。那预算动员会定在9月22号。我把各部主管召集来开会。我先把各部门的可控费用都整理出来。今年销售计划给市场部多一些时间，务必让他们去逐个客户跑一遍，闭门造车的销售预算太不靠谱。【销售预算至关重要，如何保证准确很关键，从销售开始做，最后看预算结果——自下而上的预算思路】

王总：那先定明年10~20%的利润增长吧。长期资产和装修控制在1000万以内，记得这个是含装修的。自动化改造你让相关部门做好全年的计划，这一块的改造暂不定费用上限，只要评估改造项目的可行性就可以了。【王总担心自下而上的预算会失控，还是给咱打了预防针，给了一个增长的目标，这是管理者管理企业最基本的判断，是综合考虑了行业趋势、企业自身能力、竞争激烈程度、已有客户供应商的合作情况、管理和营销团队现状后的判断。有追求的老板会给团队一个“不可能”的目标，然后让大家为实现这个“不可能”的任务，提前谋划去获取资源，把措施落到实处，最后保证目标的达成】

2018-5-14

预算动员会。

工作内容	计划开始日	天数	计划结束日
预算模板设计	2018/9/22	3	2018/9/24
预算动员会	2018/9/25	1	2018/9/25
销售预算	2018/9/26	30	2018/10/25
费用预算	2018/10/26	9	2018/11/3
资料收集整理	2018/11/4	4	2018/11/7
预算编制、确认	2018/11/8	4	2018/11/11
预算汇总	2018/11/12	4	2018/11/15
总经理审批	2018/11/16	3	2018/11/18

财务主管把1~9月的销售数量，10~12的预计收入、成本费用利润都做了个测算。本年最大的不同是给了销售部门1个月的时间做销售预算。希望销售部各主管分配到业务员，逐个客户去确定来年的销售预测。

可控费用的目标采用工时费用或者按产量定费用的方法，生产管理部、技术部、质量部都很赞成。

采购节约一项，采购开发的经理也伤了脑筋——不断的要求降价，而供应商却面临人工成本上升的困难，而市场部反映产品的售价比竞争对手高，到底是什么地方采购成本比人高？

研发部的副总提了一个建议：把竞争对手的产品拿回来分解——拆成零部件，看看我们的产品和客户的产品到底有什么区别？前期的几个产品的对比分析我们发现了一些问题：

1、竞争对手用的部分零部件和我们的完全一样，而这些部件是我们自己开发了模具的，为何对手的材料和我们一模一样？是否存在技术泄密和供应商用我们的模具为竞争对手生产的情况，如何来避免这个情况的发生？

2、部分零件的设计，让我们的加工工艺比竞争对手复杂，是否需要修改为制造起来更高效的设计方案？客户重新认定和重新开模的费用会有多大？

3、部分产品的工艺，我们自己的设备不够先进，效率低不良高，需要考虑外包给其他厂家去做，成本可以降低50%。

市场部听到提成方案修改后，几位主管都有点小激动。但是也对超期款的管理有点束手无策。有总经理在坐镇，几位主管嘀咕嘟噜了一阵也都接受了。

各部主管在财务经理的讲解下，对如下流程了解的很清楚了：

1、销售部一月时间做完销售预算

2、财务统计工时发给各部门

3、各部门计算本年的各项可控费用【水电费、辅料消耗品、运杂费、通讯费、办公费、应酬费、汽车费用等】的费率（按工时、按万台产品），结合预算的数量和工时分别做可控费用的测算（销售、研发都要做）

4、各部门做好资产、人员的预测

5、3和4一起交给财务，财务做费用汇总和其他费用的测算

6、采购应付、销售应收这些财务来完成，业务部门提供一些辅助的数据资料（比如供应商的账期，18年末的应收应付款在19年首付的月份及金额）

7、其他都是财务的事情了。

总务部经理着急了：你们好像一个一个都懂了，我还没有明白：

财务会给我9个月的费用统计表，我一年的招聘费怎么预测？我维修到底要发生多少费用，新项目相关装修支出和相应的摊销我怎么算？

财务爷/奶奶：招聘费根据需要增加人员的绝对数结合我们流失率来测算；维修费不用按工时定费用，可以总费用上控制即可，新项目厂房办公区的装修，需要做详细的方案，该项费用不算在可控费用里。只需要填好装修预测的表格——长期待摊费用表即可。

生产技术部的经理也举手提问：

我们说要推行自动化，实现部分以机代人，那产品ST是否要做相应调整？

财务爷/奶奶：以机代人这块有投入，有折旧和费用产生，节约的人工成本和这个费用比较，我们另作专门分析，当年技改的这些项目我们不做ST调整。避免没有按时完成让我们ST失真。

人力资源经理也有疑问：各部门把人员做了预测，需要我们配合做什么工作？

财务爷/奶奶：因为除了工资还有其他的一些费用需要预测，所以只需要提供各类人员的工资大致的金额，各部门的薪酬支出以及与人员相关的工会经费、社保费、住房公积金等都由财务统一完成。【人力资源经理真担心有一天自己会失业，为什么财务主管懂这么多呢？】

总务部经理：我现在明白了，把你给我的费用表，我把数据清理掉，把我要填的那些可控费用填上预算数据就可以了。

2018-5-15

老师，我想问一下，销售预算需要30天这么久呀？

我们多给他们一点时间。要逐个客户去走访。否则销售部门容易拍脑袋，一个月时间，对很多公司来说，还太短了。
走访客户，客户明年的规划如何，他们对市场的判断如何，再结合我们竞争对手的情况和行业的整体景气度。客户提供的数据，销售会做一些调整，一般会打个折扣的。但是新产品，预测难度就很大了。也许一飞冲天，也许一蹶不振。
那这个销售预算比较难些的，预算就是销售这块的预测有难度。
这个准确度决定了我们忙几个月是否有意义。差太远了，打击士气，考核不好落地，人都不知道何去何从。我记得以前我做预算，每年都是要增长50%以上的。而且年年都会达成并超出预算的。
2013年，我们一些新项目，员工听了亏损，很多就自己辞职走了。他们觉得项目看不到希望，也就没有自己的空间而预算的时候，我们根据销售预算，把成本费用算出来，知道利润是多少了。我们就知道要从哪些方面去开源节流。好的预算就像天气预报一样你带着雨伞保准用的上的。至于湿身到何种程度，那又是下雨的时候的事情了。
至少很多事情是可以晴带雨伞、未雨绸缪了。比如说我们预算出来利润是5000万，老板想至少也得是7000万啊。简单的降低成本控制费用，省不出2000万的。所以，就会先考虑让销售的人去想办法。
怎么扩大销售份额，是否考虑降低价格多拿点单回来。销售预算把那些打了埋伏的都找了出来，接下来就要真到实枪去分解任务了。材料成本降低多少，人工效率提高多少，可控费用降低多少，研发销售管理各控制在什么水平。把目标分解后，保证利润是7000万。
然后就是各部门自己去想方法寻对策了。目标定了，做成考核指标，达成了就能多拿奖金，达不成奖金就贡献给了其他部门了。就像有一条辫子在赶着，每个部门都会努力去完成自己的目标、不甘落后。我们从销售预算，讲到了费用预算和费用控制，讲到了预算的绩效管理。

2018-5-16

学习没有什么基础好与坏的问题，也没有经验多与少的问题。只有学和不学的区别。
不学别人的经验方法，自己可以摸索，但是时间会长一些。
俗话说的好，纸上得来终觉浅，方知此事要躬行。学还需要用才能真正变成自己的东西。我努力把每个课程都做出一些模板工具给大家去用，这些模板工具先学会用，然后试着去搞懂它，最后是把自己修改这些模型用于类似的工作上。知识与能力之间，桥梁是学习与实践，而实践不一定是在工作中要做过，而是有没有当成自己遇到那样去认真对待并练习。
财务经理除了经验丰富，变通能力也比一般人要强。做领导最后带团队的能力强，自己不一定要什么都很强的。成本规范与核算、财务分析、预算这些我们必须要会。否则做不好工作。
我们管不好手下还不是大问题，如果是自己能力不胜任就很糟糕了。做领导最大的好处是，可以花钱雇人来完善自己的团队。所以，考那么多的证，把自己学得跟专家那么厉害也不一定是好事，你越能干越干的多，拿的未必多。
有句话说的好：财聚人散，财散人聚。我们自己拿的工资高，但是人少，自己也不轻松，没帮老板把该请的人请回来，自己累是必然的。如果是帮老板把财散了——花钱雇了必须的人，那我们团队很强大，在公司也有地位，也能做出贡献。这就是财散人聚的道理。
这个道理不止是老板要懂，做领导的也要懂。
一个领导如果加工资只想到自己，迟早成光杆司令。如果处处想着手下，自己就有老板为你考虑了。给股份或者其他奖励都是可能的。这是我对我们准财务经理们的叮嘱。
盯着目标不放，实现了的时候并不开心，也不快乐。真正的快乐是自己在过程中的体验。学习或者工作，我们以后地位变了，待遇变了，回首觉得无悔的是自己的那些经历，而不是账户上的那个数字。
亲情、友情、企业的那个圈子，这一切才是反映了真实的自己。善待家人，善待周围的人，也是在善待自己。
我们学得了财务经理的本事，也许还会跟着自己的伯乐很多年。证明自己并不是一定要跳槽。我05年开始管理工厂的财务，真正做财务经理是2012年的9月。而我2013年7月我就离开财务了。
因为我的伯乐当年留下了我，给了我做会计的机会。所以我一直呆在他手下，让他可以不来上班。但是待遇上我觉得并没有亏待我。
今天闲聊这些，是因为我如果只教专业技能和经验，就不是一个合格的老师，趁着这个机会和大家随便聊聊。也没打个草稿，没有什么章法。
大致的意思还是清楚的：做事先做人，去享受奋斗过程中的快乐，记得财散人聚的道理善待自己的手下。

2018-5-17

两个重要模型介绍

我做了一份12个月的制费分摊模型。原想一个表里搞定，冥思苦想也没能完成。最后做成了按月分摊的模型，但是这个模型很智能，只要把月份维护好，就可以完成取数和分摊。
这几天我一直思考的另一个问题是，如果产品很多，按照BOM展开，逐个物料去分析向谁采购的，然后去计算结算期。最终目的是要计算出来每月付款多少，这将成为一个庞大的数据库。
很多企业可能无法做到这一点，如果无法做到必须要有替代的方案的。替代方案是把物料分大类，或者对总体应付款的付款条件分别统计金额。比如我们这个月采购1000万，10%是当月付，20%次月付，40%是次2月付，还有30%是可以次3月付的，这种大数据管理的思路，可以简化工作量，而我们根据历史数据也可以测算出对应的比例来的。
这个模型我也设计了很久。 采购付款模型简化版，我用了2个思路，一个是把2014年末的应付账款分别是哪一个采购的，另一个是8~12月采购的总金额（部分已经付款了）。
这两个思路都可以。
第一种思路相对来说工作量大一些，适用于应付管理很规范的企业适用，可以准确计算2014年末的应付款在2015年是那些月份支付、支付多少钱。
第二种思路则是偷懒的做法，把四个月的采购维护上来，利用统一的公式即可完成后续付款的预测