2019，往管理会计方向努力

这几天我一直在思考，如何让财务团队增加管理的职能？当下很多企业不会单独设置管理会计岗位，而财务经理、财务主管为了应对审计，要协助业务部门做一些具体的工作，更多的精力在部门间的沟通协调上，而对具体业务块的管理职能深入度不够。我的构想是，通过对财务骨干人员进行系统的培训，把各业务块里涉及的财务管理职能赋予给具体的岗位或人员【有些岗位配置因为日常工作量过大无法兼顾管理，则指定具体的人员协助来履行这部分的管理职能】。

推行管理会计，先从两个方面来分析其价值：

一、切实提升财务的管理职能

1、员工维度：个人能力提升、增强自身竞争力、工作的贡献增加、价值提升、打开员工的上升空间；

2、业务维度：业务部门需要更多的财税知识、让企业在竞争中获得优势，可以加大消除浪费的力度，对公司降低成本有很大帮助；

3、公司维度：提升企业管理水平，提升公司盈利能力，控制业务流程中的风险，让公司资产质量显著提升，股东利益获得更多的增长；

4、财务维度：财务部一方面可以创造更多的价值、更好地为业务部门提供财税支持，完善服务职能。

二、培养公司自己的管理会计/思维

1、服务业务、监督业务：为业务部门提供财税支持，同时也可以发现业务流程中更多的问题点以便及时改善。

2、创造价值、开源节流：财务需要努力去做增值的工作，而且要努力去与业务结合才能创造更大价值。需要财务支持的工作主要有：资金管理、研发管理、采购应付、销售应收、库存管理、投资/技改管理、成本管理，只有借助业务，才能去实现开源节流。

3、业财融合、横向共享：财务服务于业务，业务熟练使用财税知识，我给采购系统上过《购好—采购相关的财税知识》，用的都是平时和业务部门一起做过的案例，税、汇率、账期综合起来算真实的成本，比较怎么买才是成本最低。给销售部门业上过《卖好—销售相关的财税知识》，自然也是把商业谈判中涉及财税知识结合实际案例来展开。讲他们的事，说我的财税，我的财税知识悄悄增强了他们的功力。给研发部门讲财税知识，我把他们都当成是未来的总经理，让他们学会算自己公司的账。他们很多是项目经理，他们对这些并不陌生。三张报表，还有如何算产品损益，如何对外报价【区分内外销，考虑成本加成、成本费用加成、替代老产品、参考竞争堆收四种情况，2*4=8，一个模型里就有了8种报价的选择】。