成本专题分享（12）

第三章、报价即经营

【有些公司报价，是业务员随便编一套数据，客户一看就发现漏洞百出，而且报价很离谱，有位仁兄给客户报价居然比公司的BOM成本还要低。还有一个奇葩的案例，公司内部估算了研发人员每小时的成本比如560元一天，那就70元一小时，给客户研发项目估算了一个工时数1万小时，然后讨价还价按60万签合同。事后统计，该项目发生的研发支出一共600多万，公司销售部、研发部对财务费用核算都产生了怀疑。但查看了费用明细后，他们开始怀疑历任的数学老师了——大喇叭喊起来：以下员工的家长，请找数学老师退学费】

第一节、订单，我们能拿下来么？

做订单评审，企业PMC和销售部一般关注的是：机器设备产能、直接人员数量、物料、客户纳期；技术部门关注的是：技术参数、产品性能、品质；对外报价的时候，很多企业关注的是：竞争对手会报多少？然而，谁关心客户是否靠谱，以后货款是否安全？谁又关心着买卖到底有没有利润？

君莫笑，赔本赚吆喝，菜市场如此的咱见的少，可企业里的业务赔本赚吆喝可多了——几乎家家都有，美其名曰：将以有为也——图以后大订单、其他机会，暂时亏损是故意选择战略亏损。

案例1：饥不择食——客户有毒

某企业初创，母公司作为投资人满眼是殷切的期待和美好的祝愿；公司领导层是踌躇满志、意气风发憧憬着美好的未来；销售人员摩拳擦掌个个争先——只要能把买卖谈成，什么都好说。于是在华强北找到了一批“***贸易公司”的客户。现款现货走起，几个月之后，有些表现好的陆续改成了月结。风平浪静几个月之后，发现这些客户突然增加订货量，众人都说莫不是苍天有眼让我们站在了风口？然而，美梦惊醒得很快，待要对账结算时，发现好多家都联系不上了。赶紧跑去一看，门脸已经换作别人家了。走了一圈，彻底懵圈——是传说中的跑路，中奖了？

如果知道果子有毒，虽然饥渴难耐，吃还是不吃？

订单是否是公司需要的，这是首先要判断的事情。一方面从自身考虑，无论从战略角度还是从获利角度，或者从技术、研发、制造能力以及资金考虑；另一方面从客户的角度考虑，需要关注客户信用以及货款安全，杜绝量小、获利空间小以及行业地位差的客户。

然后才去根据自身的制造成本以及业务维护的费用，考虑报价的竞争力、投资回报率等实实在在的东西。大环境不好的时候，稳健的运营策略不至于让企业失血过快过多。资金上安全的那些企业往往“剩者为王”，看人建高楼，看人做并购，也看人大厦倾塌。

案例2：两家大客户的订单把公司整没了

某企业于2008年成立，因为投资方跟三星LG比较熟悉，很多订单都来自这两家企业。2015年，两家企业都给了该公司新产品的大量订单。本来是天大的好事，可因为技术上的一些问题，导致产品无法完成交付，从2016年开始，两家客户都扣押了之前的一些货款。导致该公司流动资金短缺，工资发不出去，供应商货款无法支付，不得不进入停产状态。几经周折也未能完成重组，于2018年进入破产清算程序。

当一年赚一个亿，就想着3年后要IPO。当下很丰满，谁知很快变骨感。这回让人不由得扼腕叹息：听说过饿死的，谁承想还有撑死的。

案例都有些偏，我们回到正题上来。作为企业经营管理，对订单的评审确实是至关重要的事情。做决策的时候是否该先问问：这个钱咱能赚它么？直奔主题法简单粗暴，可会让我们盲人摸象后做决定要好得多。比如：

1、按技术水平和制造能力有保障

2、真正理解了客户的要求，可以按他的要求如期交付产品

3、能从市场上找到相应的设备、人才以及物料

4、质量风险可控，质量成本可以保证在合理水平

5、有能力把总的成本降低x%：具体分解材料x1%，ST下降x2%，可控制费下降x3%，销售和研发可以控制在收入的y%

6、资金上可以保证至少3年不会有问题

7、不会有涉税、报关等风险

也许上面任何一项出问题，都可能导致翻车。